Реинжиниринг бизнес-процессов

а) Понятие и задачи реинжиниринга

В середине 1980-х гг., когда возможности экстенсивного роста компаний в ведущих странах (прежде всего в США) были исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям, в поисках возможностей радикального повышения эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили внимание на проблему эффективности бизнес-процессов.

В результате было установлено, что, даже в передовых компаниях, существуют возможности повышения эффективности бизнес-процессов посредством их оптимизации, на различных уровнях (корпоративном, отдельных подразделений и рабочих групп). Затраты времени и ресурсов, нередко могут быть сокращены во много раз, совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от пошагового совершенствования. В результате успешно проведенного реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания достигает существенного «прорывного» роста эффективности.

Основателями теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи выпустившие бестселлер -- «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление, радикальное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для совершенствования бизнеса показателях результативности, как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Фундаментальное переосмысление означает, что должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что делаем?» «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Таким образом, сначала определяется, что предприятие делает, а затем как делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальность означает изменение вещей в самом их корне, отбрасывание всех существующих структур, процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальность предполагает, что если затраты и качество можно улучшить лишь, немного, а обслуживание клиентов требует лишь определенного ускорения и этого можно добиться путем использования традиционных методов, то реинжиниринг не нужен. Он применяется только тогда, когда есть острая необходимость во «взрывном» воздействии.

Бизнес-процессы в реинжиниринге определяются как горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

По мнению авторов, реинжиниринг нередко путают с другими действиями, способствующими улучшению деятельности в организации.

Ошибочно реинжинирингом считают автоматизацию бизнес-процессов, которая, используя современные программные средства, может автоматизировать существующий процесс со всеми его недостатками, так как не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга – проектирование нового процесса для кардинального повышения эффективности.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании – на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, (например, снижение производственных мощностей с целью более эффективного использования), а реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг – это не реорганизация и не «выравнивание организации», хотя такой результат можно получить в процессе реинжиниринга. Они имеют дело с организационными структурами, а реинжиниринг совершенствует бизнес-процессы.

Реинжиниринг не улучшение качества и не всеобщее управление качеством, так как управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие бизнес-процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы на основе:

· отказа от устаревших правил и подходов и начала делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· пренебрежения действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности, исходя из того, что если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· приведения к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся направления:

а) реинжиниринг развития -- совершенствование бизнес-процессов. Он применяется тогда, когда дела в организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, например, стали опережать конкуренты;

б) кризисный реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнес-процессов. В этом случае речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволит ликвидировать «очаги заболевания».

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, но приростному по отношению к существующему уровню бизнеса. Обычно такое совершенствование происходит за счет отказа от второстепенных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов, упрощении процедур взаимодействия. Но все же в отличие от простого совершенствования, он предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.

Кризисный реинжиниринг, может потребовать изменения, как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после переосмысления новых способов их эффективного взаимодействия и ведения бизнеса.

В этом случае, трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Она предполагает изменение сущности и характера выполняемых работ. Проведение такого фундаментального изменения требует, применения системного подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений и создание интегрированной корпоративной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

б) Процесс реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это преставление основных хозяйственных процессов при их взаимодействии с деловой средой компании. Она позволяет определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Реинжинирингу подвергают не свои подразделения, а работу, выполняемую персоналом этих подразделений.

Напомним, что бизнес-процесс характеризуется: а) существующей технологией реализации, б) существующей структурой бизнес-системы, в) средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

· количество производимой продукции заданного качества, оплаченного за определенный интервал времени;

· количество потребителей (клиентов) продукции;

· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

· стоимость издержек производства продукции;

· длительность выполнения типовых операций;

· капиталовложения в производство продукции.

Для осуществления реинжиниринга и улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, следует сформулировать наименования, отражающее их исходное и конечное состояния. Они должны включать все работы, выполняемые в промежутке между началом и окончанием процесса. Например, термин «производство», звучащий как название подразделения, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Аналогично могут быть названы другие повторяющиеся процессы:

· «разработка продукта» -- от выработки концепции до создания прототипа;

· «продажи» -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· «выполнение заказа» -- от оформления заказа до осуществления платежа;

· «обслуживание» -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы названы, т.е. идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга.

Можно использовать следующий порядок осуществления реинжиниринга:

1. Формулируется желаемый образ предприятия. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель действующего бизнеса фирмы. Реконструируется система работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Проводится детальное описание основных операций и оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. В этих целях осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

с) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке и однозначно интерпретируется пользователями;

г) производится тестирование новой модели – предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в деятельность фирмы. Все элементы новой модели внедряются в практику. Здесь важно обеспечить переход от старых моделей к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

в) Принципы реинжиниринга

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие принципы и приемы:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Работы, выполняемые разными сотрудниками, интегрируются в одну. В результате происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс в целом. Это приводит к снижению потерь, по отношению к традиционной организации работ, когда исполнители находятся в разных подразделениях и располагаются на разных территориях. В противовес узкой функциональной специализации ставка делается на организацию сквозных бизнес-процессов, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

2. Исполнители принимают решения самостоятельно. В отличие от традиционной организации работ, когда исполнитель должен был обращаться к управленческой иерархии, исполнители принимают решения самостоятельно, что приводит к сжатию процесса по вертикали, за счет сокращения количества и времени необходимых согласований при выполнении работы. Кроме того, наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого в процессе выполнения работы увеличивает их отдачу.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Для этого освобождаются от линейного упорядочения рабочих процедур и распараллеливают процессы там, где это возможно. Параллельное выполнение работ сокращает длительность производственного цикла.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционно организованные процессы статичны, но оказываются довольно сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи, чтобы обеспечить единообразие выполняемых работ, независимо от исходных условий при всех возможных выходах процесса. При реинжиниринге новые процессы проектируется таким образом, чтобы быть простыми и ясными, т.е. каждый вариант процесса ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных организациях выполнение работы организуется по функциональным подразделениям, например, отдел заказов, снабжение, транспортный отдел и т.п. Излишняя специализация подразделений может приводить к тому, что затраты и сроки удовлетворения потребностей работников и клиентов возрастают. При реинжиниринге работу распределяют между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Например, с учетом прохождения малоценных товаров, по обычной функциональной схеме (подача заявки в отдел снабжения – размещение заказа -- приобретение -- передача на склад – получение заявителем со склада), затраты на их приобретение могут в десятки раз, превышать стоимость этих товаров. Чтобы снизить затраты, в результате реинжиниринга, подразделения потребители могут переводиться в режим самостоятельного приобретения дешевых товаров необходимых для их работы, что существенно снижает затраты на их приобретение по фирме.

6. Уменьшение количества проверок и управленческих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, и на практике нередко оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа, а иногда и производства продукта. Поэтому реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход, когда вместо проверки каждого из выполняемых заданий осуществляются выборочные проверки и управляющие воздействия (в отложенном режиме), что заметно сокращает время и снижает затраты процессов.

7. Минимизация количества согласований. Согласования не создают непосредственной ценности для клиента. Поэтому задача реинжиниринга состоит в сокращении количества согласований посредством стирания граней между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. «Уполномоченный менеджер» играет роль буфера между процессом и заказчиком, поэтому он должен быть способен отвечать на все вопросы заказчика и решать возникающие проблемы, имея доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Использование смешанного централизованно/децентрализованного подхода. Современные технологии позволяют, действовать на уровне подразделений автономно, используя централизованные базы данных. Однако следует помнить, что при чрезмерной децентрализации размывается единство цели и контроль, что может внести хаос в отношения, как между подразделениями, так и клиентами. Подразделения, работая с клиентами полностью автономно, могут «перебегать» дорогу друг другу. Децентрализация должна быть целесообразной.

Результаты реинжиниринга в значительной мере зависят от используемой методологии моделирования бизнес-процессов, которые рассмотрены нами в разделе 5.4 пятой главы.

Поиск по сайту: