Англо-американська модель корпоративного управління

НЕ 1.5. МОДЕЛІ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

1. Англо-американська модель.

2. Континентальна (німецька) модель.

3. Японська модель.

4. Модель корпоративного управління в Україні

Англо-американська модель корпоративного управління

Зовнішня сфера англо-американської моделі корпоративно­го регулювання. У Великій Британії і США взаємовідносини в I галузі корпоративного управління регулюються низкою законів і правил. У Сполучених Штатах Америки на федеральному рівні регулювання корпоративного законодавства почалося по суті під час "Великої депресії" кінця 20-х — початку 30-х років XX ст. прийняттям у 1933 та 1934 рр. законів, які регулювали рух корпоративних цінних паперів та діяльність фондових бірж. УI 1940 р. було прийнято федеральний закон про інвестиційні компанії. У США корпорації реєструються в певному штаті, і саме закони цього штату становлять основу законодавчої бази щодо прав і обов'язків корпорації.

Протягом останніх двох десятиліть у США була прийнята значна кількість державних законодавчих актів (особливо на рівні окремих штатів), які дозволяють радам директорів компаній враховувати інтереси інших учасників корпоративних відносин, які не є акціонерами (і, відповідно, не мають права голосу). Відомий приклад щодо законів штату Огайо, які дозволяють директорам приймати до уваги на свій розсуд: 1) інтереси службовців, постачальників, кредиторів та споживачів; 2) інтереси економіки штату в цілому; 3) соціальні інтереси місцевого населення. У США продовжує домінувати думка стосовно того, щ що головним обов'язком ради директорів є захист інтересів акціонерів і максимальне збільшення їх багатства. Створення акціонерних товариств значно відрізняється у різних штатах.

У США на федеральному рівні Комісія з цінних паперів і фондових бірж регулює ринок цінних паперів; відносини акціонер — корпорація, акціонер — акціонер; запроваджує правила щодо розкриття інформації для корпорацій тощо. Відділення Комісії діють в окремих штатах і здійснюють корпоративне регулювання на регіональному рівні.

Надзвичайно важливу роль в англо-американській моделі відіграють фондові біржі, що визначають лістинг, рівень розкриття інформації тощо.

Закони, що визначають діяльність пенсійних фондів, також мають значний вплив на корпоративне управління. У 1988 р. Міністерство праці США, що відповідає за приватні пенсійні фонди, ухвалило рішення про те, що ці фонди можуть виступати повіреними своїх акціонерів у справах корпорації. Ця постанова мала великий вплив на діяльність приватних пенсійних фондів та інших інституціональних інвесторів. Вони почали цікавитися корпоративним управлінням, правами акціонерів і брати участь у голосуванні на щорічних зборах акціонерів, вважаючи, що це частина їх "фідуціарних зобов'язань" — бути втягнутими в корпоративне управління.

Вимоги щодо розкриття інформації в англо-американській моделі. Порівняно з іншими країнами в США існують найбільш суворі правила щодо розкриття інформації, оскільки діє чітка і врегульована система відносин між акціонерами. Це не дивно, якщо врахувати розміри і значення фондового ринку в економіці країни і на міжнародній арені.

У США корпорації повинні повідомляти про себе досить багато: фінансову інформацію про корпорацію (щоквартально); дані про структуру капіталу; інформацію про попередню діяль­ність директорів, що призначаються (включаючи посади, які вони обіймають, відносини з компанією, володіння акціями компанії); розміри сукупної винагороди для керівництва, а також дати виплати винагороди кожному з п'яти вищих чинів (вище управління) корпорації поіменно; дані про акціонерів, що володіють пакетами акцій понад 5 % акціонерного капіталу; ін­формацію про можливе злиття чи реорганізацію; про поправки, що вносяться до статуту; а також імена осіб і/або компаній, що запрошуються для аудиторської перевірки. Ця інформація включається або до річного звіту, або до порядку денного зборів акціонерів.

У Великій Британії та інших країнах, де використовується англо-американська модель, вимоги до розкриття інформації аналогічні, але не такі суворі, як у США, і, як правило, звітність подається кожні півроку. Проте слід зазначити, що англійську систему часто характеризують як неадекватну. Вважається, що державна служба, аналогічна американській Комісії з цінних паперів і фондових бірж, повинна працювати більш ефективно Учасниками англо-американської моделі є акціонери (особливо інституціональні), директори, керуючі, урядові агентства, біржі, саморегульовані організації, консалтингові фірми, що надають консультації корпораціям і/або акціонерам з питань корпоративного управління і голосування за дорученням, тощо. Механізм корпоративного управління передбачає активну участь у ньому саморегульованих організацій. У Сполучених Шататах Америки надзвичайно велику роль у корпоративному регулюванні відіграють громадська думка, преса та телебачення.

Внутрішня сфера корпоративного управління. Оскільки англо-американська модель розвивалася в умовах вільного ринку Я вона припускав розподіл володіння і контролю в найбільш відомих корпораціях, що дуже важливо з ділового і соціального поглядів, бо інвестори, які вкладають свої кошти і володіють підприємством, звичайно не несуть юридичної відповідальності зав дії корпорації. Вони передають керівництво менеджерам і платять їм як своїм агентам. Оплата за розподіл володіння і контролю називається агентськими послугами.

Інтереси акціонерів і керівництва не завжди збігаються. Корпоративне право вирішує цей конфлікт утворенням додаткової ланки — ради директорів. Вона обирається акціонерами і виступає їх представником, виразником їх інтересів у корпорації. За післявоєнний період у Сполучених Штатах і Великій Британії позначилося зрушення в бік збільшення кількості інституціональних акціонерів порівняно з індивідуальними. Збільшення кількості інституціональних інвесторів привело до посилення їх впливу і внесення до законодавства змін, які сприяли I їх активізації як учасників корпоративних відносин.

Щодо загальних зборів акціонерів, які є вищим органом внутрішньо корпоративного управління, то вони збираються, як правило, один раз на рік і мають кілька особливостей. Два питання, які вимагають обов'язкового схвалення акціонерів, — це вибори директорів і призначення аудиторів. Неординарні питання, вирішення яких також вимагає згоди акціонерів, стосуються купівлі контрольного пакета акцій, реорганізації, внесення поправок до статуту корпорації.

Акціонери мають право включати пропозиції до порядку денного річних зборів. Ці пропозиції мають стосуватися питань бізнесу. Акціонери, що володіють принаймні 10 % акціонерного капіталу, мають право також скликати позачергові загальні збори акціонерів.

Така ситуація визначається американським законодавством, Що регулює відносини між акціонерами і відносини між акціонерами і корпорацією. По суті американські компанії є власні-I по акціонерів. Усі зареєстровані акціонери одержують поштою цінну інформацію про проведення зборів, річний звіт корпорації і бюлетені для голосування. Тому акціонери, не присутні на зборах персонально, мають можливість голосувати. Однак за американськими законами право акціонерів брати участь у справах компанії зведено до функції обрання директорів компанії, які потім керують компанією від імені її власників (акціонерів). Акціонери мають право брати участь у голосуванні щодо внесення змін до статуту, обирати та заміщувати директорів, а також погоджувати чи не погоджувати найбільш важливі "органічні" обмеження, які можуть призвести до ліквідації компанії (злиття чи продажу). Більше того, акціонери американських компаній не мають ніякого впливу на поточні справи компанії. Ак­ціонери не визначають рівень дивідендів, не відіграють ніякої ролі щодо прийняття на роботу або звільнення менеджерів. За­гальні збори акціонерів, які мають відбуватися щорічно, як правило, є церемоніальними діями, що проводяться, швидше за все, тільки заради процедурних міркувань, ніж з огляду на реальну необхідність. Фактично в рамках англо-американської моделі корпоративного управління право акціонерів здійснювати вплив на поточні справи компанії зводиться до виборів, та, у разі необхідності, до зміщення директорів.

Більшість незалежних директорів є чи були в недавньому минулому головними керуючими інших компаній. Обидві категорії директорів виступають як представники компанії та її акціонерів і несуть солідарну відповідальність у справах компанії. Як у США, так і у Великій Британії незалежні директори виконують свої функції за сумісництвом.

Стосовно ради директорів в англо-американській моделі кор­поративного управління, то вона є унітарною.

Загальноприйнятими є такі її обов'язки.

1. Нагляд за процедурами обрання та переобрання членів ради директорів та керівництва та оцінка їх діяльності.

2. Оцінка стратега компанії.

3. Оцінка фінансової діяльності та розподіл фондів компанії.

4. Перевірка виконання норм поведінки компанії та соціальних зобов'язань компанії.

5. Забезпечення відповідності діяльності компанії нормам законодавства.

Наприклад, американські закони не розподіляють функція між виконавчими та незалежними директорами, а тільки визначають відповідальність ради в цілому за справи компанії. Рішення про розподіл функцій між цими двома категоріями Директорів повинні приймати акціонери компанії на загальних зборах. Загальною тенденцією останніх десятиліть було збільшення числа незалежних директорів у загальному складі ради директорів і зменшення представництва виконавчих директорів. Так, при загальному складі ради директорів у 13 осіб незалежні директори становлять 9 осіб. Є компанії, де одноосібним представником управлінського апарату в раді директорів є головний керуючий.

Є ряд факторів, що сприяли збільшенню кількості незалежних директорів в радах корпорацій: зміна складу власників, тобто зростання кількості та значення інституціональних інвесторів, їх участь у голосуванні на щорічних зборах акціонерів, а також рекомендації таких незалежних організацій, як Комітет з фінансових аспектів корпоративних відносин у Великій Британії і ряд організацій США.

Головний керуючий в американських компаніях (головний менеджер), як правило, є ключовою фігурою всього процесу управління. Головний керуючий приймає всі основні рішення. спираючись на підлеглих йому менеджерів. Часто в компаніях формально існує комітет з управління (правління), але його члени призначаються головним керуючим, який здійснює керівництво ними. Практика домінування головного керуючого не тільки стосовно прийняття менеджерських рішень, а і як члена ради директорів (яким він завжди є) набула найбільшого поширення в американських компаніях, що суттєво відрізняє їх від системи управління в німецьких компаніях.

Склад ради директорів залишається найбільш суперечливою проблемою корпоративного управління у Великій Британії. Можливо, це тому, що інші питання корпоративного управління, наприклад, розкриття інформації механізми взаємодії між корпораціями і акціонерами, в основному вирішені. Як пра­вило, у Великій Британії і США кількість членів ради директорів менша, ніж в Японії та Німеччині. Так, результати опитувань деяких американських корпорацій свідчать про те, що кількісний склад ради директорів порівняно з 1998 р. значно зменшився. Наприклад, молоді компанії мають взагалі невеликі ради (5—7 осіб), що складаються переважно з інвесторів та керуючих, а великі компанії, що мають більш розгалужену систему акціонерної власності, формують ради з 10 осіб.

Японська модель

Зовнішня сфера японської моделі корпоративного регулювання. Законодавча база Японії у сфері корпоративного управління практично була скопійована з американської під час Другої світової війни. Незважаючи на різні поправки та зміни, база японського законодавства про діяльність корпорацій та фондовий ринок майже збігається з американським законодавством, па винятком, звичайно, ролі законодавства штатів.

Уряд і державні міністерства традиційно мали величезний вплив на розвиток промислової політики Японії, хоча за останні роки ряд чинників цей вплив зменшив. Причин цього було кілька. По-перше, у формуванні політики почали брати участь кілька міністерств на чолі з Міністерством фінансів та Міністерством міжнародної торгівлі та промисловості у зв'язку зі зростанням ролі японських корпорацій як всередині країни, так і за кордоном. По-друге, інтернаціоналізація японських корпорацій пробила їх менш залежними від японського ринку і, відповідно, менш залежними від внутрішньої промислової політики. По­трете, зростання японського ринку капіталу привело до часткової лібералізації японських фінансових ринків. Проте, хоча ці та інші чинники дещо роз'єднали єдину економічну політику, вона все ж залишається важливим фактором японського корпо­ративного управління, особливо порівняно з англо-американською моделлю.

3 іншого боку, здійснюється (щоправда, не таке ефективне) незалежне регулювання японського ринку державними агент­ствами специфічної компетенції. До таких організацій належать головні регулюючі органи: Бюро цінних паперів Міністерства фінансів і Комітет із нагляду за фондовими біржами, який був створений з ініціативи Бюро у 1992 р. Останній відповідає за дотримання корпораціями чинного законодавства та розгляд правопорушень.

Японія має досить-таки розвинутий фондовий ринок, який значним чинником корпоративного регулювання. Токійська фондова біржа провідна в Південно-Східній Азії, і її роль підвищується. Громадськість Японії має дещо менший вплив на корпоративний сектор, ніж, наприклад, у США. Це пов'язано з національ-1 ними особливостями японської моделі корпоративного управління.

В Японії зараз встановлено нові вимоги щодо розкриття інформації. У 1971 р., після першої хвилі іноземних інвестицій в Японії було введено нові закони, що вимагають більш повного розкриття інформації. Зараз існують досить жорсткі вимоги щодо розкриття інформації. Корпорації повинні повідомляти досить багато, а саме:

• дані про структуру капіталу;

• відомості про кожного кандидата у члени ради директорів (у тому числі посади, які він обіймає, відносини з корпорацією, I володіння акціями корпорації);

• відомості про винагороду, яку було оплачено всім керуючим та директорам;

• інформацію про можливі злиття чи реорганізації;

• зміни до статуту, що пропонуються, а також назви ком-Я паній, що запрошуються для аудиторської перевірки.

Японська модель характеризується високим відсотком афілійованих банків, компаній у складі акціонерів; банки і корпорації мають міцні зв'язки; законодавство, громадська думка і 1 промислові структури підтримують "кейрецу", тобто групи компаній, об'єднаних спільною власністю та управлінням; відсоток 1 не афілійованих акціонерів порівняно низький, що ускладнює процес голосування.

Внутрішня сфера корпоративного управління. Японська модель корпоративного управління багатостороння і базується навколо ключового банку і фінансово-промислової мережі, чи кейрецу. В Японії, за безумовної важливості акціонерного фінансування корпорацій, характерний склад власників перешкоджає значному впливу акціонерів на справи корпорації.

Ключовий банк і кейрецу — два різні елементи японської Моделі, які одночасно дублюють і доповнюють одне одного. Майже всі японські компанії тісно пов'язані з ключовим банком. Банк надає своїм корпоративним клієнтам кредити і послуги Щодо випуску облігацій, акцій, ведення розрахункових рахунків і консалтингові послуги. Звичайно, ключовий банк є основним власником акцій корпорації.

Багато японських корпорацій також мають міцні фінансові зв’язки з мережею афілійованих компаній. Ця мережа характе­ризується загальним позиковим акціонерним капіталом, торгівлю товарами і послугами та неформальними діловими контак­тами.

В японській моделі основними є чотири учасники: ключовий банк і афілійована компанія (основні внутрішні акціонери корпорації), менеджери і уряд. Взаємодія між цими учасниками спрямована швидше на встановлення ділового контакту, а не балансу сил, як в англо-американській моделі.

На відміну від англо-американської моделі незалежні (неафілійовані) акціонери практично не в змозі впливати на справи корпорації. Внаслідок цього справді незалежних директорів мало.

В Японії ринок акцій цілком перебуває в руках фінансових організацій і корпорацій. Подібно до США і Великої Британії в післявоєнний період помітно збільшилася кількість інституціональних акціонерів.

В японській моделі, як і в німецькій, банки є ключовими акціонерами і розвивають міцні відносини з корпораціями. Це основна відмінність обох моделей від англо-американської, де такі відносини заборонені антимонопольним законодавством.

Загальні збори акціонерів в японській моделі корпоративно­го управління об'єктивно відіграють дещо меншу роль ніж, на­приклад, в американській чи німецькій моделях. Основна ознака японської моделі — це механізм взаємодії між ключовими учасниками, який сприяє зміцненню їх відносин. Японські кор­порації зацікавлені в довгострокових, переважно афілійованих, акціонерах, водночас неафілійованих акціонерів намагаються вкключити з цього процесу. Річні звіти і матеріали, пов'язані з проведенням загальних зборів, доступні всім акціонерам. Акці­онери можуть бути присутні на зборах, голосувати за дорученням чи по пошті. Теоретично система досить проста, але на практиці дрібним акціонерам голосувати не дуже просто.

Виділимо дії корпорацій, що вимагають схвалення акціонерів у японській моделі. До таких дій належать перш за все виплата дивідендів, розподіл коштів, вибори ради директорів і призначення аудиторів. Ці напрями складають звичайне коло питань, що вимагають схвалення акціонерів. Крім того, без згоди акціонерів не можна вирішувати проблеми, що стосуються капіталу корпорації; приймати поправки до статуту (наприклад, зміни чисельності і складу ради директорів або зміни затвердженого виду діяльності); виплачувати вихідну допомогу директорам і аудиторам; підвищувати верхню межу винагороди директорам і аудиторам.

Злиття з іншими корпораціями, придбання контрольного пакета і реформування також не можна проводити без згоди акціонерів. Пропозиції акціонерів є порівняно новим явищем в Японії. До 1981 р. закон не дозволяв акціонерам оголосити свої пропозиції на розгляд загальних зборів. У 1981 р. була прийнята поправка до Комерційного кодексу, яка передбачає, що акціонер, якому належить принаймні 10 % пакета акцій компанії, може вносити пропозиції на річних зборах.

Фахівці вважають, що річні збори акціонерів в Японії неї дуже важливі, і корпорації вживають активні дії для того, щоб акціонери не висловлювали свою незгоду. Більше того, активність акціонерів послаблена ще й тим, що більшість корпорацій проводять свої річні збори водночас, що перешкоджає інституціональним інвесторам бути присутніми в різних корпораціях і брати участь у голосуванні.

Рада директорів в Японії виконує функції управління в період між загальними зборами. Бона, як і в Сполучених Штатах Америки, є унітарною. Значну роль у ній відіграє представник афілійованого банку та інших членів кейрецу. Рада майже повністю складається з афілійованих осіб, тобто виконавчих директорів, керівників головних відділів компаній і правління. Якщо прибуток компанії протягом тривалого періоду падає, ключовий банк і члени кейрецу можуть зняти директорів і призначити 1 своїх кандидатів.

На противагу англо-американській моделі представники неафілійованих акціонерів, тобто аутсайдерів, рідко зустрічаються у складі ради директорів японських корпорацій.

Рада директорів у Японії більша, ніж у США, Великій Британіїі Німеччині. Кількісний склад середньої японської ради — 50 членів. Таким чином, незважаючи на схожість зовнішньої сфери корпоративного регулювання з американською моделлю корпоративного управління японська модель суттєво відрізняється від неї. Ця модель стала взірцем для формування корпоративного управління в деяких інших країнах Південно-Східної Азії.

Німецька модель

Зовнішня сфера німецької моделі корпоративного регулювання. В Німеччині зовнішня сфера корпоративного регулювання формувалася поступово, і на неї певний вплив мали міцні федеральні традиції. Важливим є те, що статути акціонерних товариств і фондової біржі, комерційні правила, а також перелічені вище правила, в яких обговорюється склад спостережної ради, становлять компетенцію федерального законодавства. Проте регулювання бірж є прерогативою місцевої влади. Федеральне агентство, що регулює ринок цінних паперів, було засновано в 1995 р.

Фондовий ринок Німеччини один із провідних у Європі. Найбільшою фондового біржею ФРН є Франкфуртська фондова і)і ржа. В Німеччині значну роль у корпоративному регулюванні відіграє громадськість країни. Преса та телебачення — активні учасники корпоративного регулювання і безпосередньо на нього впливають.

У Німеччині законодавство щодо інформації в акціонерних товариствах вважається менш суворим, ніж, наприклад, у США. Вимоги до розкриття інформації в німецькій моделі полягають у тому, що корпорації повинні повідомляти: фінансову інформацію (кожні півроку); дані про структуру капіталу; інформацію про кожного кандидата у члени спостережної ради (в тому числі адресу і місце роботи); сукупну інформацію про винагороду чле­нам виконавчої та спостережної рад; дані про акціонерів, що володіють понад 5 % акцій корпорації; інформацію про можливе злиття чи реорганізацію; поправки до статуту, що пропонуються, а також прізвища осіб чи назви компаній, яких запрошують для аудиторської перевірки.

Правила розкриття інформації у Німеччині вимагають, на відміну від США, повідомляти фінансову інформацію раз на півроку, а не щоквартально. На відміну від США, подаються сукупні дані про винагороду директорів і менеджерів. Крім того, є помітні відмінності між німецькими і американськими (СААР) стандартами фінансової звітності.

Внутрішня сфера корпоративного управління. Внутрішня сфера німецької моделі корпоративного управління значно відрізняється від англо-американської і японської моделей. Що правда, деякі фахівці вважають, що вона має певну схожість I японською моделлю.

Особливість складу акціонерів у німецькій моделі — велика роль банків. Банки є довгостроковими акціонерами німецьких корпорацій і, подібно до японської моделі, представники банків обираються до ради директорів. Проте на відміну від японської моделі, де часто представників банків обирають до ради тільки в період спаду, в Німеччині представництво банків у раді постійне. Три найбільших універсальних німецьких банки (банки, що надають різноманітні послуги) відіграють у корпораціях основну роль, а в деяких регіонах країни державні банки — це ключові акціонери. У Німеччині більшість акціонерів купують акції через банки, які є депозитаріями і мають право голосувати. Акціонер дає банку доручення, за яким банк має право голосувати в період до 15 місяців. Якщо акціонер не дає спеціальних доручень з голосування, банк має право голосувати так, як він вважає за потрібне. Досить часто це призводить до конфлікту інтересів між банком і акціонером.

Таким чином, німецькі власники та фінансові інститути, що керують їх капіталами, мають більш тісні ділові зв'язки зі своїми компаніями, ніж, наприклад, у в США. I, як результат, вони більше зацікавлені в тому, щоб активно користуватися права­ми власності та брати участь у здійсненні контролю за діяльністю корпорацій.

Німецька модель має й унікальні особливості, що відрізняють її від інших моделей:

• двопалатне правління, що складається з виконавчої (менеджмент корпорації) і наглядової (працівники компанії і акціонери)рад;

• узаконені обмеження прав акціонерів щодо голосування, тобто статут підприємства обмежує число голосів, які акціонер має на зборах, і може не збігатися з числом акцій, якими він володіє.

Ключові учасники німецької моделі корпоративного управ­ління — банки і корпоративні акціонери. Як і в японській моделі, банк одночасно виступає і акціонером, і кредитором, і емітентом цінних паперів (у тому числі боргових зобов'язань), і кредитором, і агентом, що голосує на річних загальних зборах.

Корпорації також є акціонерами німецьких компаній і можуть мати довгострокові вклади в інших неафілійованих корпораціях, тобто не належати до певної групи пов'язаних між собою компаній. Це дещо подібне до японської моделі, але цілком відрізняється від англо-американської моделі, де ні банки, ні корпорації не можуть бути ключовими інституціональними інвесторами. Включення представників працівників до наглядової ради є додатковою відмінністю німецької моделі від японської і американської.

Щодо ролі загальних зборів акціонерів у німецькій моделі управління, то діями корпорації, що вимагають схвалення ак­ціонерів, у німецькій моделі є: розподіл чистого прибутку (виплата дивідендів, використання коштів); ратифікація рішень спостережної і виконавчої рад за минулий фінансовий рік; ви-Вори наглядової ради; призначення аудиторів.

На відміну від англо-американської і японської моделей у німецькій моделі корпоративного управління без згоди акціо­нерів не можна вирішувати важливі питання, що стосуються капіталу корпорації; не можна приймати рішення про співробітництво з філіями; приймати поправки до статуту (наприклад,.зміна виду діяльності), а також підвищувати верхню межу винагороди членам спостережної ради. Злиття з іншими корпораціями, придбання контрольного пакета і питання реорганізації іиісожне можна вирішувати без згоди акціонерів.

У Німеччині пропозиції акціонерів — це звичайна справа. Після оголошення порядку денного річних зборів акціонери можуть подати в письмовій формі пропозиції двох видів:

• ту, що суперечить пропозиції виконавчої і спостережної рад, яка включена в порядок денний річних зборів, тобто контрпропозицію;

• пропозицію щодо включення питання в порядок денний зборів.

Якщо ці пропозиції задовольняють вимогам законодавства, корпорація повинна опублікувати ці пропозиції акціонерів у зміненому порядку денному і надіслати їх акціонерам до почат­ку зборів.

Взаємовідносини між учасниками в німецькій моделі. Діючі в Німеччині законодавча та громадська структури розроблені таким чином, щоб враховувати інтереси службовців, корпорацій, банків і акціонерів у системі корпоративного управління. Про значну і багатогранну роль банків уже йшлося вище. І хоч у цілому система зорієнтована на ключових учасників, багато уваги приділяється і дрібним акціонерам, наприклад, діє положення про пропозиції акціонерів до порядку денного загальних зборів.

Але є деякі обставини, що перешкоджають повноправній участі акціонерів. Більшість акцій — це акції на пред’явника і корпорації, що випускають такі акції, повинні оголошувати в урядових виданнях про проведення річних зборів і направляти свої річні звіти і порядок денний у банк-депозитарій, який в свою чергу направляв їх тим акціонерам, в яких він зацікавлений. Це часто ускладнює одержання зазначених відомостей іноземними акціонерами.

Унікальна ознака німецької моделі — двопалатне правління, де спостережна і виконавча ради управляють німецькими корпораціями. Наглядова рада повністю складається з незалеж-1 них директорів, а виконавча — з менеджменту корпорацій.

У німецькій моделі існує чіткий розподіл наглядових та виконавчих функцій, а самі дві ради мають чітко диференційовану юридичну відповідальність та повноваження. Німецькі закони проводять чітку межу між безпосереднім управлінням та) наглядом. Виконавча рада в рамках цієї моделі підпорядкована спостережній раді. Так, спостережна рада призначає і розпускає виконавчу раду, затверджує її рішення та надає консультативні послуги. У статуті обумовлюється перелік фінансових документів, що вимагають обов'язкового затвердження спостережною радою. Членами спостережної ради можуть бути тільки незалежні директори. Як і в США, в Німеччині незалежні директори суміщають свою посаду з іншою діяльністю. Структура та розміри спостережної ради великою мірою визначаються законами, а не власними статутами компаній. Дві основні групи, що представлені у спостережній раді, — акціонери та службовці компанії. Можливість виникнення конфліктів між ними знімається правом вето, яке кожна група має щодо обрання представників іншої групи.

Наприклад, у компаніях з кількістю службовців більше 500 останнім гарантовано представництво в наглядовій раді. Вимоги відносно представництва службовців змінюються залежно від галузі промисловості та розмірів компанії. У великих компаніях службовці та акціонери представлені майже в рівних пропорціях.

Значна норма представництва службовців у складі спостережної ради — відмітна ознака формування ради директорів Німецької компанії. Однак, оскільки спостережна рада не має управлінських функцій та повноважень, представництво службовців вводиться до визнання їх права на інформацію та роз'яснення найважливіших рішень, що визначають життєдіяльність компанії.

Виконавча рада в німецьких компаніях є значною мірою колегіальним органом. Склад ради обирає свого голову (головного Керуючого), але, як правило, всі члени виконавчої ради мають рівні права. Члени виконавчої ради підзвітні всьому складу правління, а не окремій особі в її складі (винятком з цього правила може бути випадок, коли головою ради є засновник компанії). Члени виконавчої ради повинні діяти спільно, намагаючись дійти консенсусу в процесі прийняття рішень. Коли справа доходить до конфлікту (що трапляється досить рідко), рішення приймається голосуванням, де кожен член правління має один голос.

Виконавча рада відповідає за повсякденне управління компанією. Вона складається виключно з працівників корпорації. Критерії оцінки діяльності виконавчої ради в німецьких компа­ніях відрізняються від американських. Стан компанії на фондовому ринку не є для німецьких рад предметом головної уваги, а інформація про короткострокові результати діяльності компанії на ньому викликає обмежений інтерес.

Виконавча рада сама здійснює контроль та оцінку діяльності Своїх членів. Якщо якість роботи того чи іншого члена ради знижується, рада діє залежно від стану та віку менеджера, що провинився. Однак ані сама виконавча рада, ані збори акціонерів не можуть відправити такого члена у відставку. Це може зробити тільки спостережна рада і тільки за наявності дійсно серйозних підстав: суттєве порушення зобов'язань, нездатність виконувати свої обов'язки тощо.

Поиск по сайту: