Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля

Сущность контроля

«На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, всё ли выполняется в соответствии с учреждёнными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправлять их и не допускать повторения. Контролируется всё: предметы, люди, действия».

Методы контроля – способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдение требований законодательства, норм морали.

Существует множество конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля.

Наряду с чрезмерной представленностью функции контроля в структуре деятельности руководителя можно наблюдать и противоречивое: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто такой феномен наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс.

Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений. Достаточно часто руководители не могут избежать соблазна оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы уменьшить собственные сложности или обеспечить более высокую оценку вышестоящего уровня управления.

Не менее сложные психологические коллизии возникают в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определённую ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределённости в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.

Подводя итог этому разделу, обратим ещё раз внимание на то, что функция контроля являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации.

Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также спецификой социально-психологического климата коллектива.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

ЗАКОНОМЕРНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ

7.1. Проблема неалгоритмизируемости регулирования

Последняя из основных управленческих функций — это функция регулирования. Посредством этой функции достигает-ся поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществля-ется через руководство и координацию. В системе основных функций, разработанной А.Файолем, руководство и коор-динация выступают как самостоятельные функции. Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации — обеспечение вы-полнения плана — практически совпадают.

Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый норматив-ный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем не менее, формализуемы. Алгоритм же руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому мно-гими исследователями управления руководство приравнивает-ся к искусству.

Возникает вопрос: почему алгоритмизация этой функ-ции не удается? Найти на него ответ очень важно не только с теоретической, но и практической точек зрения. Часто от консультанта требуют однозначный рецепт, как решить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленческо-го взаимодействия. Услышав, что однозначного ответа на по-ставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание причин неалгорит-мизируемости функции регулирования позволяет осущест-вить более рациональную тактику взаимодействия в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подго-товку руководителей.

Причины неалгоритмизируемости функции регу-лирования, как показали исследования специалистов по управлению, лежат в природе самой организации. Ранее мы уже указывали, что организация рассматривается современ-ным управлением как открытая система. Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у спе-циалистов-системщиков название «эквифинальность». Сущ-ность зквифиналь-ности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого со-стояния за счет варьирующих вводов и варьирующих про-цессов и методов, «...при этом не существует единого лучше-го пути. Нигде это не является столь наглядным, как в управ-лении» [125, т. 1, с. 52]. Таким образом, в соответствии с фе-номеном эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов. Хотя не существует единого «лучшего пути», его признаки выделены, выделены принципы, которым должно соответст-вовать регулирование, соответствующее признаку «лучшего пути».

7.2. Принципы руководства,

обеспечивающие «лучший путь»

регулирования

К числу принципов, реализация которых обеспечивает «лучший путь» регулирования, относятся:

1. Минимизация воздействия.

2. Комплексность воздействия.

3. Системность воздействия.

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Оста-новимся на этом подробнее. Минимизация

воздействия при осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы. Так, по мнению Дж.Марча, «...Эффективность руково-дства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств, так, чтобы сила естествен-ных организационных про-

цессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их» [93, с. 148].

Минимизация воздействия — один из признаков «лучше-го пути» в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они, как правило, вынуждены быть избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточ-ность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорга-низационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия возникает, когда в ори-ентировочной основе деятельности руководителя не отраже-ны в достаточной мере установки на анализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функ-ционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Соб-ственно, определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуа-ции.

Системность воздействия предполагает рассмотрение ре-гулируемого процесса в рамках целостной системы. Макси-мальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

Комплексность воздействия опирается на то, что актив-ность субъекта деятельности и управленческого взаимодейст-вия полимотивирована и регулируется широким кругом фак-торов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс моти-вов, побуждающих и регулирующих соответствующую дея-тельность. Различие между системностью и комплексно-стью может быть проиллюстрировано следующим приме-ром. Допустим, руководитель обеспокоен качеством выпус-каемой продукции. Организуя системное воздействие, ко-торое регулировало бы этот параметр деятельности коллекти-ва, он должен проанализировать все, начиная с условий ра-боты подразделений, компоновки рабочих

мест, ритмичности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работ-ников и групповых норм в отношении соблюдения техноло-гической дисциплины в тех или иных неформальных груп-пах коллектива. Воздействие будет системным, если нормали-зуются все факторы, которые хоть как-то влияют на каче-ство продукции или производимых услуг. Комплексность же воздействия будет состоять в том, что регулируя деятель-ность каждого конкретного исполнителя, руководитель ис-пользует стимулы, максимально полно отражающие структу-ру мотивации конкретного работника.

Одним из существенных принципов регулированирегулирования явля-ется непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоис-ключающих эффектов. Более детально с принципом непроти-воречивости воздействия мы познакомимся ниже в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным мето-дам воздействия и психологическим последствиям их приме-нения.

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы мини-мизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости.

Следует заметить, что особенность реализации ука-занных принципов в деятельности конкретного руководителя является одной из самых информативных его характеристик как профессионала.

7.3. Методы регулирования. Классифика-ция

В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические, методы правового регулирования, а также частично органи-зационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия).

Методы распорядительного воздействия, в частности, применяются при решении текущих задач, не пре-дусмотренных организационно-стабилизирующим воз-действием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся орга-низацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме прика-за, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предпи-сания и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ли-квидации возникающих отклонений в системе организации [231, с. 102—103]. Они реализуются в виде санкций и тре-бований.

Экономические методы основаны на материальной заин-тересованности коллективов и отдельных работников [42, с. ПО]. Каждый из этих методов специфичен, часть из них воз-можно использовать только в рамках систем значительно бо-лее широких, чем отдельная организация (например, от-расль), другие же используются независимо от уровня управ-ления. Систему экономических методов составляют регули-рование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за качественную работу и материальных санк-ций за плохую.

Методы правового регулирования предполагают приме-нение государственного правового воздействия на отноше-ния между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной, другая сторона может обратиться в суд. Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения, хозяйственного договора, контракта и т.д.

Социально-психологические методы предназначены, как это обычно указывается в справочниках [231,

с. 104-105], для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

Представляется необходимым рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социально-психологических методов управления в современных услови-ях. Консультативная практика свидетельствует о том, что ин-терес к ним со стороны руководителей огромен, однако не-сколько однобок. Его можно представить формулой: «Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?»

Эта формула свидетельствует о преимущественной ори-ентации определенной части руководителей на ма-нипулирование работниками как основной способ внедрения психологического знания в сферу методов управления. Вме-сте с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления. Это обусловлено двумя причинами: прежде всего это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируе-мыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились пред-ставления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации.

Представление о работнике как о винтике, а о коллекти-ве как совокупности независимых индивидов канули в про-шлое. Более того, на современном этапе, как считают веду-щие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, Д.Марч) [176, с. 145-147], одной из основных задач руково-дителей, относящихся ко всем уровням организации, явля-ется создание культуры организации, системы идей и смы-слов. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, но также творит символы, идеологию, ритуалы.

Если в других странах понимание психологических ресур-сов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию массы технологий, реализующих эффек-тивное управленческое взаимодействие на основе системно-го, комплексного, базирую-

щегося на выявленных тончайших психологических и соци-ально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления, на фоне тоталитар-ных управленческих традиций, укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административно-го воздействия. Классическим примером в этом контексте может стать не столь отдаленная в прошлом практика «директивной демократизации» нашего общества посредством внедрения массовой выборности руководителей на предпри-ятиях «с низа до верха!». А чего стоил формализм при орга-низации социалистического соревнования, когда годами фо-тографии победителей соцсоревнования висели на Досках почета, подчас независимо от реального вклада в достигну-тые результаты. Собственно, ни для кого не секрет, что достаточно часто этих «производственных звезд» делали так же, как делают звезд в шоу-бизнесе. Понятно, что это неуем-ное администрирование убивало душу соревнования, которое само по себе является действительно мощным пси-хологическим воздействием на коллектив работников.

Соревновательные процедуры в связи с этим очень рас-пространены в передовых компаниях во всем мире, но они всегда очень неформальны и эмоционально окрашены. При-мером может служить процедура, практикуемая в компании «Таппервэр». Там она называется «собрание». Каждый поне-дельник вечером все продавщицы приходят на собрание, цель которого — подведение итогов за прошлую неделю и создание положительной мотивации, точнее мотивации дос-тижений у торговых агентов и продавщиц компании. Вот как это происходит: «На собрании каждая продавщица выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю... тогда как коллеги приветствуют их общим встава-нием. Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, по-лучает брошку или значок, или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя не-большими группами... мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху;

вся процедура неформальна и не перегружена бумагами... Каждую неделю происходит множество новых состязаний». Вся эта система нацелена на создание поводов для хороших новостей и их прославление [93, с. 176].

Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления, преж-де всего, обратим внимание на необходимость различения таких феноменов, как воздействие, управление, психологиче-ское воздействие и психологические методы управления. Термин «воздействие» является более широким, чем термин «управление». Соответственно, методы управления, будучи частью методов воздействия, относятся к пласту формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руково-дителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации не имеет по отношению к иерархи-ческим связям преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Ис-пользование методов управления может осуществляться только «сверху вниз».

Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психоло-гического), которые, будучи реализованными руководителем, тем не менее, не могут быть отнесены к классу психологиче-ских методов управления. Примером тому могут служить ма-нипулятивные (скрытые, предполагающие получение одно-стороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отли-чие от методов психологического воздействия, психологиче-ские методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем со-обществе. Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это от-ветственность.

Остановимся на вопросе связи экономических, органи-зационных, правовых методов управления с

психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами дея-тельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложив-шихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, под-час прямо противоположный у различных людей или не со-ответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует. На эту особенность обратили внимание очень давно. Нам хотелось бы привести отрывок из средневекового китай-ского источника, в котором отражена неоднозначная связь между экономическим или административным воздействием и их психологическими последствиями.

«Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не зна-ют, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов против-ника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ран-ги, не истребив грабителей, истощили [запас] преподно-шений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний (о наградах) уже в изобилии. Еще не отвоевали и пяди земли, а казенные амбары уже опустели.

...Пороки в государстве проистекают именно из-за того, что (видно на примере) танского и следующего за ним пе-риода Пяти династий. Нет других причин, кроме той, что награды были слишком поспешны и чрезмерны [131, с. 288].

Как мы видим из этого отрывка, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психоло-гический контекст, т.к. бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зре-ния использование того или

иного воздействия не исключает его психологическую дву-смысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное воспри-ятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного ис-полнителя, так и коллектива в целом.

Остановимся еще на одном существенном моменте. Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии социально-психологических методов управления от прочих. Оно состо-ит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализую-щие те или иные поведенческие акты, создают психологиче-ские основы требуемых форм поведения. В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего по-ведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социаль-ного контроля сознательно демонстрируемые при его нали-чии формы поведения, соответствующие административным и юридическим нормам, могут и не воспроизводиться.

Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований не осуществляется мгновенно, для этого требуются определенное время и определенные усло-вия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этого вытекает вывод об определенной инерционности соци-ально-психологических методов управления и необходимо-сти их сочетания с другими.

7.4. Предпосылки снижения эффектив-ности регулирования

Типичные отклонения в применении методов ре-гулирования — это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это ча-ще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуального уровня субъекта деятельности.

Особое место среди факторов, снижающих эффек-тивность регулирования, занимает несвоевременность

воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуа-лизацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздейст-вия наблюдается также у «тревожных руководителей». Запаз-дывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом кон-троля.

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения ад-министративных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно ши-рокая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях ру-ководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть поня-тым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально-психологическими методами управления. В первую очередь — это незначительная их представленность в общей структу-ре используемого воздействия. Второе — подмена психологи-ческих методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятив-ными технологиями, которые к методам институционального управления не могут быть отне-сены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренеб-режении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулятивное воз-действие, который был назван «макевиализмом» [86]. Чрезмер-ная представленность элементов этого стиля в общей струк-туре воздействия приводит к неудовлетворенности персона-ла, снижению активности и даже может парализовать ор-ганизацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные

5-663

руководители, интуитивно прекрасно решающие мно-гообразные психологические задачи, недостаточно рефлекси-руют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях пере-дачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить следующий отрывок из расска-за директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: «... — С чего я начал? — рассказывает Алексей Тимофеевич. — Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его. Да, именно защи-щал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику пе-редовых методов — ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо пре-одолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. На-ступил перелом и совхоз начал подниматься...» [132, с. 43]. Можно было бы привести множество примеров, когда руко-водители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и что было затем.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект — субъектный характер управленческой деятельно-сти, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения. Более подробно особенности управленческого взаимодейст-вия будут рассмотрены нами во второй части пособия, одна-ко и в этом разделе следует упомянуть, что существует опре-деленный баланс в использовании формальных и нефор-мальных методов регулирования, который зависит от некото-рых личностных особенностей, в частности, — от направ-ленности локуса контроля. Так, руководители с внешним ло-кусом контроля чаще используют методы формальной орга-низации или фиксируют внимание на

возможности их использования, руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение [270]. Определен-ные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует ожиданиям исполнителей.

В целом же можно сказать, что при реализации функ-ции регулирования снижение его эффективности бывает обусловлено целым комплексом психологических предпо-сылок, относящихся как к мотивационному, так и опера-циональному уровню.

После того, как мы завершили краткое рассмотрение психологических закономерностей реализации основных управленческих функций, обратимся к довольно неожидан-ной для нас точке зрения относительно целесообразности выделения основных управленческих функций в целом. Один из известнейших исследователей административного управ-ления С.Ковалевский считает, что само обращение к анализу управленческих функций, так же, как и выделение специфи-ческих личностных качеств руководителя, совершенно нецеле-сообразно.

Прежде всего он мотивирует это тем, что функция руко-водства, а соответственно и деятельность руководителей во-обще, не имеет какой-либо, отличающей ее от других, спе-цифики. В этом смысле деятельность бригадира в большей степени похожа на деятельность рабочего, чем на деятель-ность министра, хотя во втором случае идет сравнение двух руководителей, а в первом — руководителя и подчиненного.

Кроме того, С. Ковалевский считает, что:

«1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то выходя утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы прибли-зительно определить время своего возвращения.

2. Каждый человек организует работу. Тот, кто делает это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и отсутствием успеха.

3. Человек, который не контролировал или не ко-ординировал (хотя бы движения своего тела), не сумел

5*

бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, или не сумел бы донести ложку до рта.

4. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать такое поведение, которое вынуждает окружающих подчи-ниться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся мла-денец в состоянии навязать окружающим свою волю, на-пример, если он требует молока или любимую игрушку [107, с. 168]».

Трудно отрицать тот факт, что элементы основных управленческих функций в варианте, предложенном А.Файолем, могут наблюдаться практически в любой дея-тельности. Это, вообще говоря, совершенно естественно и вытекает из системного понимания организации, а, как из-вестно, одна из основных функций системы — поддержание целостности, обеспечение функционирования и развития. Любые другие системы также существуют лишь потому, что за счет тех или иных механизмов, способов регуляции и са-морегуляции обеспечиваются их целостность, функциониро-вание и развитие. Управление на уровне организации как раз и реализует эти цели.

Естественно, что при достижении этих целей в иных системах можно поэлементно наблюдать проявление того, что мы назвали основными управленческими функциями. Однако специфика планирования, организации, контроля, регулирования в организации связана с тем, что их кон-кретные методы, формы, приемы институированы. Никогда не следует забывать, что деятельность руководителя должна прежде всего рассматриваться в рамках формальной органи-зации.

Кроме того, специфика реализации основных управлен-ческих функций обусловлена также особенностями предмета и продукта труда руководителя, уровнем его компетенции. В свою очередь, уровень компетенции зависит от масштабов системы, в отношении которой реализуется управление. Одно дело — первичный коллектив, другое — отрасль народного хозяйства. В связи с этим и институируемые средства реали-зации функций будут различаться.

Если теперь вспомнить тезис С.Ковалевского о внешней несхожести деятельности бригадира и мини-

стра, то противопоставить ему возможно утверждение о несхожести уровня задач и делегированных средствах при схожести системы целей, без реализации которых существо-вание подсистем и систем различного уровня невозможно.

В связи с этим изучение особенностей реализации ос-новных управленческих функций руководителями любого ранга представляется актуальным и позволяет ответить на во-прос: «Что делает руководитель?» Изучение управленческого взаимодействия и особенностей принятия решений отвечает на вопрос: «Как то, что предписано полномочиями в органи-зации, руководителем реализуется?» Именно этим проблемам будет посвящена вторая часть пособия. Однако уже сейчас можно утверждать, что существует тесная взаимосвязь между особенностями реагирования на противоречия, обусловлен-ные несовпадением целей и требований, исходящих от раз-личных подсистем организации, противоречия и требования, характерные для конкретного варианта соподчинения стату-сов в формальной подструктуре, и особенностями переработ-ки информации руководителем, а также его характеристи-ками как субъекта взаимодействия. Два последних фактора лежат в основе реального положения в технологической и неформальной подсистемах организации, а также особенно-стей отражения.

Указанные противоречия, отражаясь субъектом деятель-ности в соответствии со сложившейся системой мотивацион-ных значений, определяют сложное, подчас амбивалентное сочетание мотивационных побуждений, установок и функ-циональных состояний. Это, в свою очередь, существенно влияет на сам процесс переработки информации, становится причинами предпочтения тех или иных альтернатив при при-нятии решения, что сказывается на эффективности реализа-ции основных управленческих функций.

Таким образом, целостное представление о дея-тельности руководителя может быть получено лишь при всестороннем и взаимосвязанном рассмотрении всех ука-занных факторов.

Поиск по сайту: