ПРОБЛЕМНА СИТУАЦІЯ « ХТО ВИНЕН?»

Світлана Боровських, старший консультант Strategic Group, з жахом чекала майбутньої звітної наради з клієнтом. Коли їй доручили зайнятися проектом ІнтелектСервіс, вона вважала це великою удачею. Завдання, поставлене перед консультантами Strategic Group Романом Кривенко, генеральним директором даної компанії, що утворилася в результаті злиття двох організацій, спочатку здалося дуже простим: узгодити стратегію двох у минулому незалежних компаній, що стали тепер єдиним цілим. Але, тільки-но приступивши до роботи, Боровських зрозуміла, що зробити це буде набагато важче, ніж вона думала. Нова організація дійсно потребувала допомоги - але не тієї, про яку говорив клієнт. І що ж тепер Світлана Боровських і Юрій Руденко, її партнер по цьому проекту, повинні сказати замовникові?

Кривенко, зі свого боку, теж готувався до цієї зустрічі без особливого ентузіазму. На його думку, консультанти створили набагато більше проблем, ніж зуміли вирішити. Більше того, йому довелося мати справу зовсім не з тими людьми, яких він найняв для виконання замовлення. Де весь цей час був старший партнер Strategic Group Єгор Говоров, який брав участь у переговорах? Може, ці Боровських і Руденко просто занадто молоді і недосвідчені? Кривенко почував себе обдуреним. Про що йому говорити з ними на завтрашній нараді? Може, слід негайно відмовитися від їхніх послуг чи все ж таки спробувати якось виправити становище?

Історія, яку розповів консультант

«Чому все так вийшло?» - сумно зітхаючи, думала Світлана Боровських. До восьмої ранку, часу звітної наради з найсварливішим з клієнтів, з якими їй доводилося працювати, залишалося менше 12 годин, а вона все сиділа в своєму кабінеті, нервово барабанячи пальцями по зразково прибраному письмового столу. Охайні стопки документів з описом стратегії двох колишніх компаній і записом бесід з їх співробітниками майже закрили блок-схему управління, яку вона накреслила для проекту ІнтелектСервіс, і Світлана рішуче відсунула їх убік, щоб поглянути на схему в черговий, чи не в сотий раз.

І куди подівся Юрій, який побіг у найближчий суші-бар, щоб купити вечерю? Перекусивши, можна було б, нарешті, повернутися до роботи. Удвох вони напевно зуміють швидко розробити тактику захисту. Адже завдання, поставлене перед ними ІнтелектСервісом, здавалося таким зрозумілим - на перший погляд...

Справді, спочатку Світлана, старший консультант консалтингової компанії Strategic Group, вважала несподівано отримане замовлення від ИнтелектСервісу великою удачею. Вона згадала, як раділа, коли їй зателефонував директор по роботі з персоналом. Розмова була короткою, з неї Світлана дізналася лише, що компанія Інтелект злилася з Техносервісом і новий генеральний директор компанії ІнтелектСервіс, Роман Кривенко, запропонував Strategic Group виконати не надто складне завдання: узгодити стратегії у минулому двох компаній, що тепер стали однією. Старший консультант, якому було доручено цей проект, раптово звільнився, і Боровських, з її досвідом роботи в галузі інформаційних технологій, здавалася ідеальною заміною. Strategic Group і ІнтелектСервіс вже домовилися про оплату і терміни виконання замовлення, але робота ще не розпочалася. Чи могла би Боровських цим зайнятися?

Світлана з радістю погодилася. І хоча їй ще не доводилося мати справи зі злиттями, шість років успішної роботи у сфері консалтингу підказували їй, що завдання зведеться головним чином до порівняння двох корпоративних стратегій і бесід з представниками замовника. Вона була впевнена, що швидко впорається із завданням, якщо на етапі підготовчої роботи не виникне ніяких ускладнень. Тим більше, що рентабельність проекту безпосередньо залежала від термінів виконання. Її партнером повинен був стати молодший консультант Юрій Руденко, який пропрацював у Strategic Group близько двох років, - про це вона теж дізналася з того телефонної розмови. Руденко був прикріплений до цього проекту з самого початку. Згадуючи все це, Боровських знов важко зітхнула. Як би їй хотілося звинуватити у всіх теперішніх неприємностях Юрій або кого-небудь ще! Але звинувачувати не було кого. З самого першого дня Руденко показав себе надзвичайно старанним працівником.

Переконавшись у марності блок-схеми, Боровських відклала її в бік. Усі можливі терміни закінчення роботи давно пройшли. Як же вийшло, що такий простий проект перетворився на справжнє покарання? Яку помилку вона зробила? Світлана відчувала, що вмирає від голоду.

Спочатку це здавалось непоганою ідеєю

Боровських згадала першу нараду з новим клієнтом, що відбулася майже відразу після того, як вона дала згоду брати участь у проекті, - всього два тижні тому. Хоча Роман Кривенко здався їй занадто самовпевненим і зарозумілим, тоді вона вважала таку манеру типовою для підприємця середньої руки, що став генеральним директором великої компанії. «Напевно, мені слід було поставитися до нього серйозніше, - з жалем подумала вона. - Може, я не помітила щось важливе, прийнявши його слова за звичайні в таких випадках банальності?»

Світлана спробувала пригадати, що саме сказав тоді Кривенко. «Хоча моя компанія придбала Техносервіс, і я став головою ради директорів і генеральним директором, злиття двох наших компаній було об'єднанням рівних. Кожна з них мала свої сильні сторони, і наші співробітники це добре розуміють», - здається, щось на кшталт цього. Вона згадала, як підбадьорюючи усміхалася йому, слухаючи банальні фрази: врешті-решт, він був їхнім клієнтом.

Боровських пригадала і як Кривенко пояснював їй, чому інтеграція двох компаній пройшла настільки гладко. Він говорив, і Світлані здавалося, що їй читають лекцію. «Секрет успіху полягає у ретельному попередньому плануванні і хорошій взаємодії - від початку і до кінця, - заявив тоді Кривенко і додав: - І оскільки всі основні проблеми, пов'язані з інтеграцією, були успішно вирішені, нам залишилося лише розробити єдину робочу стратегію і спільні методики, ефективні з точки зору бізнесу, і що враховують інтереси обох сторін». Кривенко був абсолютно впевнений, що розробка єдиної робочої стратегії і загальних методик не викличе жодних труднощів. Він також ясно дав зрозуміти, що, оскільки стратегії двох компаній мали багато спільного, він не бачив необхідності створювати щось нове.

«Я вже попередив наших топ-менеджерів, що ви зв'яжеться з ними, і попросив їх усебічно сприяти вам, - повідомив Кривенко. – Тому обов'язково поспілкуйтеся з представниками обох компаній, щоб ніхто не відчув себе обійденим».

Отримавши список співробітників, з якими вона мала поговорити, Боровських відчула сумнів: чи справді все було так просто, як здавалося? Невже всі ці люди дійсно зуміли досягти згоди? Світлана читала газети і знала: до цих пір злиття ніколи не проходили гладко. Щоправда, їй було відомо і те, що Кривенко практично з нічого зумів створити надзвичайно успішну компанію. Він здався їй дуже рішучою людиною, здатним змести будь-яку перешкоду і досягти всього, що задумав. Тому, залишивши свої сумніви при собі, Боровських з показним піднесенням схвалила програму дій. За два тижні передбачалося провести чергову нараду, щоб обговорити можливі проблеми, а за місяць - представити підсумковий звіт.

Озираючись на минуле

Боровських тепер дуже шкодувала, що в перший тиждень роботи над завданням Кривенко їм з Руденко не вдалося зробити більше. Ще два дні після зустрічі з Кривенко вона витратила на попередній проект, який не встигла закінчити. За цей час Руденко зібрав безліч матеріалів і документів, що відносяться до стратегій Інтелекту її колишнього конкурента, Техносервісу. В останні дні першого тижня вони проаналізували обидві стратегії і склали списки подібностей і відмінностей, причому останній вийшов набагато більшим. Боровських скривилася, згадавши, як вони з Руденко здивувалися тоді такій безлічі розбіжностей. Чому це не стало для них попереджуючим сигналом?

І чому вони не надали ніякого значення тому, як важко було домовитися про зустріч з іншими вищими керівниками компанії? Двоє з них відразу ж після розмови з Боровських передзвонили Кривенко, щоб уточнити, чи треба їм спілкуватися «з цими чужинцями». Коли Руденко жартома зауважив, що «чудово налагоджена комунікація, як видно, закінчується прямо за дверима кабінету Кривенка», Боровських лише похмуро посміхнулася і порадила йому серйозніше ставитися до роботи. Перш за все, вона вирішила зосередитися на такому чутливому питанні, як політика в області винагород: найважливішими проблемами слід було зайнятися в першу чергу.

Від поганого до гіршого

Перша бесіда, та сама, що задала тон іншим, відбулася з Катерина Любченко, ввічливою, але дещо сухою дамою, яка займала в ІнтелектСервісі посаду директора по роботі з персоналом. Коли Боровських запитала, як вона оцінює політику в галузі винагород консультантів, та досить холодно відповіла, що могла б зберегти їхній час, порадивши ознайомитися з корпоративним статутом компанії ІнтелектСервіс. «Перед злиттям ми переробили нашу систему винагород, щоб зробити її справді бездоганною, - пояснила Любченко і додала: «Застарілі схеми, прийняті в Техносервісі, не відповідають сучасним потребам організації».

За словами Любченко, персонал Техносервісу «мало не померли від щастя», дізнавшись про перспективу переходу на систему винагород, прийняту в Інтелекті. Однак Боровських і Руденко не вдалося з'ясувати, що означали її слова. Усього через 20 хвилин після початку бесіди секретар Любченко перервала їх, нагадавши своєму шефові про наступну зустріч. І коли Катерина випроваджувала їх з кабінету, Боровських здалося, що її обіцянку відповісти на будь-які питання в більш зручний час - лише виверт, щоб швидше звільнитися від них з Руденко.

Наступним співрозмовником консультантів став Тарас Федорак. Колишній директор по роботі з персоналом Техносервісу, Федорак не мав ані найменшого уявлення, про що збиралися розмовляти з ним консультанти. Він повідомив, що Кривенко не попередив його про їхній візит, додавши: «Але це й не дивно, оскільки з часу злиття я взагалі не маю ніякої інформації. Може, хоч ви розкажете мені про плани Кривенко?»

Боровських добре пам'ятала, яку незручність відчула, повідомивши Федорак, що нова компанія ІнтелектСервіс планує перейти на систему винагород компанії Інтелект. Його реакція була дуже голосною та емоційної: «Ви дізналися про все це від Катерина Любченко, чи не так? Але ж їй відомо, що було вирішено використовувати систему винагород Техносервіс. Всі знають, що наші ІТ- шніки найкращі на ринку, і вони не погодяться ні на які зміни в оплаті! Перед злиттям Роман Кривенко обіцяв, що нічого змінюватись не буде. Ми з Катериною говорили про це сто разів, і єдине, що ми погодилися перейняти у Інтелекті, - це їх комп’ютерну програму розрахунку оплати праці. Ось побачите, коли розробники та консультанти Техносервісу - дізнаються про це, у нас буде ціла купа заяв про звільнення!»

Згадуючи ту сцену, Боровських змушена була визнати, що, швидше за все, впустила шанс розібратися в тому, що ховалося за парадним фасадом цього злиття. «Все, що прийшло мені тоді на думку, - це спробувати якось заспокоїти Федорак, - зітхнула вона, - я просто вирішила, що чогось не зрозуміла. Але ж було очевидно, що Катерина Любченко саме себе бачить на місці керівника, тому і не сприймає Федорака як рівного.

Зустрічі з директорами з маркетингу обох компаній також викликали здивування. Наприклад, Сергій Тарасенко, перший віце-президент Інтелекту, відповідальний за маркетинг, у розмові з ними коротко описав організаційну структуру нової компанії. З його слів випливало, що його колега Григорій Майструк, віце-президент з маркетингу Техносервіс, був його підлеглим. А якщо вірити Майструку, виходило, що вони з Тарасенко займають однакове положення і обидва, як директори з маркетингу, безпосередньо підпорядковуються Кривенко. Після галасу, піднятого Федорак, Боровських вирішила нічого не говорити їм про це протиріччя. «Ну і хто я після цього? Хитрий політик чи просто боягузка? – із сумом думала вона тепер. - Напевно, і те і інше».

Потім Боровських згадала зустрічі з двома менеджерами філій, у яких вони з Руденко сподівалися знайти більше розуміння. «І як тільки ми могли бути настільки наївними?!» - Дивувалася тепер Світлана.

На ці зустрічі консультанти вирушили окремо, оскільки філії знаходились в різних містах, а час коштував дорого. Боровських розмовляла з Петром Сторожуком, менеджером одного з найуспішніших філій Техносервісу. Провівши Боровських до свого кабінету, Сторожук щільно зачинив за собою двері і, знизивши голос трохи не до шепоту, попросив її тримати їхню розмову у секреті. Але ви не повинні цьому вірити, - повідомив Сторожук і додав: «Кожен з учасників злиття продовжує дотримуватися власної стратегії, між топ-менеджерами компаній-попередниць немає практично ніякої взаємодії. Кривенко беруть гордощі, що зумів зробити таку грандіозну справу - об'єднав дві фірми, - і ні в кого не вистачає духу сказати йому, що це злиття було величезною помилкою».

А в цей час Руденко розмовляв з Борисом Мінко, який раніше працював в Інтелекті. Мінко відразу ж заявив Руденко, що у нього і без того дуже багато справ, щоб займатися ще і стратегією, а злиття, наскільки йому відомо, пройшло досить успішно. Його філія продовжує дотримуватися стратегії Інтелекту, і він, Мінко, не бачить ніякої необхідності в ній щось міняти. Коли ж Руденко почав задавати питання про подальший розвиток компанії, Мінко відіслав його до корпоративного статуту Інтелекту. У наступній телефонній розмові з Боровських Руденко зауважив: «Мінко не сказав нічого, що хоч на йоту відрізнялося б від політики компанії». Боровських тоді подумала, що, можливо, вона змогла би витягти з цього Мінко більше, ніж Руденко. Напевно, не слід було відправляти молодого і недосвідченого консультанта на таку важливу зустріч одного.

Що робити?

Стук у двері змусив Боровських згадати про те, чого вона більше всього потребувала в той момент, - про вечерю. Руденко увійшов до кабінету з пакунками іжі. «Прошу вибачення, що затримався, - сказав він з винуватою посмішкою, - але я намагався вибрати найсмачніші страви для нашої команди».

Боровських розсміялася: «Добре зараз повечеряємо, а потім подумаємо, що будемо говорити завтра вранці нашому дорогому містеру Кривенко».

Історія, яку розповів клієнт

Роман Кривенко, голова ІнтелектСервіс, дивився у вікно свого кабінету, що знаходився на дванадцятому поверсі бізнес-центу «Парус». Час був пізній, і вулиці ділового центру Києву майже спорожніли. Кривенко повільно повернувся в кріслі і опинився перед скляною перегородкою, яка відділяла його кабінет від офісу. Великий простір, обгороджений скляними панелями, був заставлений письмовими столами та офісним обладнанням. Монітори комп'ютерів мерехтіли. Було незвично бачити це завжди заповнене людьми приміщення абсолютно порожнім.

Думки Кривенко повернулися до наради з консультантами зі Strategic Group, призначеної на 10 ранку, і він зморщився. «Я найняв цих людей для вирішення простого і абсолютно зрозумілого завдання: допомогти об'єднати корпоративні стратегії і програми на завершальній стадії злиття нашої компанії з Техносервіс. Але ці чортові консультанти, створили більше проблем, ніж зуміли вирішити!»

Згадуючи, через що довелося пройти його організації в період злиття, Кривенко стукнув кулаком по широкій ручці крісла. «Ми і мої люди проробили силу-силенну роботи зовсім не для того, щоб дозволити двом недосвідченим консультантам зруйнувати все до бісової матері. Якби Матвієнко був живий, він з'їв би їх на сніданок», - подумав Кривенко.

Відвертий мезальянс

Пам'ять повернула Кривенко до часів 10-річної давнини, коли він зі своїм другом і партнером по бізнесу Михайлом Матвієнко щойно відкрив ІТ - компанію Інтелект. Хоча вони обидва мали достатній досвід роботи з розробкою програмних продуктів, більшість рішень, пов'язаних з веденням бізнесу, завжди брав на себе Кривенко. Матвієнко ж вдалося згуртувати навколо себе команду досвідчених і відданих справі професіоналів. Разом вони пережили нелегкі часи і декілька серйозних економічних спадів, і їхня компанія незабаром завоювала повагу у спільноті ІТ -професіоналів.

У 2006 -му, після стабільного зростання, ділова репутація фірми досягла небувалої висоти. Кривенко відрізнявся здатністю безпомилково визначати, які саме інформаційні рішення необхідно запропонувати клієнтові. За останні п'ять років доходи Інтелекту значно зросли, оскільки серед її клієнтів було багато потужних вітчизняних компаній. Під керівництвом Матвієнко компанія блискуче справлялася з проблемами, супутніми швидкому зростанню, і її філіальна мережа стала ще ширше.

Проте насолода від успіху незабаром набула гіркого присмаку, Кривенко й досі гостро переживав втрату Матвієнко, який раптово помер від серцевого нападу три роки тому. «Якби тільки Михайло був зараз живий, - з гіркотою подумав він. - Йому завжди краще вдавалося ладнати з персоналом. Він умів згуртувати людей і нікого не давав скривдити. А у Станіслава Макаренко немає і сотої часини цих якостей!»

По суті, саме смерть Матвієнко стала поштовхом до злиття. Коли сім'я Матвієнко продала свою частку бізнесу, Кривенко став найбільшим акціонером компанії. І ось, незабаром після смерті Матвієнко, президент Техносервісу Станіслав Макаренко на футбольному матчі за участю «Шахтаря» запросив Кривенко повечеряти. У тихому ресторанчику Макаренко звернувся до Кривенко з питанням: «А що, якщо нам перестати воювати один з одним і об'єднати наші сили? Який сенс продовжувати ділити цей пиріг, якщо можна його збільшити?» Кривенко згадав, як спочатку вагався: він звик одноосібно керувати справами фірми, працюючи з людиною, яку вважав рідним братом. У що перетвориться Інтелект, якщо приєднати до неї Техносервіс?

Однак, Кривенко вирішив серйозно поставитися до пропозиції Макаренко. Врешті-решт, обидві фірми займали майже рівні частки ринку, і Кривенко знав, хоч і не любив про це говорити, що останнім часом Техносервіс розвивалася набагато швидше, ніж його власна компанія. Техносервіс працював переважно з молодими швидкозростаючими компаніями, тоді як Інтелект орієнтувалася на підприємства з поважною історією, які давно функціонували на ринку. До кінця вечері було знайдено достатньо можливостей для синергії, щоб Кривенко переконався у доцільності злиття. «Швидше за все, ви маєте рацію, Станіслав, - сказав тоді Кривенко. - Наші витрати знизяться, доходи зростуть, і ми залишимо всіх далеко позаду». У наступні три тижні Кривенко і Макаренко зустрічалися кілька разів.

Ще через тиждень президенти домовилися підняти питання про злиття на засіданнях рад директорів своїх компаній. Директори Інтелекту одностайно підтримали свого президента, як, однак, робили в більшості випадків. Тому Кривенко трохи здивувався, дізнавшись, що топ-менеджери Техносервісу висловили сумнів в доцільності злиття: зрештою, їх президентом був Макаренко, а не хтось інший. Але потім всі питання були узгоджені, і Техносервіс також схвалила злиття. «Їм, напевно, не сподобалося, що в новій компанії моє ім'я буде стояти на першому місці, а сам я буду генеральним директором, тоді як Станіслав - президентом, - сказав після того випадку Кривенко дружині, - і це цілком природно. Напевно, вони бояться, що у нас вже достатньо членів ради директорів, і вони не ввійдуть до його складу. Але їм нема про що хвилюватися, мені стане в нагоді досвід кожного з них».

Не дуже складна наука

«А може, ми все ж таки дещо поквапилися тоді, після рішення про злиття? - Міркував Кривенко, глибше сідаючи в крісло. - Сподіваюся, у людей було достатньо часу, щоб пристосуватися до нових умов». У попередні три роки пережили злиття кілька прямих конкурентів Інтелекту, і знову створені компанії здавалися цілком успішними. У випадку ж Інтелекту і ТехноСервісу здавалося ще простіше: обидві компанії діяли в одному сегменті інформаційних продуктів, обидві надавали клієнтам повний набір послуг із інтеграції інформаційних продуктів і широкий спектр відповідних консультаційних послуг з інформаційних технологій та інформаційної безпеки бізнесу. Навіть розміри та місцезнаходження їхніх філій часто збігалися.

Кривенко розумів, як важливо прискорити об'єднання двох корпоративних культур. Він навіть склав заяву, яку зачитував під час своїх публічних виступів: «Всі, хто знаходяться в одному човні, повинні гребти в одну сторону. До злиття наші компанії мали унікальні культури, але зараз всі ми готові забути про відмінності між нами. Починаючи з цього моменту, наша компанія буде діяти як одне ціле, а не як дві самостійні організації». Коли ж хтось із галузевих аналітиків запитав у Кривенко, наскільки значні відмінності між двома компаніями і скільки часу буде потрібно, щоб їх подолати, той відповів: «Послухайте, якщо ми зі Станіславом зуміли із суперників перетворитися на партнерів, то й наші люди зуміють подолати відмінності. Не така вже це складна наука. Всі ми займаємося однією справою, і тільки великі гравці мають шанс вижити».

Кривенко отямився від спогадів. «Ніяк не зрозумію, чому з цими консультантами нічого не вийшло, - подумав він, дивлячись на порожній офіс. - Відмінності між Інтелектом і Техносервісом подоланні. І всі вони у нас під контролем: система винагород, стратегія і тактика, ієрархічна структура, назви посад. Узгодити все це не так вже й важко. Це нудна і копітка, але не складна робота. Не така складна, як створення нових фінансових інструментів!»

Прикрість через консультантів

Кривенко згадав, що звернутися до послуг фахівців Strategic Group йому порадили колеги по бізнесу. На переговорах були присутні старший партнер Strategic Group Єгор Говоров, старший консультант Анастасія Романова і молодший консультант Юрій Руденко. Майже відразу ж прийнявши їх пропозицію і внісши до неї лише кілька незначних поправок, Кривенко через кілька тижнів призначив першу робочу нараду.

Він також згадав, яке відчув роздратування, зрозумівши, що йому доведеться працювати зовсім не з тими людьми, з якими він зустрічався на переговорах. «Так це була всього лише приманка, - пробурмотів Кривенко. - Привели старшого партнера, щоб укласти угоду, а потім кинули клієнта, який їм довірився, на двох молодиків, які ще й справжніх справ не нюхали. Я повинен був підняти шум ще тоді, на першому засіданні». Кривенко зітхнув. Навіть його власні діти були старші цих Боровських і Руденко.

Через те, що заміна консультантів зовсім збила його з пантелику, Кривенко на тій першій нараді дуже вже намагався підкреслити важливість деяких основних моментів. Він навіть зачитав Боровських і Руденко кілька уривків зі своєї промови, присвяченій об'єднання двох компаній. «Я впевнений, що, виклав завдання досить чітко», - тепер він звертався до порожнього приміщення.

Я цілком чітко пояснив цим консультантам, що їм потрібно, а чого не потрібно робити. Я ясно сказав: «Ніякої нової політики. Тільки об'єднання стратегій колишніх компаній та їх корпоративних програм. Можете розраховувати на усебічне сприяння будь-кого із працівників». А якщо цього було недостатньо, чому вони нічого не сказали? Пара дрібних питань і кілька слів про погоду - ось усе, що я почув! Схоже, той старший партнер навіть не спромігся їх проінструктувати!»

Загострення проблем

«Я повинен був серйозніше поставитися до перших тривожних знаків», ¾ продовжував докоряти себе Кривенко. Як тільки Боровських і Руденко почали розмовляти з персоналом, тут же було кілька дзвінків від підлеглих, запитали, чим займалися консультанти і чи можна з ними розмовляти. «Я думав, люди просто хотіли дізнатися, чи підтримую я цей проект, ¾ розмірковував Кривенко, ¾ а справа була зовсім в іншому».

Після цього, згадував тепер Кривенко, все й почалося. Спочатку зателефонував Макаренко, щоб повідомити, що його люди дуже незадоволені «Романе, що все це значить? - запитав Макаренко. - Після візиту твоїх консультантів мені довелося цілу годину заспокоювати Федорак. Потім я заспокоював Майструка, який захотів дізнатися, чому йому нічого не сказали про якісь міфічні зміни в організаційній структурі. А в довершенні всього мій кращий керівник філії раптом повідомляє, що ці двоє планують скоротити команду Техносервісу на 50 відсотків! Мої люди збунтувалися. А я не можу їх втратити. Треба покінчити з усім цим, поки не пізно».

Потім були не менш тривожні дзвінки з інших підрозділів нової компанії. Більше за всіх був обурений керуючий філією Борис Мінко: «Не розумію, що тут роблять ці люди, - кричав він у слухавку. Вони поводяться так, ніби я щось приховую. А я всього лише намагаюся зменшити напругу, неминучу за будь-якого злиття, і просто виконую свою роботу».

Як виправити становище

«Чорт забирай, я не отримав те, за що заплатив, - сердито подумав Кривенко. - Чим, цікаво, займається партнер Strategic Group, поки два молодші консультанти створюють проблеми? І взагалі, чи є у них хоч якийсь досвід самостійної роботи? Швидше за все, немає, якщо вони не в змозі провести навіть просту бесіду».

Він повернувся до столу. «Як же бути? Залишити їх або припинити цю комедію, поки не пізно? - запитав себе Кривенко. - Якщо все-таки дозволити їм продовжувати роботу, то, як пояснити, чого я від них чекаю? А що робити з тим збитком, що вони вже завдали? Може, якщо я звільню цих клоунів, то стане ясно, що безглузді чутки не мають під собою підстави?»

Поиск по сайту: