Тяжелая рука консультанта

Диана горько жаловалась консультанту Джилли:

- С самого момента реорганизации мне нет от них ни минуты покоя. Эта вечная борьба между Конни и Беверли уже всех утомила. Хотя формально Беверли подчинена Конни, никто не верит, что этим все и ограничивается; а подчиненные Беверли оказались в очень сложном положении: им все время кажется, что их сделали пешками в этой игре.

Джилли молча кивнула. Именно она когда-то посоветовала руководству компании подчинить Беверли со всем ее отделом другому менеджеру. Никто не вел никаких интриг, напротив, это решение было принято, чтобы уменьшить неопределенность в отношениях между отделами. По мнению Джилли, Диана невольно подогревала собственное недовольство, не принимая как данность тот факт, что между Конни и Беверли должны существовать отношения “руководитель - подчиненный”, а для Дианы было бы важно вести себя в соответствии с деловыми интересами Конни как “старшей по званию”. Поэтому Джилли сказала:

- По-моему, вы напрасно тревожитесь. Ни соперничества, ни особенных интриг в этой ситуации на самом деле нет: Конни просто делает то, что должна делать, но я вижу, что вы с этим так и не смирились, хотя вопрос о ее повышении - дело решенное.

После этого разговора Диана дала понять всем поддерживающим Беверли, что Джилли держит сторону Конни, отчего те лишь укрепились в своем убеждении насчет интриг в верхах и начали относиться к Джилли с откровенной враждебностью.

Джилли, хорошо ориентируясь в организационной и “политической” структуре фирмы, хотела “вправить мозги” Диане - но такая работа не делается с помощью молотка. И в самом деле, было очевидно, что Диана отказывается смириться с реальностью и не признает разницы в статусе Беверли и Конни. Насильно поворачивая ее лицом к этой реальности, можно было только спровоцировать сопротивление. По всей вероятности, следовало вначале говорить с ней о конструктивных альтернативах - например о том, как она видит пути уменьшения собственной вовлеченности в конфликт, как представляет идеальное для себя положение в фирме через год и что бы ей лично для этого следовало предпринять.

Построив контакт, можно было бы на следующем шаге заняться коррекцией того отрицания реальности, которое Джилли ошибочно сделала своей первой мишенью.

“Тяжелая рука” Джилли подорвала доверие к ней в отделе Беверли. Возможно, тактическая ошибка произошла неспроста: Джилли действительно много работала над программой соподчинения отделов, которое виделось ей (и руководству компании) хорошим организационным решением, а возможно, им и являлось. Джилли не терпелось увидеть позитивные результаты своих усилий: четкую субординацию, порядок, нормальные деловые отношения. Более того, с ней произошло то же, в чем она обвинила Диану: она недооценила реальность и своей резкостью фактически отдалила появление позитивных результатов собственных трудов.

Не шепчите: “Волки...”

Консультант Дэвид проводил психологическое обследование подчиненных Арта, финансового директора довольно крупной компании. Вывод Дэвида был таков: служащие в финансовом отделе в основном трудолюбивые, лояльные люди, но с относительно невысоким уровнем интеллекта, и это может ограничивать их возможности при работе со сложными формами отчетности, требующими способности правильно обобщать большое количество данных. Он указал, что это может представлять определенную угрозу для Арта, поскольку тот не склонен был вникать в подробности поступающих к нему отчетов. Выслушав Дэвида, менеджер сказал, что, возможно, в будущем он будет обращать больше внимания на аналитические способности вновь поступающих сотрудников.

Два года спустя во время аудиторской проверки фирмы выявилась переоценка ее основных фондов на 2 миллиона долларов. Эта ошибка “накапливалась” в течение 18 месяцев и являлась результатом структурной перестройки производственных отделов, подававших сведения в финансовый отдел. Информация о том, что общая стоимость основных фондов компании оказалась ниже заявленной ранее, стала достоянием гласности, цена акцией компании на рынке сразу упала, и аналитики с Уолл-стрит не замедлили с прогнозами самого мрачного характера. Арту же пришлось подать в отставку, ведь ответственность за ведение учета лежала на его отделе.

Наверное, Дэвида здесь обвинять трудно. Он честно предупредил клиента, что из-за нежелания вникать в детали тот может упустить появление тревожных тенденций, которые вряд ли будут обнаружены его подчиненными, лишенными навыков соответствующего анализа. С другой стороны, Дэвид не объяснил, насколько реальна и чем грозит эта опасность. Дэвид не был уверен в важности своих наблюдений и не обрисовал те проблемы, которые могут возникнуть, во-первых, из-за склонности Арта принимать во внимание только конечный вывод отчета и, во-вторых, из-за неспособности его сотрудников правильно обобщать эти выводы.

Правда, на его взгляд, дела пока шли нормально, и консультант, в свою очередь, не счел возможным настаивать на серьезности своего прогноза.

А между тем следовало заострить внимание клиента на подстерегающих его бедах, которые логически вытекали из сложившихся обстоятельств. Коль скоро неприятности не исключены в будущем, почему же им не разразиться сейчас? Прояви Дэвид чуть больше настойчивости, заставь Арта ощутить тревогу, тот нашел бы способ проверить аналитические выводы своих сотрудников, увидел бы тревожные тенденции и, возможно, сумел бы предотвратить серьезные неприятности и свою отставку.

Многие консультанты - из-за недостатка ли данных, боязни ли ошибиться и попасть в глупое положение - делают свое заключение чересчур расплывчатым и формулируют прогнозы в сослагательном наклонении. Надо постараться быть как можно конкретнее, определеннее, причем акцентировать именно текущие проблемы. Иногда имеет смысл подвести клиента к “неприятным” выводам, но не делать их самому. Например, Дэвид мог сказать Арту: "Мне требуется ваше содействие, Арт. Я знаю, что в вашем отделе наметились нехорошие тенденции, но без вас я вряд ли сумею определить, к чему они приведут в ближайшее время. Давайте подумаем над этим вместе".

Поиск по сайту: