Процес аналізу сильних та слабких сторін фірми

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні та слабкі сторони фірми. При цьому виділяють 5 основних розділів – маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. Позиція визначається у 5-ти бальному діапазоні:

„5” – найсильніша;

„4” – сильна;

„3” – середня;

„2” – слабка;

„1” – найслабша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку.

Ранг визначається в трибальному діапазоні:

„3” – найважливіший;

„2” – важливий;

„1” – неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок. Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов’язково враховувати ранг. Якщо, напр.., показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентовразливою.

На четвертому етапі визначаються можливості підприємства щодо вдосконалення показників.

На п’ятому етапі враховуються позиції, ранги та можливості головних конкурентів.

На шостому етапі розробляються стратегічні напрями підприємства за кожним показником.

Під час розробки стратегічних орієнтирів фірми щодо кожного показника необхідно використовувати матрицю, наведену на рис.2.4.

Рис. 2.4. Стратегічні орієнтири щодо сильних та слабких сторін фірми.

Можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін фірми:

· Концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника – коли слабка сторона фірми відчутно впливає на цільовий ринок фірми (тобто має високий ранг);

· Підтримування позицій – якщо сильна сторона фірми є важливою для цільового ринку;

· Зниження уваги та інвестицій – якщо сильна сторона фірми не є важливою для цільового ринку;

· Низькі пріоритети – якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

SNW-аналіз – це удосконалений метод аналізу слабких і сильних сторін фірми. Назва даного методу виникає від скорочення перших літер англ.. слів S- Strength (сильна сторона), N- Neutral (нейтральна сторона),W-Weakness (слабка сторона).

На відміну від класичного аналізу слабких і сильних сторін SNW-аналіз враховує нейтральний стан фірми за певними показниками. Основна причина додавання нейтральної сторони полягає в тому, що найчастіше для перемоги у конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо усіх своїх конкурентів за всіма, крім однієї, ключовими позиціями перебуває у стані N, і лише за однією – у стані S.

Основним завданням аналізу сильних та слабких сторін фірми є визначення її конкурентної переваги.

Конкурентна перевага фірми – показник, за яким фірма забезпечує пере вершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку. Сильна сторона фірми перетворюється на конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є важливим для даного ринку (тобто має найвищий ранг).

Виділяють такі основні сфери конкурентних переваг: організаційні; функціональні; переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями табл..2.4.

Таблиця 2.4. Сфери і показники конкурентних переваг фірми.

Бостонська консультативна група у 1981 р. залежно від кількості конкурентних переваг та їх важливості запропонувала виділяти чотири різновиди ринків – об’ємний, фрагментарний, тупиковий, спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи рис. 2.5.

Рис. 2.5. Нова матриця Бостонської Консультативної групи

Об’ємний ринок – ринок, на якому конкурентних переваг небагато, проте вони досить значні, тобто фірма, яка володіє конкурентною перевагою, вигідно відрізняється від ін. Прибутковість фірми на такому ринку значною мірою залежить від її ринкової частки та розміру. Прикладом об’ємного ринку є ринок будівельного обладнання.

Фрагментарний ринок дає великі можливості для отримання конкурентних переваг, проте це несуттєві переваги, які не дають змоги отримати вагому перевагу над конкурентами. На такому ринку можливе співіснування багатьох невеликих фірм з різним рівнем рентабельності. Прикладом фрагментарних ринків є сфера послуг, магазин жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування автомобілів. На фрагментарному ринку ефективнішою є стратегія переорієнтації на об’ємний або спеціалізований ринок.

Тупиковий ринок, як і об» ємний, має небагато конкурентних переваг, проте, на відміну від об’ємного ринку, ці конкурентні переваги не є важливими. Прикладом є металургійна і хімічна промисловість. У тупиковому ринку важко зайняти позицію ринкової ніші або знизити витрати. Стратегічні рішення мають бути спрямовані на поліпшення збутової діяльності.

Спеціалізований ринок дає багато можливостей для отримання конкурентних переваг. На такому ринку найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті (ніші) цього ринку, навіть якщо він невеликий за розміром. Успіх на такому ринку визначає рівень диференціації та спеціалізації фірми, її вміння виявити й задовольнити специфічні потреби певного вузького кола споживачів. Прикладом спеціалізованого ринку є ринок спеціалізованої техніки.

Значення нової матриці Бостонської консультативної фірми полягає в тому, що вона надає стратегічні рекомендації стосовно форми конкурентних переваг на різних видах ринків. Наприклад, якщо невелика за розміром фірма виходить на об’ємний ринок, де прибутковість значною мірою залежить від розміру та ринкової частки (чого в даному випадку фірма не має), то для набуття конкурентної переваги фірма мусить виділити на цьому ринку для себе певну нішу (тобто зорієнтуватись на спеціалізований ринок).

Поиск по сайту: