Деловая беседа — процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производственной деятельности

В процессе вербальной связи используется главным образом вербальный осмысленный материал (слова, фразы, тексты), а также отдельные элементы невербального осмысленного материала (рисунки, фотографии и т.п.). Невербальная связь — взаимодействие людей в процессе общения через жестовую, несловесную информацию.

Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Эти правила можно представить схематично в виде основных действий, которые необходимо, предпринимать в определенной последовательности и взаимосвязи (рис. 8.4).

Под моделированием деловой беседы понимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что является одной из главных задач этапа подготовки к деловой беседе. При моделировании деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. К типичным ошибкам, допускаемым участниками беседы, следует также отнести невнимательное отношение к отдельным, незначительным, с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Так, например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несоответствующая ситуации обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы. Естественно, навыки ведения деловой беседы не приходят в результате механического заучивания правил. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

8.4.5. Этика телефонного разговора

Телефонные переговоры можно рассматривать как специфический случай проведения деловой беседы. Исходя из этого, следует сделать два вывода. Во-первых, правила подготовки и проведения деловой беседы во многом сохраняют свою значимость при ведении телефонных переговоров. Во-вторых, телефонный разговор обладает целым рядом отличительных особенностей по сравнению с очной беседой. Эти особенности определяются тем, что собеседники не видят друг друга и за­частую телефонный разговор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одного из абонентов, выполнение им какой-либо важной или срочной работы и т.п. Такую возможность следует предусматривать всегда, когда мы звоним кому-либо. Человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отдавать ей приори­тет перед телефонным разговором. Обязательно нужно помнить о том, что в большинстве случаев телефонная связь — это сред­ство для предварительной договоренности о чем-либо (как пра­вило, о будущей очной встрече). Не случайно существует выра­жение — «нетелефонный разговор». О нем не следует забывать, определяя тему телефонной беседы, а также заранее планируя время, которое потребуется для нее. Кроме того, нужно учиты­вать то обстоятельство, что собеседник может быть в окруже­нии коллег, посетителей и т.п., что не позволяет ему вести дос­таточно откровенный разговор.

Рис. 8.4. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

Телефонная связь и телефонный аппарат являются сложны­ми техническими средствами, причем не всегда надежными. Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи — все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости и предусмотрительности. Кроме того, телефонный разговор связан, как правило, с передачей конкретной информации. «Хорошим тоном» и хорошей «техни­кой личной работы» считается готовность собеседника эффек­тивно принять и использовать передаваемую ему информацию.

8.4.6. Правила критики

Критика — отрицательное суждение, указание недостатков в работе и поведении человека. В процессе профессиональной дея­тельности многие сотрудники сталкиваются с необходимо­стью, а в ряде случаев и с желанием высказать критические замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой бе­седы, партнеров по переговорам и т.д. Роль руководителя како­го-либо подразделения неизбежно связана с задачей критиче­ской оценки деятельности, поступков, поведения своих подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь фор­мально в ранге руководителя, должны выполнять ряд организа­ционных, контрольных функций, связанных с необходимостью критического разбора выполняемых другими сотрудниками за­дач. Кроме того, в процессе совместной работы, совещания, переговоров у одной из сторон возникают претензии к другой стороне, к внешнему окружению. В этике деловых отношений уделяется большое внимание правилам критики. Критика должна быть конструктивной, не должна ущемлять чувства собственного достоинства критикуемого человека.

Сталкиваясь с объективной или субъективной необходимо­стью критических замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осторожность и корректность. Эти общие прин­ципы реализуются через более частные правила, которые дол­жен соблюдать тот, кто дает критические замечания. Правила критики выработаны на основе опыта человеческого общения, и их несоблюдение сводит на нет усилия, направленные на критический разбор ситуации. Игнорирование, а чаще незна­ние правил критики приводит к тому, что у критикуемой сто­роны возникает «защитный барьер», обида, чувство ущемлен­ного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

Во многих случаях важным является не только соблюдение правил критики, но и. общая последовательность их примене­ния в процессе беседы. На рис. 8.5 представлены основные правила критики и рекомендуемая последовательность их приме­нения. Нарушение такой последовательности может привести к снижению эффективности восприятия критики.

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организа­ционная культура»). И в прошлые периоды экономического раз­вития культура организаций также являлась неотъемлемым ком­понентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «орга­низационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь­ного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зре­лость работников дали мощный толчок развитию организацион­ной культуры во всем ее многообразии и потребовали от ме­неджмента пересмотра отношения к ней.

Рис. 8.5 Основные правила критики

8.5. Организационная культура

Принято считать, что отправной точкой послужило столкно­вение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организацион­ная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на ис­пользовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различ­ной организационной среде вызывают разные (иногда противо­положные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только измени­ли отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурен­тоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схе­мах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспо­собность. Организационная культура рассматривается как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облег­чать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

•самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде­ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рас­сматривается как главный источник достижений в области ка­чества и производительности);

•простота форм управления, немногочисленность управ­ленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле­нии (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до це­хов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централи­зованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно ос­тановиться на следующем определении, обобщающем предла­гаемые варианты. Организационная культура (используются так­же термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — на­бор наиболее важных положений, применяемых членами органи­зации и получающих выражение в заявляемых организацией цен­ностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются чле­ны организации в своем доведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, орга­низации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т.д.);

2) ценности, которых может придерживаться человек: цен­ности ориентируют, какое поведение можно считать допусти­мым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3) «символика», посредством которой ценностные ориен­тации передаются членам организации, — специальные доку­менты, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объектив­ный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный ас­пект исходит из разделяемых работниками образов, предположе­ний, веры, ожиданий, а также группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

•осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками своих внутренних настрое­ний, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьиру­ются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символи­ки, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества мик­рокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его ис­пользование (степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и прото­колу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации от­ношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руково­дителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрес­сии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобуче­ние (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея­тельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение рабо­ты; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой;

оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или группо­вая работа; продвижение по службе и т. п.);

•чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или от­сутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дота­ция на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации выраба­тывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нор­мами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожида­ний и действий. Модель отношений между содержанием орга­низационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организаций может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес­сиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и домини­рующая в организации культура, или создавать как бы второе из­мерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы орга­нов управления организацией). Во втором случае ключевые ценно­сти доминирующей в организации культуры принимаются члена­ми какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управле­ния). Таким путем может идти приспособление к специфике дея­тельности (функциональные службы) или местным условиям (тер­риториальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко-горые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом <очет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям домини­рующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контр­культурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ос­лабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа­но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде­ление своей рыночной ниши, установление контактов с парт­нерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внеш­ней адаптации, организации учатся выживать. Результатом ста­новятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средст­вах достижения целей; критериях оценки результатов деятель­ности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодо­ление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведе­ния, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, органи­зации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (кри­терии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформальных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

•«толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей органи­зационной культуры предприятия в общем количестве призна­ваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориента­ции, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, харак­теризующая

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото­рой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт органи­зационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансо-во устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, кон­фликт, асширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персо­нала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков,

как отсутствие ясных представле­ний о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями органи­зации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повы­шения экономической эффективности, увеличения прибыли;

• в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дос­тижения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приве­денные в табл. 8.5, исходят из определяющих эту культуру пока­зателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой ро­ли, механизма управления, вида оценки результатов деятель­ности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 8.6.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны: 1) знание типа организационной культуры, ее особенно­стей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события; 2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложив­шейся организационной культуры, стереотипов поведения ра­ботников, принятых ценностей позволяет выработать управ­ленческие воздействия с целью возможного изменения, моди­фикации организационной культуры.

Существуют методы поддержания организационной культу­ры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

• объекты и предметы внимания, контроля со стороны ме­неджеров (своими действиями менеджеры дают знать работни­кам, что является важным и что от них ожидается);

Таблица 8.5

Описание основных типов организационных культур

Продолжение табл. 8.5.

• реакция руководства на критические ситуации и организа­ционные кризисы (необходимо глубокое познание организацион­ной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления сущест­вующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере);

• моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);

• критерии определения вознаграждений и статусов (систе­ма наград и привилегий, привязанная к определенным образ­цам поведения, расставляет для работников приоритеты, ука­зывает на организационные ценности);

Таблица 8.6

Характеристика основных типов организационных культур

Продолжение табл. 8.6

· критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадро­вый процесс, сразу становится известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации);

• организационные символы и обрядность (к обрядам отно­сят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников (примеры обрядов приведены в табл. 8.7); ритуалы — система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение ра­ботников).

С течением времени и под воздействием обстоятельств орга­низационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или кон­фликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимули­рования, смена акцентов в кадровой политике и организацион­ной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организа­ции возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организа­ционной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре ор­ганизации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повы­шение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; значительные техно­логические перемены; важные изменения на рынке; поглощение- слияние создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культууы, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 8.8). Инди­каторами необходимых перемен в организационной культуре явля­ются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производи­тельности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Таблица 8.7

Типы обрядов организаций

Продолжение табл.8.7

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические си­туации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управ­ления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совмес­тимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению выбранной стратегии;

Таблица 8.8

Принципы формирования организационной культуры

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имею­щихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желае­мой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих пре­пятствий без Внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.9);

•делается попытка изменить культуру в соответствии с вы­бранной стратегией;

• стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большин­ства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в ко­торые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Таблица 8.9

Подстраивание системы управления под организационную культуру

Поиск по сайту: