Подходы к процессу совершенствования

Глава 7 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Сегодня содержание понятия «совершенствование» гораздо шире, чем обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Предприятия переходят от «качества продукции» через «качество процессов» к понятию «качество фирмы».

Питер Друкер говорит, что многие руководители недооценивают важность совершенствования того, что сегодня хорошо, и занимаются инновациями тогда, когда все плохо, а в, когда все плохо не хватает ни сил, ни ресурсов. Поэтому лучшая инновационная стратегия -- это стратегия непрерывного совершенствования, т.е. не останавливаться на достигнутом. Лучшее правило стратегий совершенствования – приложить усилия к тому, чтобы развить свой успех, расширять те области, в которых вы добились успеха и вовремя менять их. При этом важно научиться обращать внимание не только на внешние изменения, но и научиться видеть внутренние возможности.

Кроме того, постоянное совершенствование подразумевает отказ от того, что уже не дает результатов, а также инновационную деятельность. Почти все вещи, которыми мы пользуемся, рано или поздно устаревают и выходят их обращения и их нужно заменять новыми. Поэтому нужно четко определить: В чем состоит наша инновационная стратегия? Что именно мы собираемся менять в том, что мы делаем? Или мы собираемся найти совершенно новый подход? Поставить задачи и работать. Основное требование успешной инновации состоит в том, чтобы воспринимать изменения как потенциальную возможность, а не опасность.

Успех и выживание в условиях конкуренции больше не обеспечивается обычным ведением бизнеса. Совершенствование – это постоянное обучение на чужих и собственных ошибках. Если организация достигла мирового уровня, то это произошло благодаря выполнению следующих условий:

· оно достигло высокого уровня производительности и претерпело соответствующие кардинальные изменения в управлении;

· оно получает прибыль от удовлетворения нужд клиентов и непрерывно совершенствует эту способность.

Компаниям необходимо найти ответ на вопросы: Что привлекает клиента? Что нужно улучшать для достижения мирового уровня? Что имеет значение для потребителя?

Улучшается то, что имеет значение для клиентов: качество, обслуживание, гибкость и издержки. Конкуренция и темпы происходящих изменений сделали необходимым получение информации о том, насколько успешно предприятие, каким образом оно достигло успеха. Все эти изменения отражены в характеристиках системы определения затрат, типичных для компании мирового уровня. Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы: Какие изделия и клиенты не приносят прибыль? Нужно ли изменять ассортимент изделий? Правильно ли выбран рынок сбыта? Следует ли изменить конструкцию изделий? Какими возможностями для снижения стоимости компания располагает? Критериями издержек для компании мирового уровня являются: ориентированность на потребителя; раскрытие источников прибыли; экономичность; определение путей совершенствования; поощрение совершенствования.

Необходимо постоянно осуществлять совершенствование бизнес-процессов. В процессе непрерывного совершенствования осуществляется реорганизация бизнес-процессов направленная на повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышения качества.

Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: а) процедурный и б) преобразовательный.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами: описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию. Они направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, недостающей информации, возможностей автоматизации и управление качеством.

Имея много общего, эти подходы имеют существенные различия.

Процедурная концепция идет «от структуры к процессу». Она основывается на создании системы учета качества осуществляемых операций и процессов, которая позволяет фиксировать положительную динамику по определенным показателям в наблюдаемом процессе. Например, снижение доли вредных примесей, дефектов, материалоемкости, повышение производительности труда, надежности и конкретных потребительских свойств продуктов.

Этот подход в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ISO.

Он позволяет фиксировать усилия по улучшению или отсутствие этих улучшений. Его ограниченность обусловлена возможностями измерения и анализа показателей и тем, что любая система показателей не может учесть все детали процесса, поэтому улучшения обычно охватывают только часть деятельности, и возможно не самую важную. Нередко, стандарты ISO укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организацией, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода нередко сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому переименованию, а не изменению содержания и назначения процессов.

Преобразовательная концепция идет «от процесса к структуре» и концентрирует внимание на создании дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Процессы исследуются с позиций совокупности операций, создающих ценность для потребителя. Ставится цель перехода к процессно-ориентированной модели управления.

В этом случае деятельность каждого сотрудника и каждого подразделения на предприятии связывают с тем клиентом, на которого она направлена. Главный вопрос концепции «Кто будет пользоваться результатами данной операции?». В ней используется внутренний маркетинг, т.е. постоянное уточнение у клиентов «то ли им поставляют?» «в нужном ли объеме?» «в удобные ли сроки?» и осуществляется корректировка операций в соответствии с их ожиданиями и требованиями.

Преобразовательная концепция не ограничивается только внутренним маркетингом, ее целью могут быть полное устранение потерь, улучшение качества конечного продукта, сокращение затрат и сроков выпуска продукции.

В рамках этого подхода более полно реализуется процессное управление, появляется возможность избежать излишней функциональной специализации или значительно снизить ее роль посредством интеграции.

Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная может привести к большему эффекту в будущем. Обе концепции не противоречат друг другу, поэтому в практике организации обычно используют их сочетание.

Кроме выбора концепции, совершенствование требует ответа на вопрос «Как будут проводиться улучшения?». Для этого, используют два подхода к проведению улучшений процессов:

1) прорывные инновационные проекты, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых. Их осуществляют специально создаваемые инновационные группы вне обычной деятельности в организации;

2) пошаговые непрерывные улучшения (по Э. Демингу), проводимые сотрудниками в рамках действующих процессов.

Первый подход приводит к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления, и, как правило, требует значительных капиталовложений.

Второй -- осуществляется в рамках существующей организационной структуры управления. В процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники от менеджеров до рабочих. Реализация этого подхода требует меньших затрат.

Прорывной подход к совершенствованию характерен для США и Европы. Непрерывное пошаговое совершенствование преобладает на японских предприятиях. Однако западные компании постепенно также стали брать на вооружение пошаговые непрерывные улучшения.

В японском менеджменте эти два подхода к совершенствованию получили названия соответственно «инновационный» и «кайдзен» (непрерывное совершенствование).

Поиск по сайту: