Экспертное мнение

Андрей Клименко
Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

Создавая распределительный центр, учитывайте два аспекта:

§ юридические взаимоотношения между распределительным центром и филиалами;

§ систему формирования товарных запасов в филиалах.

Филиал по отношению к распределительному центру может выступать в качестве одного из следующих звеньев:

§ Удаленный склад. Это либо то же самое юридическое лицо, либо аффилированное (имеющее одних собственников), не связанное с распределительным центром выплатами за полученный товар.

§ Клиент. Это другое юридическое лицо либо аффилированное юридическое лицо, имеющее перед центром денежные обязательства за полученный товар (например, дистрибьюторский центр).

§ Партнер. Это другое юридическое лицо, имеющее перед центром договорные обязательства по совместной работе, а также денежные обязательства за полученный товар.

Второй и третий варианты (филиал выступает в качестве клиента или партнера) — очень похожие модели, а с юридической точки зрения это зачастую одно и то же.

Система формирования товарных запасов у потребителей услуг может быть «толкающая» и «тянущая». «Толкающая» система подразумевает, что компания сама решает, сколько и какого товара нужно поставить на склад, клиенту или партнеру. Это — централизованное управление товарными запасами. «Тянущая» система означает, что потребитель услуг самостоятельно решает, сколько товаров ему нужно. Это — децентрализованное управление товарными запасами.

Важно избежать сложностей, возникающих при следующих комбинациях юридических отношений и системы управления запасами:

1. Клиент (партнер) + централизованное управление товарными запасами. В этом случае клиент (партнер) должен выплатить центру деньги за товар. Но деньги могут появиться только от продажи товара. Возникает просроченная дебиторская задолженность, либо делаются попытки возврата товара. Таким образом, клиент (партнер) находится в нелепом положении: не решает, что и в каком количестве закупать, но имеет жесткие финансовые обязательства перед центром. Теоретически создание такой комбинации возможно, но центр в этом случае должен иметь очень качественную, сбалансированную систему расчета поставок в компании. На практике это бывает редко, и описанные проблемы при использовании такой комбинации неизбежно возникают. И проблем от создания распределительного центра становится гораздо больше, чем выгоды.

2. Удаленный склад + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае мы видим другую крайность. Удаленный склад, не обязанный выплачивать деньги за полученный товар, не способен поддерживать оптимальные запасы, у него нет к этому мотивации. В результате на складе оказывается замороженным товар, который, возможно, нужен в других местах. Как правило, проблему нехватки товара центр устраняет при помощи санкций. В ответ на это склад заказывает товары с излишком, устранить которые сложно, так как требуются обратные перемещения товара. Для бизнеса в целом такая схема работы является разбалансированной. Теоретически нормальная работа возможна и в такой ситуации, но удаленный склад должен иметь качественную, сбалансированную систему поддержания товарных запасов, что на практике бывает редко.

3. Клиент (партнер) + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае интересы компании (клиента или партнера) рано или поздно придут в противоречие с глобальными интересами центра. Например, центр обязывает клиента (партнера) содержать на своем складе не менее 90% ассортимента. Но по разным причинам такой ассортимент не востребован покупателями в регионе. Клиент (партнер) начинает сокращать ассортимент, хитрить и действовать по самому простому для себя методу. Наиболее рискованную, с его точки зрения, часть ассортимента он заказывает из распределительного центра только «при заявке от потребителей», а также работает по принципу «торговля с колес». То есть старается на собственном складе лишние запасы не держать, чтобы иметь возможность расплачиваться за товар. Таким образом, смысл такого филиала становится непонятным. Полного ассортимента там нет. Распределительный центр работает фактически с той же нагрузкой, что и раньше, комплектуя в центре заказы конечных клиентов. Филиал превращается просто в лишнее звено в цепочке товародвижения. А распределительный центр — в структуру, которая дает заработать этому лишнему звену. Выгода от такой системы с точки зрения глобальных интересов компании весьма сомнительна.