О вреде ярлыков

Нэта пригласили в Берлин провести семинар с 30 высшими должностными лицами крупнейших предприятий страны, собравшимися на ежегодную ассамблею деловых кругов Германии.

Нэт предложил им довольно широко распространенный тест и с его помощью разделил слушателей на четыре группы по стилям руководства: доминантный, аналитический, консервативный и социальный. Однажды в ходе беседы консультант спросил:

- Кто здесь относится к доминантному стилю? - А когда 5-6 менеджеров подняли руки, весело воскликнул: - А вот и наши нацисты!

Своим замечанием Нэт только хотел сделать яснее негативные стороны данного стиля, но его шутка имела довольно серьезные последствия - одно очевидное и два менее очевидных.

Во-первых, ярлык "нацисты", приклеенный Нэтом, быстро разошелся среди слушателей, и когда несчастные, помеченные этим “знаком”, проходили по фойе бизнес-центра, на лицах у всех появлялись иронические улыбки. Вместо того, чтобы учить терпимости и индивидуальному подходу, Нэт преподал наглядный урок нетерпимости и усреднения.

Авторитет Нэта и его профессиональное образование придало в глазах окружающих некую обоснованность выдуманному шутки ради жупелу, и остальные менеджеры, даже самые безынициативные и консервативные, начали считать себя лучше "нацистов". Конечно, позже на семинарах много говорилось о положительных сторонах доминантного стиля, но хлесткий ярлык уже прочно укоренился в умах людей.

Во-вторых, Нэт своим заявлением немало повредил собственной репутации. Привычка бросаться словами обычно свидетельствует о недостатке внутренней культуры и умения общаться. Подобного рода шутки могут быть приняты на дружеском банкете, но едва ли уместны при установлении доверительных отношений.

В-третьих, вряд ли Нэт поступил умно, разложив слушателей по четырем "полочкам". Такие действия допустимы лишь при сравнительном анализе достоинств и недостатков каждого из руководящих стилей, причем проводить градацию следует исключительно после анализа; в противном случае слушатели начинают беспокоиться, как бы им попасть на понравившуюся "полочку", и тогда допустимое упрощение оборачивается опасной вульгаризацией.

На предыдущих страницах я уже указывал на эту опасность в наш век компьютерного тестирования, брошюрок типа "Как за два дня научиться правильному общению" и т.д. и считаю, что подлинно научная психология должна противопоставить этой тенденции именно тезис о чрезвычайной сложности человеческой натуры.

Умей сказать "НЕТ"

Билл консультировал Эда, вице-президента "Марлин Секьюритис" на протяжении 8 лет. Не раз советы психолога помогали Эду справиться с проблемами как организационного, так и личного характера. Лишь одна из них никак не поддавалась разрешению - Вуди Уотсон, главный аналитик инвестиционного отдела. Блестящий профессионал с громкой репутацией среди специалистов, Вуди обладал капризным, вздорным нравом и был до крайности эгоистичен, как многие люди, уверенные в своей незаменимости. Эд уже больше двух лет пробовал смирить “упрямую примадонну” инвестиционного анализа, но так и не смог добиться успеха. Вуди знал, что высшее руководство его высоко ценит и в обиду не даст, и потому попросту не обращал внимания на попытки Эда.

Билл не раз предлагал Эду конкретные способы конструктивного воздействия на очевидную нарциссическую манеру поведения Вуди. Например, Эд тактично сообщал Вуди о том, что именно работает на его имидж, а что вредит ему; откровенно говорил ему о своих чувствах, возникающих в тех или иных ситуациях; искал способа удовлетворить тщеславие Вуди без ущерба для дела и т.д. Вуди в целом признавал разумность того, что говорил ему Эд, но для каждого конкретного случая находил другое объяснение - разумеется, благоприятное для его нарциссического “эго”. Поскольку конкретные ситуации бывали самыми разными, а Вуди обладал даром убеждения, Эду было трудно сформулировать даже для себя самого, что здесь “не так”.

Когда Билл общался с Вуди, он также пытался дать ему обратную связь в отношении наиболее сложных для окружающих особенностей его поведения; интересно, что на интеллектуальном уровне Вуди часто с ним соглашался. Он честно признавал, что манера его поведения создает проблемы. Однако признаков изменений к лучшему почти не наблюдалось.

И вот однажды, когда Билл вошел в кабинет Эда, тот поднялся навстречу ему из-за стола с сияющей улыбкой (по словам Билла, "словно кот, сожравший канарейку").

- Билл, - произнес он, прямо-таки лучась от счастья, - я уже сбился со счета, сколько раз ты мне помогал, но признайся, что Вуди оказался тебе не по зубам. Ты всегда убеждал меня относиться к парню "конструктивно", и похоже, здесь-то ты и промахнулся. Знаешь, какая история случилась три недели назад? Вуди припарковал машину на стоянке для посетителей рядом с центральным входом, хотя я всем строго-настрого запретил так делать - это место предназначается только для транспорта клиентов. Как ты думаешь, что я предпринял? Во-первых, я вызвал кран и приказал убрать автомобиль Уотсона, а во-вторых... Во-вторых я прошел к нему в кабинет, посмотрел Вуди в глаза и отчетливо произнес: "Никогда больше не смей так поступать!" - и вышел, не сказав больше ни слова. Неделю спустя Вуди лично заявляется ко мне и, представь себе, признается, что был неправ, и просит прощения. Он и прежде говорил это, но именно в тот момент я ему поверил! И сейчас Вуди ведет себя, как пай-мальчик, а я думаю: ну как я раньше не догадался прикрикнуть?

Вечером того же дня Билл ужинал в кругу семьи. Его маленький сын, несмотря на неоднократные замечания матери, собирал подливку с тарелки пальцем. Внезапно Билл вскочил из-за стола, убрал тарелку озорника в мойку и велел ему немедленно отправляться спать.

Отец Билла был мягким, застенчивым, молчаливым человеком и находился “под каблуком” скандальной, упрямой матери. На протяжении долгого времени Билл не без успеха старался изжить унаследованную им от отца чрезмерную мягкость, но подсознательное отвращение к эмоциональным вспышкам, на которые когда-то не скупилась его мать, осталось живо. Вот почему смысл его рекомендаций Эду сводился к пожеланиям "не выходить из себя", "сохранять спокойствие" и т.д. Если бы Билл раньше понял справедливость и обоснованность гнева Эда, он, наверное, посоветовал бы менеджеру не подавлять любые отрицательные эмоции, а наоборот, дать Вуди почувствовать их силу, чтобы тот понял, до чего довел начальника. И мучившая всех проблема разрешилась бы гораздо раньше.

Поиск по сайту: