Виды организаций в зависимости от типа управления

УП – это специфическая модель управления бизнесом. Такая модель управления применяется к специфическим проектно-ориентированным компаниям. К ним, в частности, можно отнести:

- компании строительной отрасли;

- компании, которые изготавливают программное обеспечение и внедряют информационные компьютерные системы;

- компании – «системные интеграторы»;

- компании, которые осуществляют какие-либо виды консалтинговых и маркетинговых работ и услуг;

- компании, которые работают в сфере шоу-бизнеса, кино и медиа-продукции;

- компании, которые занимаются какими-либо видами проектирования.

Другие организации (производственные, торговые и т. д.) являются процессно-ориентированными.

Они могут не применять УП в своей ежедневной деятельности. Однако, время от времени и в таких компаниях возникает потребность в реализации проектов. К таким проектам можно отнести:

-организационно-консалтинговые проекты (реорганизация, реинжиниринг, инжиниринг, санация, развитие бизнеса и т. д.);

- инженерно-технические проекты (строительство и ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей и торговых площадей);

- образовательные проекты (обучение, повышение квалификации персонала);

- маркетинговые проекты (вывод на рынок новых продуктов, торговых марок, брендов);

- исследовательские проекты (научно-исследовательские, исследовательско-конструкторские, проектно-исследовательсткие и т. д.);

- политические проекты.

1. Применение управления проектами. Освоение и использование управления проектами в организации. Особенности управления проектами в современных условиях России.

Управление проектами - выбор, внедрение и использование ПО.

(Алексей Полковников, PC Week/RE, № 33-34/96)

Управленческие информационные системы сегодня перестали быть лишь средством повышения эффективности существующей системы управления. Постоянное совершенствование методов управления, подкрепляемое использованием современного ПО является условием успешного функционирования компании. Одна из задач руководителя в наше время - шагать в ногу с прогрессом в информационных технологиях, чтобы не отстать от конкурентов.

В статье "Системы для управления проектами - игрушки для руководителей или полезные инструменты?" (PC Week/RE, №16/96, с. 61) рассматривались общие тенденции и состояние рынка систем управления проектами. Было отмечено, что во многих случаях сегодня традиционные схемы управления, ориентированные на стабильное бизнес-окружение и неизменные бизнес-процессы, должны быть дополнены методами управления проектами. ПО планирования и управления проектами стало доступно для российских организаций, и теперь на передний план выходят задачи выбора, эффективного внедрения и использования подобных систем.

Выбор системы для управления проектами

К решению о приобретении ПО для управления проектами в различных организациях приходят разными путями. Самый короткий лежит через рекламную информацию продавца системы, обещающую помощь в планировании и осуществлении работы в заданные сроки и в рамках бюджета, оптимизацию управления имеющимися ресурсами и т. п.

Рекламные брошюры поставщиков средств управления проектами удивительно похожи друг на друга. За последние годы даже выработался стереотип представления нового пакета, в соответствии с которым каждая новая версия системы рекламируется как та, долгожданная и единственная, которая "максимально приближена к реальным процессам управления в современной компании" и которую "можно легко внедрить и реально использовать".

Определенную помощь в выборе системы могут оказать сравнительные обзоры ПО, публикуемые в компьютерных изданиях. Однако необходимо иметь в виду, что в этих обзорах продукты преимущественно оцениваются с "программистской" точки зрения. Вопросы же "управленческой" эффективности отходят на второй план.

Развитие информационных технологий практически свело на нет различия между системами по "мощностным" показателям (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе. Выявить различия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

Что же нужно знать пользователю о предлагаемом ПО и собственных потребностях для того, чтобы сделать правильный выбор?

Во-первых, следует понять, для решения каких задач потребуется система управления проектами. Руководителю необходимо проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. Какая деятельность может планироваться в виде проектов? Насколько детально требуется планировать и контролировать проекты?

На рисунке показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется различное ПО.

1. Стадии процесса УП. Основные задачи, решаемые на разных стадиях УП.

Стадии проекта:

• Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие от­вергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реа­лизации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказыва­ется от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе при{ меняются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта.

• Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

• Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор факт нение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

• Завершение проекта

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

• Затраты по фазам проекта

В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен прежде всего типом и сложностью самого проекта.

Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходящихся на различные фазы его жизненного цикла, приведено на схеме. (Рис. 2)

Вне зависимости от содержательных аспектов и особенного конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему окончанию риски снижаются и вероятность неблагоприятного развития событий быстро уменьшается.

Возможность участников проекта воздействовать на его содержание -изначально достаточно велика, но по мере того, как; реализации проекта создается все больше и больше его промежуточных результатов, все меньше остается возможностей что-либо в проекте изменять и все больше становится стоимость возможных изменений.

1. Управление предметной областью проекта.

Управление предметной областью инвестиционного проекта – раздел управления проектами, включающими в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект были включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта.

Предметная область инвестиционного проекта – совокупность продуктов и услуг, выполнение которых должно быть обеспечено при реализации осуществляемого проекта. Предметную область инвестиционного проекта определяют цели, результаты и работы проекта. Цели, результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.

При определении содержания инвестиционного проекта учитывают две основные вещи: содержание проекта и содержание продукта:

содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить содержание продукта проекта;

содержание продукта охватывает все особенности и функции, которые будут содержаться в результатах проекта по его завершении.

Наиболее распространенная причина несостоятельности инвестиционных проектов заключается в неточном определении их содержания и границ. Прежде всего речь идет о ситуации, когда ожидания участников проекта (в особенности заказчика проекта) отличаются от ожиданий команды проекта. Отношения между участниками проекта начинают складываться на этапе определения содержания проекта.

Когда команда проекта уже сформирована и начинает проводить встречи с заказчиком с целью определения содержания проекта, у заказчика есть готовое мнение, что проект уже определен. Для команды проекта может быть чрезвычайно трудно убедить заказчика в том, что у него и у команды проекта общие цели в рамках проекта.

Официальная инициация инвестиционного проекта начинается с выпуска его устава. Устав инвестиционного проекта принимается после разработки и утверждения его концепции. Устав инвестиционного проекта должен быть небольшим по своему объему, так как чем больше информации закладывается в устав, тем больше вероятность возникновения противоречий между участниками проекта.

Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и название проекта. Он также должен содержать экономическое обоснование выполнения проекта, потребности и ожидания участников проекта, проект (план) расписания и бюджета проекта, перечень допущений и ограничений, которые известны на данном этапе проекта.

Устав инвестиционного проекта составляется командой проекта под руководством управляющего проекта, а подписывается заказчиком проекта.

1. УП по временным параметрам.

Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов, должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

1. Управление стоимостью и финансами проекта.

С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования - внеурочное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

1. Управление качеством в проекте. Стандарты качества УП семейства ИСО-9000.

Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управл. персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствия качества упр. Реализации проекта в заданных границах.

1. Управление риском в проекте.

При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

1. Управление персоналом в проекте.

Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда.

1. Управление безопасностью в проекте.

Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.

1. Управление поставками и контрактами в проекте.

Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

1. Управление изменениями в проекте.

В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

1. История и тенденции развития в управлении проектом.

Поиск по сайту: