IM4.1. Виявити сумарні витрати й вигоди

Підготувати бюджет програми, що відображає витрати, фінансові й нефінансові вигоди.

IM4.2. Розробити план реалізації вигід

Для кожного ключового виходу програми ідентифікувати й документувати поточну конфігурацію й цільову продуктивність, метод вимірювання ключового виходу, особу, що взяла на себе повну персональну відповідальність за одержання виходу, очікувані строки одержання виходу й процес моніторингу, що включає точний перелік вигід, опис ризиків, пов'язаних із цим виходом, і способи мінімізації ризиків.

IM4.3 Виконати належні оцінки й отримати формальні підписи

Погодити з усіма зацікавленими особами витрати й вигоди, за які вони готові взяти на себе відповідальність, і отримати їхню формальну згоду. Підсумувати й погодити між собою всі отримані дотепер результати. Підготувати описи витрат, вигід і план реалізації вигід для розгляду, коригування й формального підписання бізнес-спонсором.

Входи й виходи

Входи: детальний опис вимог бізнесу (надходить ззовні Val IT), повний опис програм-кандидатів, включаючи альтернативні послідовності дій (із процесу IM2), план програми (із процесу IM3), оцінки витрат-вигід, пов'язаних з ІТ (із процесу PO5 COBIT). Відзначимо, що, строго кажучи, в PO5 COBIT такого виходу немає, там він називається "Звіти про вигоди й витрати".

Виходи

Повний опис витрат і вигід (надходить у процес IM5 і в процес PO1 СOBIT). У процесі PO1 COBIT відповідний вхід називається "Портфель програм".

Рольова діаграма Val IT за структурою не відрізняється від рольової діаграми COBIT.

Опис цілей і метрик структуровано в Val IT набагато більш прозоро й логічно, ніж у COBIT. Для процесу IM4 воно виглядає так, як показано на рис. 16.2. Ієрархія цілей і метрик, що відповідає ієрархії "група - процес - активність", допомагає прояснити зміст цілей і метрик і підказує, як можна застосовувати їх на практиці.

Рис. 16.2. Цілі й метрики для процесу IM4 "Визначити сумарні витрати на програму й вигоди від її реалізації"

Як і у випадку COBIT, процесна модель в Val IT - не більш ніж ілюстративний приклад того, як можна підійти до управління цінністю. Підприємства й організації повинні самостійно визначити відповідні процеси. Єдине обмеження полягає в тому, що "одержувана процесна модель повинна включати діяльність за узгодженням з бізнесом, вигоди й витрати (як фінансові, так і нефінансові), і ризики, оскільки все це відіграє основну роль у всякому процесі інвестиційного аналізу в будь-якій організації". Своєю процесною моделлю Val IT тільки демонструє можливість побудови набору процесів управління цінністю ІТ, тому багато місця приділяється обґрунтуванням (зрозуміло, неформальним) і правдоподібним міркуванням на тему управління цінністю. Крім того, стислість описів процесів не дозволяє побачити багатьох властивостей процесної моделі Val IT: взаємозв'язків процесів усередині моделі, метрик процесів, структури процесу й т.д.

І, нарешті, модель зрілості процесів в Val IT відрізняється як від класичних моделей CMM/CMMI, так і від моделі COBIT. Тепер "драбинка рівнів" визначається не для окремих процесів, як в COBIT, а для процесних груп. Автори не стали шукати в кожній процесній групі повторювану діяльність і будувати визначення рівнів у прив'язці до цієї діяльності, як це зроблено у всіх моделях зрілості/розвиненості, розглянутих дотепер. Що вийшло, можна побачити на прикладі опису рівнів зрілості для групи "Управління інвестиційним портфелем". Ось як виглядає цей опис:

" 0. Неіснуючий, коли відсутнє розуміння, що ІТ-інвестиціями потрібно управляти в сукупності як єдиним інвестиційним портфелем.

1. Початковий, коли деякі бізнес-функції застосовують практики управління інвестиційними портфелями в рамках своїх задач. Відповідальності в процесах управління портфелями не визначені. ІТ-організація відповідає за використання ІТ-ресурсів. Поняття ІТ-програми не є загальноприйнятим. Обґрунтування програм виконуються незалежно. Програми оцінюються й відбираються в основному із суб'єктивних і політичних міркувань. Використання фінансових метрик залежить від конкретних людей. Застосовувані управлінські навички й інструменти також строго індивідуальні або вибираються досить випадково.

2. Повторюваний, коли існує зростаюче розуміння того, що ІТ-інвестиціями потрібно управляти як єдиним інвестиційним портфелем. Поняття ІТ-програми практично загальноприйняте, і необхідність обґрунтувань визнається для всіх програм. Обґрунтування будуються в першу чергу з використанням фінансових показників. Керівники ІТ і бізнесу беруть участь в аналізі й відборі програм, але розподіл відповідальності не завжди зрозумілий і залежить від конкретних індивідуумів. Життєвий цикл інвестиції визначений і в основному додержується, але погоджене розуміння вигід відсутнє, як і діяльність по їхньому відстеженню. Є тільки частина навичок, необхідних для підтримки управління інвестиційним портфелем; навчання проводиться досить випадково. Існує ряд інструментів управління портфелем.

3. Визначений, коли існує загальне розуміння практик управління портфелем. Для всіх програм потрібні обґрунтування. Визначено відповідальні за підготовку обґрунтування й відбір програм. Вигоди від реалізації більшості програм відслідковуються й контролюються за допомогою показників, що характеризують фінансову цінність, ступінь зв'язку зі стратегією бізнесу й ризики. Політики й процедури існують, але практика їхнього застосування нестійка. Підтримується каталог ресурсів, що містить дані про використання ресурсів. Існує певний набір навичок по управлінню інвестиційним портфелем як в ІТ- організації, так і в бізнесі. Навчальні плани для персоналу розроблені, але не завжди виконуються. Для підтримки прийняття рішень використовується стандартна система управління інвестиційним портфелем, що забезпечує збір і консолідацію інформації про програму.

4. Керований, коли Рада директорів і вище керівництво організації несуть повну відповідальність за управління інвестиційним портфелем і періодично аналізують його ефективність. Ролі, відповідальності й підтримуючі практики, пов'язані з управлінням портфелем, застосовуються систематично й інтегровані в корпоративну модель управління. Програми розбиті на категорії, для всіх програм розробляються й супроводжуються обґрунтування. Для відбору програм застосовується формальний процес аналізу, вибору й затвердження, інтегрований із процесами управління ресурсами. Знання й навички управління інвестиційним портфелем поширені в масштабах всієї організації. Розроблено й систематично реалізуються навчальні плани для персоналу; їхнє виконання контролюється. Існує й широко використовується стандартна система управління портфелем.

5. Оптимізований, коли практики управління інвестиційним портфелем є частиною корпоративної культури. Стан портфеля безупинно відслідковується, виконуються випереджальні (проактивні) настроювання портфеля для оптимізації його цінності. Установлено й практично реалізована повна відповідальність за управління портфелем і його оптимізацією. Індивідуальна ефективність погоджена з ефективністю портфеля в цілому. Знання й навички управління портфелем, підготовки звітів про ефективність інвестицій і портфеля в цілому поширені в масштабах організації й використовуються при прийнятті рішень вищим керівництвом. Стандартна система вимірювання ефективності портфеля включає прогнозування "що, якщо", використовуване для переоцінки й коригування пріоритетів у відповідь на зміни в зовнішньому або внутрішньому середовищі, забезпечуючи оптимізацію цінності портфеля."

Якщо порівнювати модель зрілості Val IT з моделлю COBIT, то перше, що звертає на себе увагу, це відсутність шаблонової моделі зрілості. Як наслідок, моделі зрілості для різних груп повністю непорівнянні. Навіть додаткові властивості, які використовувалися в COBIT для забезпечення якогось загального базису, тут відсутні. Множини стандартних процесів і "викроювання" як і раніше немає. Оскільки процеси взаємодіють тепер не тільки з іншими процесами Val IT, але й із процесами COBIT, проблема неявних зв'язків моделей зрілості тільки збільшилася.

На відміну від стрункої логіки моделей зрілості СММ, CMMI, SPICE /ISO 15504, опис Val IT демонструє скоріше намір якось охарактеризувати рівні зрілості, ніж систематичний підхід до визначення цих рівнів. Якщо в раніше розглянутих моделях описи рівнів відповідали рівням компетенції організації як цілого (від компетенцій в окремому проекті до ефективного й такого, що постійно вдосконалюється, єдиного виробничого процесу), то тут ця закономірність практично не простежується. Це позбавляє пропонований опис методичної основи, роблячи його чисто ілюстративним. З таким же успіхом можна було б взяти за основу при описі рівнів і інші властивості процесів управління інвестиційним портфелем. Користуючись термінологією CMMI, можна сказати, що оскільки цілі загальних практик не визначені, набір цих загальних практик можна будувати досить довільно.

Причини, по яких автори Val IT вибрали такий підхід до аналізу зрілості, в Val IT не наведені.

Val IT. Висновки

Незважаючи на всі перераховані питання до Val IT, не можна не відзначити головного: у цій методології вперше (наскільки мені відомо) робиться спроба систематично описати й представити в закінченому вигляді найважливішу діяльність, пов'язану з управлінням інвестиціями в ІТ. Зв'язок Val IT з COBIT проявляється подвійно. По-перше, Val IT природно розширює перелік охоплюваних проблем, додаючи до "технічних" проблем COBIT проблеми управління цінністю ІТ. По-друге, на понятійному рівні обидві методології використовують загальні концепції процесів, управління портфелями й інвестиціями. Більш структуровані формальні зв'язки між COBIT і Val IT представлені зв'язками по входах і виходах процесів, але цей інтерфейс описаний досить поверхово й недбало.

Що стосується змістовної сторони методології, то тут варто відзначити, що на відміну від моделей, які описують процеси, пов'язані з технічними об'єктами (розробка систем, закупівля ПЗ, управління проектами розробки й т.п.), Val IT намагається регламентувати роботу з бізнес-об'єктами: інвестиціями в ІТ, ІТ-програмами, портфелями й т.п. Але якщо процеси життєвого циклу систем відносно незалежні, досить специфічні, оскільки пов'язані зі специфічними об'єктами, і традиційно виконуються вповноваженими ІТ-організаціями, то цього не можна сказати про процеси управління ІТ-інвестиціями. Взаємозв'язки управління ІТ-інвестиціями з управлінням іншими інвестиціями, скажемо, в основний капітал, в Val IT не розглядаються, у той час як на практиці ці процеси часто взагалі не розділяються, тому що мають однакову природу й стосуються компетенції одних і тих самих фінансових служб. Чи має сенс розглядати управління ІТ-інвестиціями ізольовано? Хто повинен бути власником процесів управління ІТ-інвестиціями? Ці й інші питання залишаються відкритими, і Val IT не дає на них відповіді.

Хоча, з одного боку, методологія Val IT викладена значно більш акуратно й виглядає більш продуманою, ніж COBIT (зокрема, при визначенні зрілості процесів), а з іншого боку - вимагає більш серйозного змістовного обґрунтування. Останнє пов'язане з тим, що Val IT намагається виділити бізнес-процеси управління інвестиціями в ІТ із загалькорпоративних процесів управління інвестиціями; зміст такого підходу не є очевидним.

Поиск по сайту: