СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Процесс управления включает в себя следующие функции:

- планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;

- организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;

- контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;

- стимулирование — поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

20. Можно выделить несколько наиболее характерных, базовых стилей менеджера.

Менеджер-аппаратчик. Его стиль известен под названием «бюрократический». Вот его родовые черты. Он уверен, что рожден начальником. И действительно, всю свою жизнь, со школьного возраста, чем-нибудь и кем-нибудь руководит. Его родная стихия - собрания, совещания, «пятиминутки», на которых он с упоением и, надо сказать, со знанием дела председательствует. Хорошо знает все тонкости и нюансы аппаратной системы и умело их использует. С вышестоящим руководством работает на основе неформальных связей, зато нижестоящих давит всей силой административного пресса. Не мыслит иных пружин управления, кроме привычных и хорошо знакомых ему казенно-бюрократических.

Менеджер-функционер. Тоже порождение командно-административной системы. Но с меньшими притязаниями, чем у представителя предыдущего стиля. Его стихия - действия по принципу: «Движение - все, цель - ничто». Он весь в хлопотах, в суете. Любит «работать с людьми», но без психологического анализа - были бы интересные «жареные» факты. Впрочем, дело до конца обычно не доводит, принимается за следующее. Одним словом - функционер.

Менеджер-исполнитель. Главная черта этого стиля - безропотное исполнение приказаний. Свою задачу видит в том, чтобы ничего не перепутать, спуская полученное «сверху» указание «вниз». Инициативы и риска боится как огня - у него для этого есть большие основания: собственный печальный служебный и жизненный опыт.

Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен предыдущему. Видит главную свою задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи, предоставляя подчиненным право проводить их в жизнь. Стабильность такого руководителя обычно обеспечивается родственными и другими неформальными связями с «высоким руководством».

Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постановления, особенно в части того, как их обходить. Основные силы (свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно на отчетность. Тут у него все «в полном ажуре».

Менеджер-аналитик. Обладает ценным качеством (обычно прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет находить недостатки и, что особенно ценно, способы их устранения. Умело перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя - все усилия его аналитического ума направляются на ошибки других: «В чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит бревна».

Менеджер-индивидуал. Считает, что кроме него никто не работает и ничего не понимает. Сам лично трудится много и порой даже плодотворно. С коллективом срабатывается трудно.

Менеджер-неформал. Тип, распространившийся в годы перестройки и тотальной выборности руководителей. Весьма демократичен. Умеет «работать с людьми» и стимулировать их к труду. Хорошо выступает, в совершенстве владеет приемами социальной демагогии. Профессионально подготовлен слабо, впрочем, охотно учится и способен к развитию.

Менеджер-предприниматель. Хорошо профессионально подготовлен. Видит свою цель в экономическом и социальном процветании предприятия и его персонала. Интересы клиентов, покупателей и подчиненных для него святое дело. Постоянно совершенствует производство, обновляет продукцию. Умеет зарабатывать деньги для себя и коллектива.

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении - формируется стиль руководства предприятием в целом. Различают следующие типы руководства предприятием.

21. Основные показатели эффективности деятельности

предприятия

Основополагающим принципом формирования системы показателей эффективности и выражения ее сущности на всех уровнях управления экономикой (страны, отрасли, хозяйствующего субъекта) является соотношение конечного результата (в виде национального дохода, валового внутреннего продукта, объема выпуска или реализации продукции) и эффекта (прибыли) с примененными и потребленными ресурсами (в совокупности или по отдельным видам).

Соотношение показателей можно исчислять различными способами. При определении показателя эффективности как отношение результата в виде объема выпуска (реализации) продукции или эффекта (прибыли) к ресурсам или затратам необходимо ориентироваться на его максимизацию. При использовании обратных показателей в виде отношения ресурсов или затрат к объему выпуска (реализации) продукции или эффекту (прибыли) важно добиваться их минимизации. Практическое использование системы показателей экономической эффективности в отраслях и хозяйствующих субъектах предусматривает:

- ориентацию предприятий (отраслей) на интенсивный путь развития и достижение более высокого уровня эффективности в динамике;

- выявление резервов дальнейшего совершенствования хозяйственной деятельности предприятий (отраслей) на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, современной технологии и улучшения организации производства;

- создание действенного механизма повышения эффективности [6].

В качестве показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия приняты показатели прибыли и рентабельности.

В условиях рыночной экономики получение прибыли является основной целью деятельности машиностроительного предприятия. Предприятие самостоятельно устанавливает цены на выпускаемую им продукцию и реализует ее потребителю. Денежные средства, поступающие на расчетный счет предприятия за реализованную продукцию, представляют собой выручку от реализации. Если выручка превышает совокупные затраты предприятия на производство и реализацию продукции, финансовый результат деятельности предприятия свидетельствует о получении прибыли. Если затраты превышают выручку, то финансовый результат деятельности предприятия будет отрицательным и принимает форму убытков. Таким образом, прибыль характеризует превышение доходов предприятия над его расходами. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, получаемый в сфере производства и реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг, и в условиях рыночной экономики выполняет ряд функций:

- отражает эффективность достижения конечных результатов деятельности предприятия, так как показывает, насколько доходы предприятия превышают затраты, связанные с его деятельностью;

- является источником развития производства, обновления и расширения производственной базы, научно-технического и социального развития предприятия, материального стимулирования работников;

- является источником формирования бюджетов разных уровней, поступая в них в виде налогов

- характеризует возможности предприятия по возврату заемных средств и во многом определяет инвестиционную привлекательность предприятия [8].

Как общий показатель деятельности предприятия прибыль отражает все стороны его производственно-хозяйственной деятельности: уровень использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, технический уровень производства и конкурентоспособность производимой продукции. Предприятие должно стремиться к получению такого объема прибыли, который позволил бы ему не только удерживать свои позиции на рынке выпускаемых предприятием товаров и оказываемых услуг, но и обеспечивать развитие производства и устойчивое финансовое положение в условиях конкуренции. Необходимо иметь полное представление о возможных источниках получения прибыли, к которым относятся:

- монопольное положение предприятия на рынке той или иной продукции и (или) уникальность выпускаемой продукции;

- инновационная деятельность предприятия, обеспечивающая обновление выпускаемой продукции, поддержание высокого уровня ее конкурентоспособности;

- правильная маркетинговая политика, обеспечивающая формирование производственной программы предприятия и установление цен на продукцию, исходя из меняющейся рыночной конъюнктуры;

- оптимальное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов предприятия, обеспечивающее снижение себестоимости продукции и возможность роста объема производства[9,11].

Прибыль предприятия представляет собой финансовый показатель, отражающийвсе стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и рассчитывается как сумма:

- прибыли (убытка) от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;

- прибыли (убытка) от реализации имущества и имущественных прав предприятия;

- внереализационных доходов, уменьшенных на сумму внереализационных расходов

22. Управление трудом, трудовыми и материальными ресурсами, равно как и информационными ресурсами, отнюдь не новые понятия, с которыми мы имеем дело. Однако существенные сдвиги в рыночной экономике и ее динамичное развитие заставляют последовательно изучать и формировать различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами. Управление появляется там, где необходимо наладить или осуществить какой-либо процесс. Оно формируется там, где хотя бы два человека объединяются для достижения общей цели, при этом возникает необходимость в координации их совместной деятельности, и одному приходится брать на себя обязанности руководителя, управлять, а другому становиться подчиненным и исполнять все его распоряжения. Человек существует и действует в определенной среде. Эту среду образуют другие люди, материальные объекты, как естественные, так и искусственно созданные, и, наконец, процессы, отражающие взаимодействие между людьми, вещами, между теми и другими.

ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

1. Этапы планирования трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.(3, с.37).

В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями.

Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.[1]

Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.

23. Жизненный цикл товаров можно разделить на несколько основных этапов:

Этап выведения товара на рынок

Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар.

Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о новом товаре.

На этой стадии у предприятия высокие затраты на маркетинг, издержки производства так же высоки в связи с малым объемом выпуска.

Прибыли на данном этапе нет.

Этап роста

Характеризуется быстрым развитием продаж.

Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться затраты на производство товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены.

Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок.

Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими.

На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты.

Этап зрелости

Объем спроса достигает максимума.

Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна.

Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами.

Этап упадка

Проявляется в снижении спроса.

Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.

24. Основные процессы — это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции.

Вспомогательные процессы — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т. д.)).

25. Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления - этот состав, взаимосвязи и соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, цехом. Организационная структура управления предприятий складывается из самостоятельных структурных подразделений, звеньев и управляющих ячеек.

Самостоятельное структурное подразделение аппарата управления представляет собой его административно обособленную часть, выполняющую одну или несколько функций управления. Объединение нескольких структурных подразделений по принципу однородности выполняемых работ их целенаправленности образует службу управления.

Звено управления - это одно или несколько подразделений, которые не обязательно объединены административно, но выполняют определенную функцию управления, как правило, заключающуюся в планировании, регулировании и координации деятельности нескольких служб или аппарата управления в целом. Управляющая ячейка - это отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, на которое возложено осуществление одной или несколько специальных функций управления.

Все работники аппарата управления подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители, в свою очередь, делятся на линейных, осуществляющих руководство производственными подразделениями (начальники цехов, мастера), и функциональных, выполняющих функции обеспечения и методического руководства (руководители плановых, снабженческих, маркетинговых подразделений). Это отражает принятый линейно-функциональный принцип построения аппарата управления предприятий.

Построение организационной структуры базируется на функциях управления. Каждая функция управления подразделяется на подфункции (работы) и операции, т.е. дифференцируется в соответствии с уровнем ее осуществления. Дифференциация функций приводит к сужению участка управленческой деятельности и конкретизации объекта управления.

Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер построения организационной структуры определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, т.е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подразделения аппарата управления: в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений или одно подразделение может вести работы по нескольким функциям.

Поиск по сайту: