Как происходят перемены

На основании клинических исследований доказано, что именно в нижних пластах сознания формируются психологические предрасположенности человека, и там же происходит наиболее сильное сопротивление какому-либо воздействию, причем как у отдельного индивида, так и у целой организации. Проводя структурное изменение без учета психологических факторов, реформатор уподобляется саперу, бредущему по минному полю с закрытыми глазами. Вот почему клиницисты часто обвиняют сторонников организационно-индустриального подхода в пренебрежении важнейшими обстоятельствами, сводящем на нет все их хитроумные выкладки.

Мне довелось присутствовать на конференции, где тон задавали "индустриалы", и я был поражен открытой враждебностью, с которой выступающие говорили об отдельных людях, работающих в организациях-заказчиках, не желающих вписываться в блестящие, научно выверенные схемы группового воздействия. Послушать этих докладчиков, так все было бы прекрасно, если бы не работающие в компании живые люди с их дурацкой индивидуальностью. Стратегия построения отношений с организацией-заказчиком оценивалась тем выше, чем больше она могла опираться на “просвещенных” членов организации, разделяющих концепцию консультанта.

Боюсь, "индустриалы" сами не подозревают, насколько осложняют себе жизнь. Консалтинг и без того тяжелая штука, но если вы хотите работать с людьми и не желаете замечать их уникальность, вы увеличиваете свою нагрузку вдвое. Вероятность ошибок возрастает многократно при формальном подходе к субъективному миру членов коллектива, отказе от тесного общения с ними в пользу "усовершенствования организационной архитектуры" в целом.

В 210-м году до новой эры Петроний Арбитр писал:

"Мы всегда тщательно готовились, но стоило возникнуть на горизонте новой беде, нам постоянно приходилось перестраиваться. Лишь через много лет я понял, что нам свойственно на каждый удар судьбы отвечать внешней перестановкой. Это создает видимость прогресса, а в действительности порождает разочарование, усталость и пустую трату сил".

"Клиницисты" же считают, что работники "портят" коллектив не по причине отсутствия у них представлений о научной постановке трудового процесса или книги по менеджменту японского автора, а потому, что они такие, какие есть. Структура организации определяется качествами индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого и стоит исходить.

Работа консультанта начинается с умения внимательно слушать и слышать отдельные голоса, видеть отдельные лица, потому что они не случайны в этой организации. Именно они сделали ее тем, чем она является и, скорее всего, по-своему необходимы этой системе. Теоретические представления консультанта о том, какова должна быть организация, не могут быть для него важнее, чем реальность, а реальность - это люди и их взаимодействие. Подобно тому как семейный терапевт пытается улучшить функционирование данной семейной системы, а не “сердится” на нее за то, что она не похожа на его представления об идеальной семье, консультант имеет дело с системой, которая функционировала и будет функционировать вне зависимости от его точки зрения на идеальную организационную структуру. Он уйдет, а ключевые фигуры организации останутся. Его задача выполнена, если их взаимодействие, установки и чувства по отношению к делу и друг к другу станут “функционировать” более эффективно.

Вот и в случае с Ларри консультант решил первым делом разобраться в особенностях склада личности каждого из участников конфликта.

Конечно, после беседы с Ларри в голову приходят разного рода методы группового воздействия: возможно, менеджеры действительно нуждаются в групповой работе для достижения консенсуса; возможно, им бы не помешал семинар по стратегическому планированию и технологии принятия решений; возможно, стоило бы поработать над уровнем открытости, чтобы эти люди могли давать и получать обратную связь более конструктивно... Тем не менее, эти простые “групповые” решения - не совсем то, с чего следует начинать. Они слишком легко могут быть сведены к “косметическому ремонту”, и осложнения не замедлят развиться.

Возможно, консультант подумает и о том, что структура данной организации не позволяет одновременно управляться с двумя совершенно разными проектами, к тому же соревнующимися за ограниченные ресурсы фирмы. В конце концов, у каждой системы есть способ обучения людей тому, о чем им не следует думать; организационные структуры особенно “хорошо” учат тому, с кем не следует общаться и сотрудничать. Возможно, данная система нуждается в децентрализации - кстати, об этом говорили некоторые менеджеры... Но что было их мотивом - решение проблемы организации или шанс получить личную автономию? Похоже, что наш консультант пока воздержится от суждений такого рода: еще не все кусочки головоломки встали на свои места.

Одна из сильных сторон клинического подхода состоит в его тенденции тщательно прояснять вопросы и сопротивляться быстрому появлению готовых ответов. Консультанту следует воздерживаться от присоединения к иллюзиям организации и ее “невротическим механизмам”. Как однажды заметил Вейнберг, "то, что выглядит как кризис, на самом деле является крушением иллюзий". Хороший консультант не станет торопиться с ответом, он скорее задумается над сутью вопроса.

Но не следует упускать из вида одно очень важное обстоятельство: различные "ритуальные действа", обряды и авторитетные предписания консультанта, имеющие, на первый взгляд, весьма отдаленное отношение к сути проблемы, могут дать сильный позитивный эффект (эти механизмы успешно используются, к примеру, в различных вариантах “короткой психотерапии” по Хейли). Поэтому для консультанта важна гибкость и достаточно широкие взгляды в отношении выбора стратегии вмешательства. С одной стороны, проникновение в суть проблемы крайне желательно, с другой стороны, устранение последствий-”симптомов” оказывает реальное воздействие на лежащую в их основе проблему; это явление широко используется психотерапевтами поведенческого направления. Если предложения клиента звучат в целом здраво, почему бы не пойти им навстречу, сделав тем самым серьезный шаг к установлению доверия и подготовке клиента к дальнейшей более серьезной работе, в ходе которой он уже будет получать не столько то, что запрашивает, сколько то, что ему действительно нужно.

Однако эту тактику опасно использовать в работе слишком часто: как всякий “удобный прием”, она в какой-то мере позволяет консультанту тешить свое профессиональное тщеславие, уходя (вместе с клиентом) от действительно тяжелой, но необходимой работы. Настоящий профессионал должен наглядно объяснить клиенту, каковы реальные корни его затруднений, и предупредить об издержках “симптоматической” работы с явлениями поверхностного характера, часто дающих такой же поверхностный эффект и внушающих чувство ложной успокоенности. Пусть клиент сам выбирает между потребностями текущего момента и долгосрочными перспективами.

Но мы опять отвлеклись от нашего случая. Итак, консультанту надо предложить Ларри два различных варианта выхода из кризиса - либо немедленный тактический план, либо не столь "пожарный" - стратегический. Это означает, что первоначально самому консультанту придется выбирать между действиями, которые дадут немедленные практические результаты, и теми, которые не обещают немедленного улучшения, но внесут свою лепту в истинный личностный рост клиентов и их организации.

Например, он может предложить Ларри развернутую, хорошо обоснованную интерпретацию его поведения и несколько вариантов рекомендаций относительно того, как бы можно было преодолеть свои поведенческие стереотипы и помочь Джону. Однако, идя по этому пути, консультант увеличивает риск возникновения у Ларри психологической зависимости от его помощи. А с другой стороны, если консультант с самого начала чрезмерно нацелен только на поиск “истинных причин” возникшей в организации проблемы и недостаточно внимателен к острым потребностям сегодняшнего дня, он грешит “психологическим идеализмом” и рискует утратить контакт с клиентом, а может быть, и потерять его. Возможно, консультанту нужна дополнительная информация о положении дел в организации, и только получив ее, он сможет выработать разумную тактику в работе с Ларри.

Кстати, эта же дилемма нередко встречается в схеме "начальник-подчиненные". Один менеджер старается немедленно убрать своих людей из команды, работающей над проектом, как только обнаружит признаки грядущего краха, а другой, наоборот, держит их там до бесславного конца. Первым не придется испытать горечи поражения, зато вторые набираются бесценного опыта. В результате они будут способны "вытянуть" самое безнадежное начинание, а вот "любимчики", не получившие когда-то суровых уроков, часто губят блестящие планы.

Из сказанного не следует, что консультант не должен открывать людям глаза на их собственное поведение. Напротив, в его прямые обязанности входит интерпретация и "перевод" слов, жестов, сделанных и произнесенных в разное время, чтобы показать людям истинные намерения их собеседника и тем самым охладить накалившиеся страсти, снять налет подозрительности и недоверия.

Взять хотя бы эпизод со Стивом. Очевидно, что его гневная вспышка явилась следствием неправильного понимания мотивов, которыми руководствовался Уинн. Стив был твердо убежден в собственной правоте, и потому расценивал позицию ершистого и, чего греха таить, грубоватого менеджера по производству как ограниченно-эгоистическую и нечестную по отношению к компании. Если бы кто-нибудь вовремя подсказал ему, какова истинная подоплека поведения Уинна, он, наверное, сумел бы найти с ним разумный компромисс к обоюдному благу этих менеджеров и фирмы в целом. Так не случилось. Но получилось по-другому. Внутренне Стив всегда боялся поражений, и под влиянием неблагоприятной ситуации этот страх вышел из-под контроля, резко снизив способность Стива вести конструктивный диалог с коллегами.

Как позже выяснилось, он еще за неделю до взрыва в весьма повышенных тонах общался с руководителями отдела по гарантийному обслуживанию и исследовательского отдела, но те промолчали, а в случае с Уинном нашла коса на камень.

Уже после беседы с Ларри, сидя у себя в кабинете, консультант набрасывал в блокноте схемы межличностных отношений, размышлял над характерами их участников, и вопросы, возникающие перед ним, множились и множились, словно бактерии в питательной среде.

Вот Руди, начальник исследовательского отдела, желает слышать мнение психолога о том, как ему повысить уровень квалификации подчиненного ему коллектива: нанимать ли новых работников или обучать нынешних.

Вот Андреас, шеф одного из региональных представительств фирмы, хотел бы знать, что делать с тремя его коммерческим агентами, у которых резко упал объем продаж - не заметно ли у них признаков алкоголизма.

Вот Элли, менеджер отдела поставок сырья, до крайности расстроенная недавно полученным от Уинна разносом. Он обозвал ее "средним инженеришкой", не имеющей ни малейшего представления о руководящей работе и добавил, что "командовать людьми - вообще не бабского ума дело".

Надо не забыть встретиться с Дженет, менеджером по работе с клиентами, узнать, как обстоят дела у ее подчиненных (примерно год назад консультант проводил с ними семинар-тренинг по эффективному деловому общению).

Дэн, главный инженер, также просил о встрече. Дэна беспокоили грядущие перемены в конструкторском бюро в связи с возросшей ролью Т-400. Он хотел бы знать, имеет ли смысл перебросить на это направление дополнительные силы, и если да, то кого именно.

Конечно, предстоит серьезно поработать с Джоном, президентом компании. Джону предстояло выбирать между М-240 и Т-400, не имея ни достаточной информации, ни чьей-либо поддержки. В этих условиях он чувствовал себя весьма неуверенно, но перед подчиненными всегда старался держаться нарочито бодро. В результате же за его спиной многозначительно крутили пальцами у виска и спрашивали друг у друга, соображает ли старик, что на самом деле творится, или он окончательно спятил?

Вдобавок Джон болезненно переживал бесконечные распри, раздирающие коллектив, беспомощность лучших его работников, общий моральный упадок в фирме. Президент сердился на Стива, безропотно "сдающего" М-240 и ничего не делающего, чтобы исправить положение и отвоевать прежние позиции на рынке; сердился на Руди, который не смог обеспечить эффективное продвижение исследовательского отдела сразу в двух направлениях; сердился на Ларри, которого считал "пугливым ребенком", закрывающим лицо руками и ударяющимся в слезы при виде осы; сердился на своего босса, руководителя корпорации, владеющей фирмой, поскольку тот не очень-то охотно отпускал деньги на дальнейшие конструкторские изыскания. В глубине души Джон сердился и на себя за то, что не сумел убедить вышестоящих руководителей раскошелиться на его организацию и теперь не может изобрести какой-то новый путь выхода из кризиса.

И еще следует поговорить с Джимом, заместителем начальника исследовательского отдела. Бедняга не знает, куда деваться, потому что с одной стороны на него давит Руди, требуя наконец разобраться в приоритетах, с другой наседают парни из планового отдела, которым вынь да положь конкурентноспособный продукт чуть ли не завтра; производственный отдел жалуется на никуда не годный дизайн, да и сам президент угрюмо хмурится, когда проходит мимо кабинета Джима.

...Консультант смотрел на длинный столбец имен в своем блокноте, чувствуя себя словно Геркулес перед авгиевыми конюшнями. Со всеми предстоит побеседовать, везде поспеть, во все вникнуть, а сколько еще вопросов появится по ходу действия! Ведь психолог должен быть не там, куда позовут, а там, где нужна его помощь. Надо самому уметь предвидеть, где назревает очередной конфликт, где сложилась особенно благоприятная обстановка для психологической коррекции, где не помешало бы дать заключение относительно конкретного работника и т.д.

Консультант, вздохнув, закрыл блокнот и поднялся с кресла. Что ж, в конце концов, никто не заставлял его выбирать эту профессию, которая требует ежедневных сражений с горами противоречивой информации, принятия десятков решений, постоянной готовности менять свои гипотезы и легко отказываться даже от самых “красивых”... и при этом может принести ни с чем не сравнимое удовлетворение.

Поиск по сайту: