Лідерство і керівництво

На відміну від лідерства, керівництво є суто управ­лінським феноменом. Ще Б. Паригін визначив такі відмінності між лідером і керівником:

— керівник призначається офіційно, а лідер висувається неофіційно;

— керівникові певними законодавчими актами, постановами чи наказами даються певні права і повноваження; лідер не має таких прав і повноважень, також не має формальних санкцій, використовуючи які, міг би впливати на учасників групи;

— керівник репрезентує свою групу в зовнішній організації і вирішує питання, пов'язані з її відносинами з іншими групами; лідер обмежений у своїй діяльності головно сферою взаємин у групі;

— керівник перед законом, адміністрацією несе відповідальність за стан справ у групі і за результати її діяльності, лідер ніякої персональної відповідальності не несе за стан справ у групі, за те, що в ній відбувається.

Як зазначають сучасні дослідники, лідерство і керів­ництво — це форми соціальної взаємодії та інтеграції всіх механізмів і способів соціально-психологічного впливу для досягнення максимального ефекту в гру­повій діяльності.

Якщо лідерство за своєю природою пов'язане пе­редусім з регулюванням міжособистісних взаємин, які мають неформальний характер, то керівництво є засо­бом регулювання офіційних відносин у межах соціаль­ної організації.

Е. Кузьмін розглядає керівництво як процес управ­ління трудовою діяльністю групи, який здійснює керів­ник як посередник соціального контролю і влади на підставі адміністративно-правових повноважень. З огля­ду на це лідерство визначають як процес внутрішньої соціально-психологічної самоорганізації і самоуправлін­ня взаєминами та діяльністю учасників групи завдяки індивідуальній ініціативі учасників. Крім того, у пси­хологічній літературі зазначається, що керівник, який тісно пов'язаний з офіційною організацією групи, може ефективно здійснювати керівництво тільки у тому ви­падку, якщо члени групи сприйматимуть його як ліде­ра (в цьому випадку лідерство — важливий допоміж­ний чинник процесу керівництва).

Беручи до уваги те, що діяльність керівника шир­ша, ефективність керівника залежить від того, на­скільки він у своїй діяльності спирається на лідерів, а вони — підтримують його. Дослідники вважають, що мистецтво керівництва — це в певному розумінні й умін­ня координувати роботу лідерів, спиратись на них, тоб­то укріплювати стійкість і життєздатність офіційної ор­ганізації, вміло використовувати і спрямовувати у по­трібному напрямі міжособистісні зв'язки. Загальновідомо із вітчизняних і західних досліджень, що ефективність групової діяльності значно підвищуєть­ся, якщо керівник і лідер — це одна особа.

Незважаючи на відмінність у функціональних ролях лідера і керівника, в психологічних характеристиках їхньої діяльності є чимало спільних рис, що дає підста­ви описувати цю діяльність як схожу.

Отже, лідерство відображає відносини домінуван­ня — підпорядкування, впливу, наслідування у системі міжособистісного спілкування. Лідер у психологічному плані — це завжди ведучий, за яким визначається цен­тральна роль регуляції міжособистісних взаємин у гру­пі. Здатність впливати на окремих індивідів і групу, спрямовувати їхні зусилля на досягнення цілей групи визначає психологічну сутність лідерства. Авторитет лідерства і вплив мають неформальний характер, фор­муються стихійно і підтримуються неофіційними засо­бами групового контролю.

Керівництво (на відміну від лідерства) є офіційно регламентованим соціально-організованим процесом.

Спільним для лідерства і керівництва є можливість і здатність розвивати та застосовувати владу, тобто впливати на поведінку інших людей чи на ситуацію. Цей вплив здійснюється за допомогою різних заходів: авторитету, права примусу, традицій, економічних ме­ханізмів. Залежно від засобів впливу виділяють такі різновидності влади: законну (традиційну), еталонну (базується на прикладі), експертну, яка ґрунтується на знаннях та компетентності, засновану на насильстві чи винагороді тощо.

Соціально-психологічний зміст як лідерства, так і ке­рівництва полягає у тому, що вплив і влада спонукають підлеглих до певної поведінки відповідно до вимог гру­пи і уявлень керівника чи лідера.

У літературі описано багато досліджень, які просте­жують особливості поєднання лідерства і керівництва в управлінській діяльності. Наприклад, дослідники ви­вчали науковий колектив з метою з'ясувати, як реалі­зація керівником певної лідерської ролі впливає на ефективність функціонування очолюваного ним науко­вого підрозділу. Спеціальним запитальником визнача­ли задоволеність наукових співробітників різними аспектами членства в колективі, тобто приналежності до колективу. Крім цього, з'ясовували ступінь реаліза­ції керівником двох лідерських ролей: ділового лідера, яка складалась із підролей критика, ерудита, генерато­ра ідей, організатора, наукового авторитета; емоційного лідера, котра складалась із характеристик міжособи­стісних контактів членів колективу, наприклад, кому­нікабельність тощо.

Одержані дані дали змогу поділити всі колективи, які вивчали, на дві групи: з керівником-лідером; з керів-ником-нелідером. Розглядали два типи лідерства — діловий та емоційний. У результаті статистичного ана­лізу було виявлено, що зростання задоволеності співро­бітників членством у колективі (приналежністю до ко­лективу) пов'язане головно з лідерством керівника в ді­ловій (науковій) сфері і мало залежить від виконання ним ролі емоційного лідера, найбільш питому вагу мали підролі наукового авторитета та генератора ідей.

На підставі результатів дослідження ми можемо ствер­джувати, що не зовсім правомірний традиційний по­гляд, згідно з яким колектив функціонує ефективніше, коли його керівник є одночасно і лідером. Беручи до уваги складний характер лідерства в колективі, необ­хідно уточнити, яку конкретно лідерську роль виконує керівник. Важливою умовою ефективності колективу є лідерство керівника у переважаючому типі групової діяльності (інструментальний тип лідера).

4. Стилі керівництва і лідерства

Зауважимо, що у працях західних психологів понят­тя "лідер" і "керівник" вживають як тотожні. В ан­глійській, німецькій та інших мовах не існує диферен­ціації цих понять. Обидва явища позначають одним словом — "лідер". Фактично типологія лідерства К. Левіна є типологією керівництва. Стиль лідерства (керів­ництва) означає спосіб, прийом, метод роботи, характерну манеру по­водження. Отже, під стилем розуміють типову для ліде­ра систему способів та прийомів впливу на підлеглих. Експерименти К. Левіна виявили, що ідеальним стилем керівництва, коли досягається оптимальний ефект діяльності групи, є демократичний стиль. Зазначимо, що в основу класифікації стилів покла­дено такий важливий компонент поведінки лідера, як його підхід до прийняття рішень.

Авторитарний стиль. Лідер приймає рішення одно­осібно, визначає діяльність підлеглих і не дає їм мож­ливості виявити ініціативу. Він "замикає" всю діяль­ність на себе, і тому його підлеглі живуть у світі слухів і здогадок. Авторитарний лідер не зважає на міжосо-бистісні взаємини, які склалися в групі. У випадках коли відсутній авторитарний лідер, робота у його групі уповільнюється, а то і зовсім припиняється. Як тільки авторитарний лідер виходить з кімнати, члени групи відкладають роботу або різко знижують свою продук­тивність. І

У разі довготривалої відсутності лідера така група не в змозі самостійно продовжити й організувати ефек­тивну діяльність і найчастіше розпадається.

Демократичний стиль. Лідер залучає своїх підлег­лих до процесу прийняття рішення на підставі групової дискусії, обговорення, стимулює їхню активність. Де­мократичного лідера, на відміну від авторитарного, члени групи сприймають як "одного із нас". Він зав­жди опирається в організації діяльності як на допомо­гу, так і на підтримку інших. Охоче передає свої повно­важення підлеглим. При відсутності такого лідера діяльність групи не припиняється і не знижується.

Ліберальний (вільний) стиль. Лідер уникає особи­стої участі у прийнятті рішення, надає повну свободу учасникам групи самостійно приймати рішення.

Західні дослідники часто відходять від термінології К. Левіна або розширюють наведену класифікацію. Зо­крема, як синонім авторитарного стилю використову­ють термін "директивний" (вольовий, жорсткий, одно­осібний, адміністративний). Е. Дженінгс виділяє бюро­кратичне лідерство, яке характеризується високим ступенем застосування відповідних регламентацій і по­стійним використанням процедур.

Синонімами демократичного стилю слугують такі терміни, як "колегіальний", "рівноправний", "парт­нерський", "консультативний", "стиль співпраці". Лібе­ральний стиль лідерства називають анархічним (номі­нальний, вільний, потуральний, безвладний тощо). Цей стиль на практиці — це відсутність лідерства в прямому розумінні цього слова.

У. Френч виявив, що вільний стиль лідерства при­зводить до безвладдя, конфліктів і фрустрацій. Кіль­кість і якість виконаної роботи значно нижча, ніж у разі демократичного стилю лідерства. Однак вільний стиль лідерства приводить до більш доброзичливих взаємин між членами групи, ніж авторитарний.

Узагальнюючи численні дослідження стилів керів­ництва, Г. Андрєєва виділяє змістовну і формальну сто­рони (табл. 9.1):

Е. Старобинський в книжці "Как управлять персона­лом" стилі керівництва характеризує у вигляді таблиці (табл. 9.2):9.5. Дослідження перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий"

Як ви вже знаєте, питання координації групової діяльності широко вивчають багато наук. Особливу ува­гу приділяють проблемі ефективності керівництва. Крім відомих досліджень впливу стилів керівництва, особи-стісних рис керівника і підлеглих, ситуацій та інших чинників на ефективність керівництва, сьогодні також актуальні дослідження перцептивних аспектів системи "керівник—підлеглий".

Неможливість адекватно пояснити процес керівниц­тва з позиції "теорій рис" привела до розробки ефектив­ніших підходів. Одним із них є підхід, який запропону­вали вчені Огайського університету. В основі цього підходу закладений тезис про те, що діяльність індиві­да з позиції керівника (лідера) зумовлюється вимогами певної позиції. Значного поширення набули досліджен­ня найнижчої ланки управління, тобто керівників пер­винних колективів. Визнаючи позицію керівника пев­ного типу, автори зробили висновки, що специфіка цієї позиції є "маргінальною". Що це означає?

Уперше поняття "маргінальний статус особистості" було запропоновано у сфері соціології міжкультурних відмінностей. Згодом цей термін почали використову­вати соціальні психологи для виділення індивідів, які перебувають на межі двох або декількох соціальних систем (груп), але не приймаються жодною з них як повноправні учасники.

Маргінальний статус особистості, яка виконує роль керівника, визначає, як зазначають більшість авторів, конфліктність її становища. Причини маргінальності позиції керівника здебільшого пов'язують з відмінно­стями очікувань і вимог адміністрації та підлеглих до поведінки керівників первинних колективів. Подвійна позиція керівника зумовлює внутрішню її суперечливість, яка загострює необхідність адекватно­го сприймання його своїм оточенням.

Емпіричним показником адекватності поведінки ке­рівника є відношення до нього двох сторін — праців­ників (підлеглих) і адміністрації, що визначається сту­пенем відповідності реальної поведінки очікувань. Саме це і визначає необхідність досліджень перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий".

Дослідження перцептивних аспектів відношень ке­рівництва і підпорядкованості передбачає вивчення та­ких питань:

— сприймання керівника вищим керівництвом;

— сприймання керівника підлеглими;

— особливості сприймання керівником соціального оточення.

Найбільша кількість праць західних психологів по­в'язана з вивченням сприймання керівника вищим ке­рівництвом та підлеглими. Зокрема, М. Балм досліджу­вав понад одну тисячу керівників первинної групи (ко­лективу) на дев'ятнадцяти підприємствах. Виявив, що керівника, який ідентифікує себе з адміністрацією, оцінюють "згори" як керівника більш продуктивної групи, ніж того, який меншою мірою ідентифікує себе з адміністрацією. Також було простежено цікаву тен­денцію: керівник значнішої за кількістю групи більшою мірою схильний ідентифікуватися з адміністрацією.

Інші дослідження засвідчують, що представники адміністрації мають тенденцію оцінювати своїх підлег­лих вище за критерієм ефективності, якщо вони більше орієнтовані на продуктивність, аніж на налагодження міжособистісних взаємин.

Аналіз західних досліджень дав можливість Р. Стогділу зрдбити такі висновки:

1. Керівників, які ідентифікують себе з організацією, "згори" оцінюватимуть як ефективніших, вони більшою мірою задоволені своєю роботою, ніж керівники, котрі ідентифікують себе з підлеглими або із зовнішньою референтною групою.

2. Збіг, схожість в установках і сприйманні ролей між керівником і адміністрацією приводить до того, що таких керівників представники адміністрації оцінюють як ефективніших.

У дослідженнях Р. Лайкерта, наприклад, виявлено, що реакція підлеглих на поведінку керівника завжди залежить від ступеня узгодженості поведінки керівни­ка з тим, як її сприймають підлеглі, з очікуваннями, цінностями підлеглих. На його думку, керівництво — це адаптивний процес. Для того, щоб бути ефективним керівником, керівник повинен пристосувати свою пове­дінку відповідно до очікувань усіх тих, з ким йому до­водиться взаємодіяти. Головний висновок — чутливість керівника до цінностей та очікувань інших є важливою детермінантою ефективності. Відповідно до цього ви­сновку розробляються відповідні нормативи щодо спри­йняття керівника підлеглими.

Зокрема, по-перше, щоб керівника сприймали під­леглі як "одного з нас". По-друге, як "подібного до більшості з нас". По-третє, як "кращого з нас". І, по-четверте, він повинен виправдати очікування підлеглих.

У вітчизняній психології і психології колишнього Радянського Союзу основним предметом психології ке­рівництва вважали процес спілкування у системі "керів­ник—підлеглий", де виділяли комунікативний, інтер­активний і перцептивний аспекти.

Звернемо увагу на деякі проблеми, які пов'язані з пер-цептивним аспектом спілкування. Можна виділити два типи досліджень. По-перше, дослідження, орієнтовані на вивчення процесу керівництва за допомогою мето­дик, які базуються на даних сприймання людини лю­диною; по-друге, дослідження власне феноменів соціаль­ної перцепції на матеріалі взаємин керівника і підлег­лих. До першого типу досліджень належать такі, які вивчають майстра як керівника на підставі інформації, одержаної з боку підлеглих і з боку членів адміністрації, що можна пояснити специфікою позиції керівника пев­ного типу. Ця специфіка зумовлена умінням майстра знайти таку стратегію поведінки щодо підлеглих і ад­міністрації, коли він міг би задовольнити вимоги як однієї, так й іншої сторін.

У дослідженнях А. Свенцицького наведено результа­ти, які свідчать про те, що в багатьох випадках оціню­вання майстра працівниками-підлеглими різко відріз­няється від оцінювання майстра представниками адмі­ністрації. Аналогічні дані одержали й інші автори.

Аналіз оцінок адміністрації кращих та гірших з їх­нього погляду майстрів виявив, що статус майстра як формального лідера співвідноситься з оцінками його ділових якостей, організаторських умінь та навичок.

Дослідження другого типу, яких дуже мало, присвя­чені дослідженням проблем соціально-психологічної сумісності керівника і колективу, "узгодженості і адап­тованості функціональних, комунікативних і особистісних рис людей, які спілкуються".

Можливі різні рівні соціально-психологічної суміс­ності керівника і підлеглих, які зумовлені уявленнями підлеглих про місце керівника як функціонера вироб­ництва. Дослідження підтвердили положення О. Бодальова, що серед чинників, які детермінують сприйман­ня, пізнання і розуміння людьми одне одного, велике значення має характер їхньої взаємодії і ті соціальні ролі, які люди виконують одне щодо одного.

Цікаві результати одержав дослідник Р. Кричевський. На його думку, "проблема ефективності керівництва групою тісно пов'язана зі здатністю керівника адекватно оцінювати членів групи і оцінки керівника повинні певним чином бути узгодженими з груповою думкою". Значні розбіжності в оцінках можуть призве­сти до конфлікту між керівником і групою.

Такі дослідження порушили питання: "Чи є зв'язок між успішністю сумісної діяльності й позитивною оцін­кою особистості керівника?". Результати досліджень, проведені під керівництвом Г. Андрєєвої, виявили:

1. Керівника первинного високоефективного колективу позитивно оцінюють як вище керівництво, так і підлеглі. Керівника низькоефективного колективу дві сторони оцінюють як такого, який не відповідає їхнім очікуванням і вимогам.

2. В основі оцінки, яку давали майстру, закладений показник продуктивності чи непродуктивності роботи цього майстра.

3. Оцінювання підлеглими керівника складніше і деякою мірою залежить від задоволеності їх соціально-психологічною ситуацією в колективі, їхніх взаємин.

Отже, підсумуємо: дослідження перцептивних аспек­тів у системі "керівник—підлеглий" мають важливе зна­чення для вирішення практичних завдань керівництва. Ці дослідження можуть бути основою для прогнозуван­ня можливих конфліктів, а також діагностики та вияв­лення їх причин у системі "керівник—підлеглий".

Починаючи з 80-х pp. XX ст., на Заході збільшилося значення економічних та інноваційних аспектів у діяльності фірм і корпорацій. З огляду на це підвищились вимоги до керівників усіх рівнів.

Зміни (зокрема, зменшення кількості керівних працівників) головно відбувалися шляхом:

— цілеспрямованого об'єднання самостійних функцій;

— ліквідації зайвих ланок в управлінні;

— переходу від ієрархічної до структурної мережі управління і децентралізації;

— делегування переліку управлінських функцій трудовим колективам.

Зважаючи на зростання розподілу праці, багато робіт, які виконували керівники, передаються самостійним консультативним фірмам.

Чимало фірм сьогодні широко використовують конкурсний відбір керівників. У сучасних умовах особливу увагу приділяють кваліфікації управлінців, їхнім здібностям у процесі управління. Менеджери повинні ефективно керувати колективом, найбільшою мірою використовувати творчі здібності кожного працівника, забезпечуючи гнучке реагування на вимоги замовника.

У сучасних умовах у добре розвинутих з техніко — економічного боку країнах на керівні посади приходять менеджери нового типу. їхня головна особливість — намагання якнайкраще організувати роботу підлеглих, а управлінці 60-х pp. XX ст. були стурбовані власною безпекою і благополуччям. Нові менеджери намагаються зменшити кількість спрямованих на ці цілі організаційних заходів, частіше ризикувати під час прийняття рішень. Вони не настільки автократичні й залежні від фірми, як так звані ділові люди 60-х pp., а водночас дедалі більше відокремлені від людей й емоційно мало доступні.

Поиск по сайту: