Марочная идея должна оставаться последовательной

Огромное число торговых марок сбиваются с пути потому, что бренд‑менеджеры не поддерживают значимость заложенных в них идей. Еще большее количество неудач связано с непоследовательностью. Любого менеджера марки подстерегают миллионы поводов затемнить, скрыть или запутать идею своего бренда. Но в основе его искушений, вообще говоря, лежат две причины: скука и стремление к росту.

Рассмотрим первую из них. Сотрудники компании работают с торговой маркой очень много времени и поэтому устают от нее гораздо быстрее, чем простые потребители. Классическая ситуация — продвижение по службе. В один прекрасный день у компании появляется новый вице‑президент по маркетингу, а то и новый директор. Он получает новую должность и въезжает в новый офис. Менеджер отдает указания переставить мебель, развесить на стенах любимые картины, ставит на стол фотографии жены и детей. А затем он произносит: «Мы оставим лучшее из старого и добавим лучшее из нового». И тут же на свет появляется нечто такое, чего потребителям никогда не понять. Аплодируют же «смелости» нового начальства только рекламные агентства, дизайнеры и те, кому достается заказ на изготовление канцтоваров с новым девизом компании.

К примеру, один из старших менеджеров страховой компании John Hancock настаивал, чтобы мы заменили в логотипе знаменитую подпись Джона Ханкока на его имя, написанное обезличенными прописными буквами. Неважно, что мы живем с этой подписью с 1862 г. и что логотип компании, один из старейших в Америке, является символом ее кредитоспособности и стабильности. Неважно, что наш торговый знак знаком любому школьнику и что, изменив его, мы фактически лишились бы права на использование подписи Джона Ханкока. Менеджер явно устал от логотипа. К счастью, вскоре он ушел из компании, прихватив и свои прописные буквы.

Однако идиотизм руководителей компании представляет для торговой марки не самую большую угрозу. Куда опаснее неослабевающие требования роста, которые ощущает на себе любое открытое акционерное общество. Рано или поздно, большинство компаний предпринимают попытки расширения семейств своих марок путем подключения к ним новых категорий товаров или даже новых видов бизнеса. Учитывая всеядность компаний с большой рыночной капитализацией, весьма высока вероятность начала эпохи диверсифицированных конгломератов, когда, к примеру, сегодня Disney приобретает свиноферму, а завтра — страховой бизнес.

Незначительные расширения, когда в члены марочного семейства включаются тесно связанные с его членами продукты — Miller (пивоваренная компания) добавляет к уже имеющимся сортам пива «Miller Lite» или E*Trade приступает к э‑банкингу, — могут быть совершенно оправданными. Но даже такие расширения, несмотря на их целесообразность, связаны с определенными рисками и не приемлют легкомысленного к себе отношения.

Еще в бытность консультантом по связям с общественностью я, признаться, участвовал в одном из худших в мире расширений семейства торговой марки. Нашим клиентом была компания National Distillers, обеспокоенная происходившим в начале 1970‑х гг. глубоким спадом в потреблении виски. В то время в США были приняты жесткие законы против вождения автомобиля в нетрезвом виде, да и вообще потребление крепких алкогольных напитков считалось все менее и менее социально приемлемым. Люди не хотели «клевать носами» на работе и уж точно не могли позволить, чтобы посторонние учуяли пары алкоголя при выдохе. Вместо бурбона посетители баров заказывали водку, вместо коктейлей — вино (даже перед обедом), что отнюдь не радовало производителей виски. Прямо скажем, такая ситуация выводила их из себя.

Поэтому National Distillers, а вместе с ней и несколько других производителей алкоголя, создала некое «светлое виски» под торговой маркой «Old Crow Light» (англ. «Старый ворон»). Новый виски выдерживался не в обожженных дубовых бочках, что придавало бурбону его характерный коричневатый цвет и насыщенный вкус, а в обычных, в результате чего цвет становился светлее, а вкус — проще. Идея марки звучала так: «На вид — „Chardonnay“, на вкус — виски».

Вместо осуществления мониторинга рынка и использования возникающих тенденций, National Distillers поступала с точностью до наоборот: упорно сопротивлялась всему новому. Компания была уверена, что светлое виски «Crow Light» потеснит прочие недорогие напитки и займет верхнюю ступень алкогольного «пьедестала». Ее агентство по связям с общественностью, наоборот, серьезно опасалось за судьбу нового продукта. Исследования в фокус‑группах позволили сделать вывод, что их потребители проявляли самое что ни на есть негативное отношение к «Crow Light». Один из респондентов даже предложил заправлять новым виски автомобили.

Я был одним из главных участников проекта и понимал, что для привлечения внимания аудитории необходимо нечто нетрадиционное. Мы организовали презентацию в Park Lane Hotel в Нью‑Йорке, а я отправился на Лонг‑Айленд на встречу с одним голливудским дрессировщиком в надежде одолжить у него ворона для нашего мероприятия. Такая птица у него была, к тому же она была обучена облегчаться каждый раз, когда дрессировщик свистел в маленький свисток.

Еще у него были почтовые голуби. Я решил, что это будет интересный способ рассылки приглашений на презентацию. Наши посыльные доставили голубей репортерам и редакторам целевых изданий, те написали свои ответы, вложили их в специальные капсулы и выпустили птиц в окна. Правда, один нью‑йоркский редактор отправил голубя мне лично — мертвого, с воткнутым ему прямо в сердце карандашом. Не самый добрый знак, надо сказать.

Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».

Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками‑моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой‑то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по‑видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.

Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».

Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».

Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.

После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.

К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем‑брюле, с сиропом из «Crow Light».

Впоследствии все они, просто переписав наши пресс‑релизы, дали отличные отзывы о новом сорте виски. А что они еще могли написать после нашей вечеринки?

С другой стороны, «Crow Light» ждал полный провал на рынке; напиток постигла та же участь, что и несчастную модель «Ford Edsel». К тому же наше фиаско отнюдь не способствовало любви потребителей к оригинальному продукту «Old Crow Bourbon».

Какую стратегию National Distillers следовало применить в ответ на уменьшение потребления виски? Во‑первых, компания должна была понять, что она имеет дело не с преходящим спадом популярности, а с кардинальным изменением в поведении потребителей. В такой ситуации компромисс, а именно марочное расширение, был неуместен. За несколько лет до этого National Distillers приняла куда более разумное решение, когда не стала противиться меняющимся вкусам потребителей и просто купила винную марку «Almaden».

Во‑вторых, перед тем как выпускать новый продукт на рынок, компании следовало обратить внимание на негативные реакции потребителей. Как минимум, его нельзя было выпускать под маркой «Crow». Глупо было ради экспериментального напитка с не менее экспериментальным вкусом рисковать хорошим отношением публики. Ведь на формирование положительных установок аудитории у компании ушли многие годы «беспорочной» деятельности.

Еще более опасным, чем линейное расширение, представляется нам переход в новую, незнакомую для фирмы сферу бизнеса. К несчастью, следствием уверенности во всесилии своей торговой марки становятся попытки ее переноса в любые другие виды бизнеса. Подобное однажды произошло и со мной. До того как мы в John Hancock взялись за ум, мы всерьез рассматривали возможность приобретения компании Brink's (выпускавшей бронированные автомобили), полагая, что доверие к нам, как к страховой компании, автоматически распространится и на совершенно иной бизнес. Пожалуй, для борьбы с подобными идеями в компании следует завести специальный отдел.

Классический пример такого сверхперехода — магазины Sears. В 1981 г. Sears была крупнейшей розничной сетью в США, и вдруг компания решила заняться финансовыми услугами (причем по‑крупному). У Sears уже имелась компания по страхованию автотранспорта и жилья Allstate. В дополнение к ней были приобретены агентство недвижимости Coldwell Banker и брокерский дом Dean Witter. Компания строила грандиозные планы: покупатели будут приходить в магазины № 1 в Америке не только за новыми холодильниками, но и за новыми домами, а также за ссудами для их покупки и за страховками. Если же у посетителей останутся хоть какие‑нибудь деньги, применение им будет обязательно найдено (например, в форме инвестиций в ценные бумаги).

У Sears была армия лояльных покупателей, надежная торговая марка и многочисленные магазины — казалось, ее новое предприятие обречено на успех. В универмагах Sears открылись финансовые бутики Dean Witter и Coldwell Banker, и компания приготовилась грести деньги лопатой. Ее конкуренты в сфере финансовых услуг были не на шутку встревожены. Слова председателя Citicorp в то время звучали так, как будто всякое сопротивление бесполезно: «Глядя на то, что делает Sears, — сказал он, — задаешься вопросом о том, смогут ли выстоять хоть какие‑то коммерческие банки?».

Чего Sears не оценила перед началом своей одиссеи, так это последствий столь радикального марочного расширения. В действительности, у него не было перспектив. Безусловно, потребители доверяли Sears как торговцу электродрелями и газонокосилками. Но кто сказал, что они стали бы приобретать в универмаге акции и прочее? И уж тем более им было неудобно обсуждать свои финансовые дела в окружении гаечных ключей и посудомоечных машин. Сложилось впечатление, что концепцию марочного расширения разрабатывали поклонники фантастических романов Дж.Оруэлла. Разумеется, пока Sears была увлечена созданием финансовой империи, ее внимание было отвлечено от главного — от ее розничного бизнеса. Вскоре компания начала сдавать позиции таким конкурентам, как Wal‑Mart. А оказавшуюся чрезвычайно трудной задачу их возвращения она так и не решила.

К началу 1990‑х гг. Sears поняла свою ошибку и избавилась и от Allstate, и от Coldwell Banker, и от Dean Witter. Однако исправить последствия несчастного случая, подобного этому, очень непросто: провал в новом бизнесе неизбежно отражается и на основной деятельности. Большинство потребителей, которым по какой‑либо причине новые услуги пришлись не по вкусу, сохранили негативные установки и в отношении магазинов Sears.

В случае с Sears надежды на то, что потребители перенесут чувство доверия к инструментам из железа на инструменты финансовые, иначе как безумными не назовешь. Однако есть торговые марки, краеугольными камнями которых являются не столько конкретные виды бизнеса, сколько идеи, личности или методы распределения продукции. В таких случаях расширение на сколь угодно далекие товары или услуги действительно может пройти удачно. Так, с подачи британского миллиардера и основателя Virgin Group Ричарда Брэнсона торговая марка «Virgin» (исходно — звукозаписывающий лейбл) удачно символизирует собой все что угодно, от авиаперевозок и финансовых услуг до мобильных телефонов и свадебных платьев.

Сама марка от этого не страдает, потому что «Virgin» — отнюдь не звукозаписывающий лейбл, укрывший под своим зонтиком многие другие виды бизнеса. Скорее, она символизирует индивидуальность самого Р.Брэнсона, все начинания которого пронизаны стремлением быть первым, пионером. И работающие на него люди это знают. Объясняя провал «Virgin Cola» в США, один из высших руководителей группы в интервью журналу «Fortune» сказал: «Принимая решение, команда менеджеров основывалась на предположении о том, что марка „Virgin“ и личность Брэнсона сильнее, чем они есть на самом деле».

В ситуации с «Virgin» я бы порекомендовал установить в офисе табличку: «Это личность, дурашка».

Вопрос в том, сможет ли VirginGroup удержать все свои разнообразные подразделения после того, как Р.Брэнсон отойдет от дел или повзрослеет настолько, что его мальчишеский задор выветрится?

Быть может, да. Возможно и нет.

В обращении с марочными идеями важна умеренность. Марочные идеи не могут «растягиваться» до бесконечности. При чрезмерном расширении они, как правило, расползаются по швам. А в том, что в случае неудачи новых предприятий потребители начнут на все лады склонять и ваш основной бизнес, сомневаться не приходится. Не стоит принимать решение о расширении семейства торговой марки, не взвесив, не оценив и не осмыслив все риски, все «за» и «против».

Сильная марочная идея подобна дикой лошади. Она ни секунды не стоит на месте — она должна непрерывно меняться, отвечая новым требованиям времени и конкуренции, — а если уж вы «забрались в седло», держитесь в нем крепче. Ослабьте хватку — и лошадь тут же сбросит седока (т.е. ваш бизнес) на землю. Уж лучше держаться за свою идею и гнать ее под аплодисменты публики столь долго и красиво, сколько вы сможете.

Правило 4

Хотите иметь великую рекламу? К борьбе за ее дело будьте готовы!

Введение

Знания того, что символизирует ваша торговая марка, недостаточно. «Голос» марки должен прозвучать в рекламе максимально громко и ясно. Но учить картошку грузить — не мешки ворочать… Ежедневные «бомбардировки» тысячами коммерческих сообщений выработали у потребителей практически полный «иммунитет» к ним. Проникнуть сквозь «заградительные редуты» сознания способна только весьма необычная реклама.

К сожалению, большинство рекламных объявлений не отличаются креативностью, являются не более чем сериями обезличенных клише. Стоит большинству из нас увидеть подобную рекламу на экране телевизора, и рука сама собой мгновенно нащупывает пульт. В частности, я имею в виду рекламные ролики различных финансовых компаний, в которых похожие как близняшки невесты непременно спускаются вниз по длинной лестнице, гости осыпают их рисом, а голос за кадром вещает, что великие моменты в жизни необходимо планировать заранее. А также рекламные обращения автомобильных компаний, когда их новые модели несутся по горному серпантину и замирают на вершинах гор, или рекламу чистящих средств, в которой зайчики непременно пляшут под какую‑нибудь надоедливую мелодию.

Вместо того, чтобы вникать в суть подобной рекламной чепухи, я пытаюсь вообразить себе совещания, на которых эта абракадабра была одобрена к производству. И лишний раз убеждаюсь, что источником неэффективной рекламы являются неуправляемые отношения между рекламными агентствами и компаниями‑заказчиками.

Бойтесь льстецов

Одна из самых больших ошибок, какую только можно допустить при создании торговой марки, — это предположение о том, что рекламные агентства стремятся помочь вам раскрутить бренд и добиться увеличения объемов реализации товара. Не будьте глупцом: единственная их цель — как можно дольше оказывать комплексные услуги платежеспособному клиенту. Общая характеристика для всего рекламного бизнеса — низкопоклонство. Великое множество агентств готовы создать для клиента все что угодно, любую несуразицу, лишь бы он остался доволен и своевременно оплатил все выставленные ему счета. Расскажу вам одну историю, наглядно иллюстрирующую принципы деятельности многих рекламных агентств.

В начале 1980‑х гг. я работал в одном из них. Наше агентство пыталось заключить контракт на продвижение продукции одного из подразделений компании Owens Coming, выпускавшего кровельные материалы. В то время ее дивизион по выпуску теплоизоляционных материалов запустил новую рекламную кампанию с «розовой пантерой» (продолжается и по сей день). В первый же визит в штаб‑квартиру компании в Толедо (штат Огайо) мне и моему партнеру Бобу стало ясно, что производителей кровли здесь считают людьми «второго сорта». Дело в том, что мощные рекламные кампании вроде «розовой пантеры» воздействуют как на внешнюю аудиторию, так и на сотрудников самой организации. Ассоциирующиеся с ней работники дивизиона теплоизоляционных материалов вдруг стали восприниматься всеми коллегами и руководством, как весьма динамичные люди. Подразделение оказалось первым буквально по всем показателям.

Таким образом, производители кровельных материалов внутренне были готовы к кампании, которая способствовала бы повышению их внутрикорпоративного статуса. А поскольку для рекламного агентства это означало миллионы долларов дохода, Бобу и мне было приказано осуществить собственную кампанию и «завоевать» выгодного клиента.

Мы приезжали, уезжали и вновь возвращались в Толедо. Боб и я съели десятки отвратительных бифштексов в одном их худших ресторанов, где мне доводилось бывать. Мы потратили бесчисленные часы на выслушивание лекций наших потенциальных клиентов о r‑значениях (для тех, кто не в курсе, это мера теплосопротивления изоляционных материалов). Мы просиживали штаны в местных кафе за пустой болтовней с жителями Толедо, лишь бы получить представление о жизни заказчиков. И в качестве решающей проверки собственной стойкости мы согласились принять участие в очень важном для наших потенциальных клиентов событии — Новоорлеанской конференции установщиков кровельных материалов.

Поверьте мне, если вам не доводилось посетить знойным летом Новый Орлеан ради конференции кровельщиков, считайте, что жизнь прожита зря. Мы побывали даже на званом ужине в отеле Marriott. Представьте себе три сотни специалистов и шесть совершенно посторонних людей в зале размером с салон самолета. И, конечно же, нам пришлось танцевать вместе со всеми конгу, припевая: «Боже, чего не сделаешь ради денег».

На следующий день после вечеринки мы должны были представить свои идеи собранию региональных вице‑президентов и других менеджеров Owens Corning. Его участники собрались в маленьком конференц‑зале с красными бархатистыми обоями, более похожем на зал ожидания клиентов новоорлеанского склада образца 1890‑х гг., нежели на комнату для совещаний. Презентация была рассчитана на полтора часа, однако продлилась все тринадцать.

Почему? Потому что нас приняли за видеомагнитофон, работающий в режиме повторного воспроизведения. Весь день в зале появлялись и исчезали новые люди. Нас постоянно слушали шесть‑семь руководителей компании‑заказчика, и каждый раз разные. Кому‑то из них обязательно нужно было отлучиться на семинар «Почему кровельные материалы трескаются на солнце», чтобы вернуться к нам часа через три. Можно было слышать, как один из менеджеров говорит другому: «Чарли, ты уже видел эту часть?».

А Чарли неизменно отвечал: «Нет, давайте вернемся к самому началу».

Я чувствовал себя шалтай‑болтаем, но поскольку ты никогда точно не знаешь, от кого зависит окончательное решение, не смел оставить свой «пост».

В какой‑то момент, когда я был уже близок к изнеможению, Боб, человек намного более терпеливый, сказал мне: "Дэвид, забудь ты про статистику. Забудь про обоснование нашей стратегии. Мы добьемся успеха только в том случае, если докажем этим людям, что они действительно те, кем себя считают. Поэтому давай вскрывать «Коробку».

Надо сказать, что прежде чем мы пришли к «Коробке», вся наша работа в Толедо говорила: для завоевания клиента мы должны быть максимально простыми и максимально патриотичными. Мы придумали слоган «Америка, твоя крыша течет», решили, что все будет выполнено в красном, белом и синем цветах. А еще у нас не нашлось лучшей идеи, чем предложить использовать везде, где можно и нельзя, работы Нормана Рокуэлла. Наша кампания строилась вокруг знаменитой его картины, на которой бейсбольный судья, выставив ладонь, проверяет, идет ли дождь: предполагалось, что ее увеличенная копия будет высылаться любому заказчику кровельных материалов.

И все же центром кампании была «Коробка». Мы предложили разослать тысячам кровельных организаций, строительных компаний, архитекторов и инженеров по всей стране специальный пакет документов. Естественно, «Коробка» должна была содержать брошюры и образцы, а также ряд совершенно бесполезных вещей, таких как зонт, логарифмическая линейка, ковшик, несколько губок и красно‑бело‑синий шарф со слоганом «Америка, твоя крыша течет».

Не кампания, а какой‑то культ чучхе. Перед нами стояли две цели:

1. Во‑первых, польстить клиенту и заключить с ним контракт. Кому‑то помогла «розовая пантера», мы же предлагали нашим кровельщикам, как осязаемое воплощение их величия, «Коробку».

2. Во‑вторых, извлечь максимально возможный доход для агентства. Уж о том, чтобы выбить у клиента средства, мы позаботились. Отдел производства мог предложить стандартную коробку для рассылки рекламных материалов. Так нет, решено было сделать специальный ящик, что позволило бы агентству заработать кучу денег. Вдобавок к тем 15 %, что клиент должен был заплатить сверх общей себестоимости посылки, агентство намеревалось получить огромную прибыль на печати и изготовлении всего того хлама, что лежал внутри.

Итак, мы начали вскрывать «Коробку». Я присел, а Боб начал вынимать элементы культа чучхе. Герой. На улице термометр «зашкаливает» за 40 градусов, а он демонстрирует аудиторию лыжную шапочку, шарф и ветровку. Затем Боб опустил губки с логотипом Owens Coming в емкость с водой, и логотип чудесным образом надулся. Надо было слышать эти «ух ты» и «ах ты» собравшихся на представление зрителей! Затем он надел ковш себе на голову и исполнил небольшой танец. Причем повторил номер «на бис» раз 10 или 20 (не забывайте, мы находились в режиме «повторного воспроизведения»). Не знаю, что повлияло на заказчика, легкомысленность Боба или его упорство, но клиент был наш.

По меркам нашего агентства, «Коробка» стала огромным успехом. Owens Corning заказала несколько тысяч образцов «секретного оружия». Агентство заработало целое состояние.

И тут произошло то, чего никто не ожидал: объем продаж кровельных материалов стал быстро расти. В течение последующих недель компания реализовала их на многие миллионы долларов, что значительно укрепило репутацию Owens Coming как производителя кровельных материалов.

Кампания сработала! Впрочем, то было не более, чем совпадение.

Понимаете, ввязываясь в эту историю, наше агентство рассчитывало на непродолжительные контакты с клиентом. Мы предполагали, что подразделение по выпуску термоизоляционных материалов вскоре возьмет компанию под свой контроль, а уж тогда рекламу для кровельщиков будет делать то же агентство, что придумало «розовую пантеру». Поэтому мы рассчитывали успеть подзаработать и сделать приятное клиенту, пока он оставался нашим заказчиком.

И когда нам удалось еще и немного поправить сбыт, больше всех были удивлены мы сами. Знаете, случай с Owens Corning во многом раскрыл мне глаза на рекламный бизнес. Я понял, что это совсем не то, чем я хотел бы заниматься. И вскоре я ушел из рекламы.

Как оказалось, сотрудники Owens Corning неплохо разбирались в своих потенциальных рынках сбыта. То, что мы предложили, стремясь польстить их самолюбию, понравилось их покупателям. В этом Owens Corning, в отличие от большинства других клиентов рекламных агентств, просто повезло. Многие же компании позволяют жадным до наживы агентствам втюхать им такие рекламные проекты, которые, вне зависимости от выделяемых средств, никак не отражаются на «здоровье» торговых марок.

Естественно, вы можете предположить, что мне «повезло» работать в поистине дьявольском рекламном агентстве. Что ж, учтите, что рекламный бизнес вообще очень жесток. Агентства целиком и полностью зависят от своих клиентов, а заказчики, в свою очередь, далеко не всегда отличаются лояльностью. По данным Американской ассоциации рекламных агентств, в период с 1985 г. по 1997 г. средняя длительность контакта клиента с агентством снизилась с 7,2 до 5,3 лет (более чем на 25%). Чтобы выжить в игре, рекламное агентства должны уметь как вовремя польстить заказчику, так и «выдоить» его до последней капли «золотого молока».

Дабы не представлять профессию рекламиста исключительно в черном цвете, сделаем одно замечание: к такому развитому цинизму профессионалы рекламы приходят не сами, а с помощью тех же клиентов.

Поиск по сайту: