Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні.

Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

персонал організації;

детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації;

довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду).

Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями);

інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Список літератури

1. Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. – К.: Центр экономического образования, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2001.

3. Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” – 2003. – № 3. – С. 58.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. – К.: КНЕУ, 2002.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 1999.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

8. Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело,1992.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

10. Федулова Л. Тенденцыъ розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал” – 2002. – № 12. – С. 50.

11. Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2001.

12. Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – изд. 2-е, изи. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2000.

14. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента – К.: МАУП, 1999.

15. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999.

16. Эмтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американской програми повышения квалификации менеджмента в Европе // Международный журнал „Проблемы теории и практики управления” – 2002. – № 6. – С. 36.

Втілення концепції стратегічного управління за останні 30 років привело до формування різноманітних підходів, які наслідували один одного, дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом, набуття нових ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший в колишньому СРСР фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок». Коротко розглянемо їхню сутність.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 6.4) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

· важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

· важливі нетермінові задачі;

· хибні, які не заслуговують на увагу.

Рис. 6.4. Загальна схема управління на основі

ранжування стратегічних завдань

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв’язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому (рис. 6.5).

Рис. 6.5. «Управління стратегічними можливостями»

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

1. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

2. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

3. Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління, (див. підрозд. 11.4. «Модель 7S — Мак-Кінсі»).

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов’язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища (див. розділ 3.4).

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 6.6 [7, с. 25].

Рис. 6.6. Загальна схема «управління за допомогою

вибору стратегічних позицій»

Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій, із яких підприємство обирає одну, що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей: функціональні та загальноуправлінські. При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій та сформувати нові можливості. Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв’язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі. (умов)

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 6.3. Автором запропонований поділ на п’ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

· проблеми з’являються раптово;

· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

· невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

· контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 6.7) такі:

1. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

2. Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;

3. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Таблиця 6.3

Дії фірми за слабких сигналів під час виникнення проблем

Сила сигналів

із зовнішнього середовища

Характер заходів по наростанню їх дійсності

Спостереження за зовнішньою обстановкою

Визначення відносної сили чи слабкості сигналів

Зниження

зовнішньої стратегічної вразливості

Підвищення гнучкості всередині фірми

Розробка підготовчих планів і впровадження попереджувальних заходів

Плани практичних заходів і їх здійснення

1А

2В

3С

4D

5E

6F

І. Небезпека або нова можливість усвідомлю-

ються

ІІ. Джерела небезпеки чи нової можливості становляться зрозумілими

ІІІ. Масштаби небезпеки чи нової можливості набирають конкретних рис

Область заходів, що приймаються

залежно від характеру сигналів

ІV. Шляхи вирішення проблем визначаються

V. Результати налічених контрзаходів передбачувані

Рис. 6.7. Принципова схема управлінських

рішень в умовах стратегічних несподіванок

Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв’язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв’язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

Розглянуті варіанти побудови стратегічного управління відбивають його сутнісні характеристики, які на практиці знаходять різнобічне втілення в окремих моделях. Теорія та практика управління обґрунтувала наявність широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в залежності від особливостей середовища та окремих підприємств, реалізовані основні принципи, інструменти та елементи. Одну з моделей стратегічного управління наведено на рис. 6.8.

Рис. 6.8. Модель стратегічного управління (за Ф. Р. Девідом)

Як варіант системи стратегічного управління можна навести підхід російського вченого М. І. Круглова.

М. І. Круглов [22] доводить необхідність сполучення цільового, функціонального та програмного управління у сучасній компанії, що знаходить вираз у моделі, де синтезується стратегічне та оперативне управління (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Склад та призначення окремих підсистем

управління компанією [22]

На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління. Найчастіше спостерігається:

· встановлення цілей (хоча не завжди обґрунтованих);

· розробка окремих стратегій (насамперед маркетингових та інвестиційних);

· формування планів стратегічного типу (переважно у формі бізнес-планів);

· розробка та впровадження нових децентралізованих ОСУ;

· впровадження інформаційних технологій.

Однак ці елементи впроваджуються без достаньої обґрунтованості, несистемно, що не дозволяє отримати очікуваних результатів. Ось чому нагальною проблемою для кожного власника та менеджера підприємства є опанування методології та практичного інструментарію стратегічного управління.

Потрібно також мати на увазі, що стратегічне управління розвивається з розвитком економіки. І. Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття [6]:

1. Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше розуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем.

2. Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ставить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми.

3. Гіпотеза про відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища.

4. Гіпотеза про стратегії, здібності і обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній поведінці, мають досягати успіху.

5. Гіпотеза про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління — чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система — є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії — результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

6. Гіпотеза збалансованості системи. Для кожного рівня турбулентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми

Докладніше зміст гіпотез розглянуто у книзі І. Ансоффа «Implanting Strategic Management».

Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою. Однак якщо Україна намагається стати повноправним членом міжнародного суспільства, треба звернути увагу на ці ідеї, що дадуть їй змогу формувати конкурентоспроможність своїх суб’єктів господарювання.

Через війну політичні й економічні змін - у країні, що відбулися після періоду перебудови, розпаду СРСР та здобутки незалежності Росії, зовнішня середовище діяльності виробничих організацій радикально змінилася. Специфіка національного менталітету диктує необхідність розробки адаптаційних програм, методик й рекомендацій, здатних розкрити творчий потенціал росіян. Кожен керівник повинен шукати свої шляхи і механізми пристосування до зовнішнього середовища, а наука покликана допомогти їй у цьому.

Практичне значення теорії управління чи менеджменту як сучасної системи управління підприємством, фірмою у російських умовах надзвичайно великий. Пов'язано це передусім особливостям становлення у Росії ринкових відносин. Пошук специфічної, економічно та культурно зумовленої стратегію розвитку цих відносин постає перед проблемою адаптації й сумісності традиційних цінностей національної економіки, світової методологією й практики менеджменту.

Сучасні умови у Росії дає підстави з приводу створення адаптаційного соціально-психологічного та скорочення економічної механізму, що дозволяє згладити ціннісні і соціальні протиріччя, та інтегрувати зарубіжну модель управління, яка б поєднати

традиційні і інноваційні для російського менталітету цінності.

Впровадження у громадську свідомість образу сучасного російського менеджера – раціонально мислячого професіонала, бере себе відповідальність за успіх змін у національної економіці – одне з актуальних завдань на етапі соціально-економічного розвитку суспільства.

Ринкові умови, у яких намагаються працювати російські підприємства, вимагають значного розширення сфери управління і самоврядування, збільшують об'єм і ускладнюють характер виконуваних менеджерами робіт; дуже зросла сьогодні й відповідальність засвое-временность і якість прийнятих ними рішень.

Актуальність вищевикладеної проблематики обумовлена такою обставиною, у Росії нині активно поширює зарубіжний досвід управління, у своїй багато теоретиків забувають, як і вітчизняна школа і управління має давні традиції, і позитивний досвід, який сучасним менеджерам було б враховувати у своїй практичній діяльності.

Мета даної роботи – показати еволюцію розвитку й основні підходи до вітчизняного управлінню за умов становлення ринкової моделі господарювання.

Завдання роботи:

1.Показать специфіку та основні ідеї російського менеджменту.

2.Проанализировать досвід управління персоналом у книгарні № 1 “Санкт-Петербурзький Будинок книжки”.

3.Разработать пропозиції з удосконалення системи управління у магазині “Будинок книжки”.

Теоретичною основою роботи послужили праці відомих вітчизняних спеціалістів у галузі менеджменту.

Практична основа роботи – матеріали про діяльність магазину № 1 “Санкт-Петербурзький Будинок книжки”.

1.СПЕЦИФИКА І ОСНОВНІ ІДЕЇ

РОСІЙСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Вітчизняна школа управління:

основні підходи

Буде справедливо починати аналіз вітчизняної школи управління з 20-х сучасності, з імені ОлексіяКапитоновичаГастева, який створив дослідницький інститут праці (>ЦИТ) і методологічні підходи до наукову організацію праці вітчизняних умовах.

Гастеву вдавалося поєднувати революційну, літературну ісоциоинженерную діяльність. Керівництво науковим колективомЦИТа став нього всепоглинаючою і він сам зізнавався, “виняткової смугоюжизни”./5;с.31/.

Слід пам'ятати, що й після зміни суспільного устрою і пануючій ідеології в 1917 р. трудова етика у Росії залишалася колективістської. Але її основою стало дотримання інтересів. Нанесення будь-якого шкоди громадським інтересам каралося значно суворіші, ніж інтересам окремої людини.

Колективізм у СРСР протиартельностью дореволюційної Росії виявився значно більше повний та усепроникаючим.

А.Гастев та її сподвижники вже були впевнені, що головне – опанувати логікою сучасної організації виробництва, але це – контроль, облік, нормування,

стандартизація, координація. Володіючи переліченими елементами культури виробництва можна завозити яке завгодно імпортне устаткування.

Гастеву та її сподвижникам довелося боротися з “групою комуністів”, які активно вивчали наукову організацію праці. Опоненти оперували застарілими методами революційної пропаганди, які мали з наукою нічого спільного. Методологія жГастева була виграшна і сучасна. Він закликав запозичати у Заходу методику праці та організації праці.

ЦИТ не соромився навчатися в Заходу. Він взяв за правило висвітлювати дедалі більше більш-менш що заслуговували увагу події у області НЗП. Фахівці Інституту аналізували передові методи і новинки. Уцитовском журналі “Організація праці” співпрацювали такі вчені України і громадські діячі якН.Богданов,Н.Бахрах,Л.Брагинский,П.Голубков,М.Журавлев,С.Коган,Д.Хлебников та інші. У авторський колектив входили інженери і з США, Німеччини, Швейцарії. Радянські читачі давали частковості, дізнатися про роль психолога з виробництва та методів психотехніки.А.Гастев був відповідальним редактором журналу.

Слід зазначити, що закордонні колегиГастева нерідко краще співвітчизників розуміли ідей.

На думкуА.И.Кравченко />8;с.28/,Гастев мав рідкісною демократизмом, умінням слухати інших, самозабутньо сперечатися і палко переконувати опонентів.

В.І.Ленін,А.К.Гастев, Й.В.Сталін – кожен на манер створювали соціальну геометрію праці, йшла чи промову про праці лише на рівні окремого робочого місця або про розподілі праці лише на рівні всього суспільства. Усім їм властиво прагнення перекроїти, перебудувати природний плин життя з якимось раціональним схемами, навестирационально-утопический порядок.

У 60-ті роки країни з'явилися перші соціологічні служби, головним чином великих, передових, багатих підприємствах. Вони гостріше відчували втрати від недовикористання людського. Широкого розвитку цей підхід недоотримав.

Росія міг стати значно сильніші за, та її економіка набагато стабільніше, систему управління мудрішим, а культура професійного праці вище, коли б розвивалася іншимнесталинским шляхом.

Аналізуючи наукові досягнення практичним досвід управління 20-х, варто виокремити такі принципи вітчизняного менеджменту:

1.Разделение праці.

2.Полномочия й.

3.Дисциплина.

4.Единоначалие.

5.Единство дій.

6.Подчиненность особистих інтересів.

7.Вознаграждение персоналу.

8.Централизация.

9.Скалярная мета.

10.Порядок.

11.Справедливость.

12.Стабильность персоналу.

13.Инициатива.

14.Корпоративний дух.

З урахуванням цих принципів розроблялася теорія функцій, структур і процесів управління на підприємствах і державних органах.

Наприкінці 80- років трудова етика Росії знову принципово змінилася після чергового докорінної зміни ідеології й суспільного устрою. Зробили певні корективи, і 90-ті роки, що вже знайшло себе у численних дослідженнях сучасного російського менеджменту.

Вітчизняний досвід управління у ХХІ столітті перебував у центрі уваги таких дослідників як С. Булгаков,О.С.Виханский,А.И.Наумов,Б.М.Генкин, І.Н.Герчикова,Ф.Б.Михайлов,А.А.Румянцев та інших.

1.2. Сучасна система поглядів

управління

Сучасна система поглядів управління сформувалася під впливом об'єктивних змін - у громадському розвитку. Головними чинниками змін з'явилися науково-технічний прогрес, концентрація наукового і виробничого потенціалу. У разі Росії сьогодні формується нова парадигма управління, яка найкраще відповідала інтересам вітчизняноїмикросреди.

Безсумнівно, на процес створення вітчизняної моделі управління значний вплив надає зарубіжний досвід. Позитивом цьому плані і те, що головну увагу дедалі більше звертається на людини або соціальне аспект управління: менеджмент спрямовано людини, виявлення його потенційні можливості, те що, роблячи людей здатними до спільних дій, робити їх зусилля ефективнішими.

Вироблено загалом основні підходи до управління, орієнтовані для досягнення найефективніших результатів діяльності шляхом активізації творчі здібності працівників, раціональної організації праці, докладного вивчення ринку нафтопродуктів та ін. У практиці російських фірм активно застосовуються новітні технології у сфері управління.

Універсальна методологія управлінського процесу відбиває формальну бік управління, як інформаційного процесу.

Необхідно додати, що управління організаціях - дуже складний явище, у якому присутні три неодміннихелемента(приложение 1).

По-перше, об'єкт дослідження як певна реальність;

По-друге, сам дослідник (чи спостерігач) – суб'єкт, здійснює дослідження;

По-третє, проблема, яка подається як деяке невідповідність те, що фактично існує, з того що бажає одержати дослідник.

Стратегія організації, сутнісно, є генеральним планом дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси, і послідовність кроків із досягненню стратегічних цілей. /11/.

Вирізняють два кінцевих продукту стратегічного управління. Одне з них – потенціал організації, що забезпечує досягнення цілей у майбутньому. Інший – внутрішню структуру і організаційні зміни, щоб забезпечити чутливість організації змін у зовнішній середовищі.

Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються, зрештою, її архітектонікою і якістю персоналу.

Архітектоніка складається з технологій, виробничого устаткування, рівня організації виробництва, структури управління, організаційної культури та т.д.

Якість персоналу визначається: ставленням до змін, професійної кваліфікацією і майстерністю, умінням розв'язувати проблеми організації, концепцією мотивації, здатністю долати опір.

Якість персоналу є сьогодні найважливішим завданням російських організацій, відчувають гострий дефіцит кваліфікованих кадрів.

Практика російського менеджменту свідчить, більшість служб управління персоналом мають низький організаційний статус, є слабкими у плані. Не виконують низку завдань із управлінню персоналом.

Наголосимо також на, більшість менеджерів розглядають себе, насамперед, як керівників, котрі займаються адміністративної банківською діяльністю та управлінням фінансами, забуваючи необхідність збалансованого підходи до технічною освітою і людським ресурсів. Цей факт надає негативний вплив формування сприятливого психологічного клімату у колективі. Змінити таке становище повинна сама керівник.

2. АНАЛІЗ ДОСВІДУ УПРАВЛІННЯПЕРСОНАЛОМ

У МАГАЗИНІ № 1 “>САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ

ДІМ КНИГИ”

2.1. Оцінка системи управління персоналом

організації

Книгарня обраний мною як об'єкт вивчення невипадково. Книжковий бізнес є сферою діяльності, де найкраще відбивається соціальний портрет суспільства.

Однією з найстаріших книгарень у нашій країні та місті Санкт-Петербурзі небезпідставно вважають “Будинок книжки”, який відкрився 19 грудня 1919 року, як книгарню у Петрограді від Жовтневої революції.

З 1992 р. магазин дбає про принципі повного господарського розрахунку.

Сьогодні “Будинок книжки” другій за обсягом реалізації книжок магазин у Росії, за кількістю проданих примірників він входить у п'ятірку найбільших книгарень у Європі.

Колектив працівників магазину становить 307 людина. Відповідно, організаційну структуру магазину досить складна. Очолює підприємство генерального директора, має трьох заступників: з організації торгівлі; з будівництва; по адміністративно-господарській роботі. Заступник керівника з персоналу відсутня, що вони говорить про недостатньому увазі адміністрації до кадрову політику.

По віковою складу колектив магазину виглядає так:

-до 25 років – 15%;

-від 25 до 35 років – 34%;

-35 – 45 років – 25%;

-45 – 55 років – 20%;

-пенсіонери – 6%.

працівників мають вищу та середнє професійну освіту, 14 працівників вчаться у зараз у вищі навчальні заклади, 8- у спеціальних.

1995 року все товарознавці магазину закінчили вищі бухгалтерські курси. Курси підвищення кваліфікації, організовані силами Санкт-Петербурзького інституту Московської академії друку, наприкінці 1990-х років закінчили 40 людина.

Адміністрація магазину постійно займається соціальним забезпеченням працівників. Наприклад, лише у 1999 року матеріальна допомогу співробітникам підприємства становила 304417 крб.

На підприємстві діє система преміювання “За довголітній і бездоганний працю”. Постійно 2 рази на рік до Дня перемоги і зняття блокади Ленінграда надають допомогу 15 непрацюючим ветеранам Будинку книжки.

Джерелами пошуку персоналу для підприємства є:

-оголошення прийомі через засоби інформації і рекламу підприємства;

-пропозиціями щодо прийомі;

-організації, займаються працевлаштуванням (біржі, бюро, консультаційні центри);

-суміжні профілем підприємства;

-працівники підприємства;

-резерв кадрів на висування;

-випускники навчальних установ і центрів, минулих підготовку та перепідготовку в напрямі підприємства;

-перекладні і переміщувані працівники підприємства;

->внутрифирменное суміщення посад та інших.

Після вивчення представлених кандидатами анкетних даних, і ухвалення рішення про запрошенні на співбесіду здійснюється безпосередній відбір персоналу.

Мотивації праці керівництво підприємством приділяє особливу увагу. Її вважають найважливішим чинником якого результативності роботи, як такий вона лежить в основі потенціалу працівника. Розмір заробітку визначається, передусім, особистим внеском кожного працівника в кінцевий результат колективної праці; посилюється диференціація газу в оплаті праці залежність від його труднощі й якості. Наявне як матеріальне, а й нематеріальне стимулювання праці працівників.

Явочная кількість працівників в відділах визначається залежність від робітників і святкових днів, вихідних, відпусток та інших особливостей роботи персоналу. Встановлено гнучкий графік відпусток і вихідних.

Після переходу на систему самообслуговування у книгарні під час розподілу обов'язків між працівниками особливу увагу звертається ми такі аспекти управління:

-часткова взаємозамінність працівників;

-навчання персоналу;

-атестація працівників;

-організація постійного контролем із боку адміністрації за якісним виконанням співробітниками посадових обов'язків;

-чітка організація приймання товару;

-оптимізація технологічного процесу продажу та ін.

Протягом багатьох років завдяки грамотної роботу з управлінню персоналом “Будинок книжки” залишається зразком асортиментної торгівлі із високим культурою обслуговування покупців, про що свідчать численні знаки суспільного телебачення і професійного визнання.

Будинок книжки є усталеним комерційним підприємством, з кожним роком збільшує обсяг продажу.

Підприємство має хорошу репутацію серед покупців, приділяє багато уваги підвищенню свого іміджу. Усе це позитивно впливає колектив Будинку книжки, стимулює співробітників, надихає на творчий підхід до до праці.

2.2. Аналіз соціальних взаємин у колективі

На підприємстві “СПб Будинок Книги” у сфері управління персоналом намагаються враховувати як економічні аспекти, і потреби й інтереси співробітників. Керівництво магазину намагається сформувати справжньої команди однодумців, враховуючи у своїй таке:

- кожного учасника команди зобов'язаний в усій повноті усвідомлювати мета поставлене колективом;

- команда функціонує як організм, причому відповідальність за результати також носить колективний, а чи не індивідуальний характер;

- будь-який учасник команди повинен постійно удосконалювати свою кваліфікацію, щоб мати універсальними, енциклопедичними у сфері знаннями, трудовими навичками. Це дозволяє ефективно й творчо працювати, постійно взаємодіяти коїться з іншими представниками. У той самий час команда неспроможна диктувати які перебувають у ній партнерам своєї волі – кожен зберігає самостійність;

- усіхчленів команди мають рівних прав у її роботі, планують своє трудове діяльність, беруть участь у плануванні діяльності всього колективу та кожного члена команди;

- як і у будь-якому колективі, обов'язки кожного учасника команди уточнюються, а процесі виконання планових завдань розподіл функцій, зазвичай, постійно змінюється;

- добір учасників команди здійснюється насамперед із психологічної сумісності;

- управління командою здійснюється колективно. За керівником закріплюються функції координування й уявлення її інтересів під зовнішньої сфері.

На аналізованому мною підприємстві діє ціла ряд таких команд. Створення ефективно діючої команди звичайно починаються з освіти тимчасових груп працівників до виконання конкретних завдань, мають пошуковий характер, формування нових відділів. Такий колектив включає фахівців із підрозділів. Участь цьому колективі розцінюють як основне навантаження кожного фахівця. У цьому найважливіші функції місцеві головною своєї діяльності з працівника знімаються. Разом із тим він не втрачає зв'язок із своїм підрозділом. Усі члени робочої групи приймають щонайактивнішу участь у створенні нового відділу, допомагають підбирати працівників, консультують, розробляють концепцію діяльності тощо.

І на цій основі, і формується ядро команди, виявляється її лідер.

Соціальна ефективність діяльності з управлінню персоналом реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників, які різноманітні. Так само як, наприклад, хороша оплата праці, приємні умови праці та можливості для особистості.

Велику увагу приділяють для підприємства проблемі адаптації співробітників.

Адаптація персоналу для підприємства є свого роду індикатором успішності чи провалу роботи з пошуку, відбору і найму персоналу, відбиває характер соціальних взаємин у колективі.

Зазвичай, у процесі адаптації персоналу кожен працівник проходить кілька стадій:

- загальне ознайомлення із ситуацією;

- пристосування (звикання, засвоєння стереотипів);

- асиміляція (повне пристосування);

- ідентифікація (ототожнення особистих цілей з цілями колективу).

На підприємстві зроблено ставку насаморелизующегося людини, що означає реалізацію ідеї “головне багатство підприємства – це її люди”, заохочується самостійність і підприємливість, що дозволяє більшості членів колективу повною мірою реалізувати свій потенціал. Реалізація цієї ідеї здійснюється з допомогою:

- високі вимоги, пропонованих при найманні працювати, які включають систему тестів і співбесід;

- підготовки кадрів, витлумаченої як постійне, протягом усього кар'єри, навчання співробітників;

- політики гарантованої зайнятості (практиці горизонтального переміщення співробітників).

Керівництво підприємства дотримується деяких

правил мотивації до праці. Вони такі:

- заохочення має бути відчутним і своєчасним (мінімізація розриву між результатом праці та його заохоченням);

- постійна увага до працівника і членів його сім'ї – найважливішиймотиватор;

- необхідно частіше давати людям можливість відчути себе переможцями;

- заохочувати треба за досягнення як основний мети, а й проміжних;

- працівники мають відчувати свободу дії, можливість контролювати ситуацію;

- розумна внутрішньої конкуренції – двигун прогресу.

Можна сміливо сказати, що у підприємстві існує комплексний підхід до мотивації праці, що включає у собі:

- культуру підприємства: система загальних для персоналу підприємства ціннісними орієнтаціями і норми;

- систему участі: розвитку відносин партнерства;

- принципи керівництва: розпорядження й нормативні становища для регулювання відносин між керівниками та його підлеглими у межах діючої всередині організації концепції управління;

- притягнення до прийняттю особливо значимих підприємствам рішень: визначення форм відповідальності, добровільне участь у прийнятті рішень;

- кадрову політику: планування і вибір заходів із підвищення кваліфікації, івнутри-производственной мобільності з урахуванням потреб, бажань, і професійних здібностей працівників;

- регулювання робочого дня: гнучке пристосування робочого дня для потреб працівника й українські підприємства;

- інформація працівників: доведення до працівників необхідної інформації про справи підприємства;

- система оцінки персоналу з певнимзара-

неї встановленим критеріям;

- програма підприємства “Імідж підприємства” –

спеціальна дитяча програма підвищення іміджу

підприємства.

Отже, соціальні відносини у колективі ДП “СПб Будинок Книги” можна оцінити як високоефективні. Кількісний і якісний рівні соціальний політики підприємства, безсумнівно, належать до значним організаційним цінностям.

3. У И У Про Д И

Попри високі досягнення у сфери управління

персоналом, для підприємства існують проблеми, у сфері регулювання соціальних відносин. Основна у тому, що у підприємстві щодо низьким є статус кадрової служби.

Рішення про наймання працювати приймається майже завжди керівником. Кадрова служби не вирішує питання розстановки та виховання уже кадрів, призначення керівників підрозділів, накладення дисциплінарних стягнень на порушників трудовий дисципліни.

Слабко налагоджена праця з вивчення причин руху кадрів, їхніх стосунків. Діяльність фахівців із кадрам обмежується переважно оформленням документації. У разі керівник підприємства приймає він обов'язки із формування як кількісного, і якісного складу колективу. Не скажеш, що ефективність діяльності магазину несе від імені цієї певні втрати, однак було б доцільніше, якби кадрова служба займалася своєю прямою призначенням, мала більше самостійності, мав можливість проявити ініціативу.

Ще одна негативний момент у тому, що атестація персоналу нерідко носить формально. При виявленні низького фаховий рівень тієї чи іншої працівника, керівництво найчастіше обмежується рекомендаціями. Прагнучи зберегти цілісний колектив,

адміністрація часом дієпопустительски стосовно низько професійним співробітникам. Ситуація що склалася ринку праці спонукає керівництво відмовитися від радикальних заходів і продовжує діяти переконанням, що не відповідає стратегічним цілям підприємства.

Адміністрації підприємства слід зосередити свої зусилля більш якісної оцінці результатів праці персоналу. Це ще більше актуалізувалося у зв'язку з переходом магазину нові форму обслуговування покупців оскільки передбачає наявність в працівників високого рівня професіоналізму, культури, навичок міжособистісного спілкування з різними категоріями покупців.

Отже, під управлінням персоналом “СПБ Будинок Книги” переважна значення придбали соціально-економічні і соціально-психологічні методи управління.Профессионали-менеджери прагнуть працювати у тісному контакті друг з одним і пов'язані узами співробітництва. Метою управління стало спонукання працівників до розвитку їх здібностей ще продуктивного праці.

Відзначаючи ефективність діяльності кращого книгарні вг.Санкт-Петербурге, ми, водночас, впевнені, що ще все ресурси, і резерви повністю задіяні і вичерпані на етапі. Динаміка розвитку підприємства, відсутність заборгованості партнерам, бюджету та його співробітникам вселяє оптимізм, і

свідчить хороші перспективи даного суб'єкта ринку.

З А До Л Ю Ч Є М І Є

Сьогодні у багатьох російських організаціях відзначаються позитивні зміни у сфери управління, впроваджуються досконаліші методи роботи з персоналом, вдосконалюється відбір кандидатів на керівні посади. Разом про те практика висуває низку серйозних негараздів у цій галузі.

У керівників часто відсутня фундаментальна мотивація для ефективної діяльності, де вони приймають він всю повноту відповідальності за ухвалення й реалізацію управлінські рішення, не ототожнюють себе улаштуванням, займаються критиканством не пропонуючи замість конструктивних рішень, не розуміють на об'єктивній необхідності досягнення єдності особистих інтересів та інтересів організації, що у значною мірою пов'язані з кризовими процесами, які у суспільстві.

Багатьом керівникам часом бракує професійних знань та бажання їх постійно розвивати; вони здатні всебічно оцінювати наслідки рішень, адекватно реагувати на мінливі обставини.

Сучасний керівник, здійснює своєї діяльності у російських умовах, перебуває у дуже складному становищі. Він значною мірою залежний від довкілля, мусить пильно ознайомитися з мінливим законодавством, темпами інфляції, політичної обстановкою, вирішувати гострі соціальні проблеми колективу, й між справою, удосконалювати свою професійну майстерність. Така психологічна навантаження може важко позначитися для здоров'я, томустрессоустойчивость керівника має сьогодні таку ж значення, як і фахова майстерність.

“Будинок Книги” одна із небагатьох стабільно діючих підприємств у Росії, досвід управління якого з успіхом використовуватися на практиці роботи вітчизняних торгових підприємств.

А загалом можна буде усвідомити, що досвід управління багатьох російських підприємств потребує глибшому вивченні з його узагальнення і формування нової парадигми вітчизняного менеджменту.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Агєєв В.С.Межгрупповое взаємодія: соціально-психологічніпроблеми.-М.:Наука,1990.

2.АунапуФ.Ф. Наукові методи прийняттярешений.-М.:Экономика,1974.

3. Бізнес і менеджер />Сост.И.С.Дараховский ідр.-М.:Азимут-Центр,1992.

4.ВиханскийО.С.,Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація,процес.-М.:Изд. МДУ, 1995.

5.ГастевА.К.Трудовиеустановки.-М. 1924.

6.Герчикова І.Н. Менеджмент:Учебник.-3-еизд.-М.:Банки і Біржі,ЮНИТИ,1997.

7.ГенкинБ.М. Економіка і соціологія праці: Підручник длявузов.-М.:Норма-Инфра-М.,1998.

8. КравченкаА.И.Классики соціології менеджменту:Ф.Тейлор іА.Гастев.-СПб.:РХГИ, 1998

9. Лапін Н.І. Соціальні цінності й реформи, у кризовоїРоссии.//Социс.1993.№ 7.

10.СтаробинскийЭ.К. Як управлятиперсоналом.-М.:Бизнес-школа “>Интел-Синтез”,1995.

11. Стратегічне планування /Під ред.Э.А.Уткина.-М.:ЭКМОС, 1998.

12. Сучасний менеджмент: Курс лекцій кафедри теорії та організації управлінняГАУ // Російський економічнийжурнал.1995 № 9,12; 1996.-№ 4.7.10; 1997.-№ 1,4,6.

13. УткінЭ.А. Управлінняфирмой.-М.:Акалис,1996.

14.Шейнов В.П. Як управляти іншими. Як управляти собою: мистецтвоменеджера.-М.:Ассиана, 1996.

15. ЩокінГ.Профессия – менеджер з кадрів // Кадри,персонал.-М., 1993.

Поиск по сайту: