Я - консультант, вы - консультант, он - консультант

Есть много причин, по которым в фирмах можно столкнуться с другими консультантами. Допустим, два разных отдела наняли для себя двух психологов (порой даже из одной консалтинговой фирмы); или задание весьма объемно, срок его выполнения слишком ограничен, чтобы с ним мог справиться один консультант (скажем, за короткое время оценить множество претендентов на вакантное место); или руководство желает знать мнение двух профессионалов по беспокоящему их вопросу.

Как бы то ни было, вам надо исходить из интересов клиента, независимо от того, является ли коллега вашим сослуживцем, партнером или конкурентом. Важно достичь координации во множестве практических шагов. К ним относятся сами процедуры психологического обследования, форма описания их результатов, определение проблем заказчика и многое другое. Точки зрения двух консультантов и их методы, разумеется, могут не совпадать, но, поскольку интересы клиента являются безусловным приоритетом их работы, им стоит самим позаботиться о том, чтобы эти различия не создали путаницы и хаоса, а напротив, послужили формированию более полной и объемной картины. К сожалению, не все придерживаются этого правила, которое кажется столь простым и очевидным. Иногда дух бессмысленного соперничества заставляет консультантов больше думать, как бы продемонстрировать заказчику собственную компетентность, а то и косвенно принизить достоинства работы “соперника”, чем добиваться настоящей координации действий.

Я не раз наблюдал, как трения возникали даже между специалистами из одной консалтинговой фирмы. Причин бывает множество, и часто в их основе лежит конфликт между разными подразделениями клиентской компании, где работают психологи. Некоторые из них начинают всячески отстаивать “своих”, желая тем самым доказать собственную компетентность. Для предупреждения подобных коллизий, когда руководство фирмы направляет двух или более специалистов к одному заказчику, лучше назначить над ними старшего, призванного распределять задания, разрешать споры и преодолевать влияние местнических тенденций.

Если какая-либо организация является постоянным клиентом консалтинговой фирмы, к ней прикрепляют психолога для регулярного обслуживания. Иногда обстоятельства складываются так, что "старика", успевшего наладить с клиентом эффективные и доверительные отношения, переводят на другую работу и заменяют "новеньким", чему клиент, естественно, радоваться не может. С аналогичными проблемами, кстати, сталкиваются не только консалтинговые фирмы, но и аудиторские и юридические компании, и они уже отработали практику снижения негативных последствий. Во-первых, в штат следует подбирать только профессионалов, приблизительно равных по уровню квалификации. Во-вторых, надо дать понять заказчику, что замена ни в малейшей степени не означает потерю клиентской репутации. В-третьих, сам консультант должен подготовить почву для своего преемника, постараться заочно создать о нем хорошее мнение на месте предстоящей работы. Тогда новичку не придется начинать с нуля или, более того, в атмосфере скрытой неприязни и постоянных замечаний: "Тот, кто был здесь до вас, наверное, сделал бы по-другому...". Последнее обстоятельство, по моему личному опыту, чертовски действует на нервы.

Я не раз указывал моим коллегам, что чувство профессиональной консолидации должно быть у нас развито на уровне инстинкта самосохранения. Кто поверит нам, если мы сами друг другу не верим?

Поиск по сайту: