Основные стадии и папы принятия и реализации управленческих решений. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

Управленческое решение —это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу.

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

23. Критерии и показатели эффективности управленческих решений.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10)систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

24. Классификация управленческой информации.

Большое разнообразие информации, используемой а практике управления, нуждается в развитии классификационных подходов. Классификация информации преследует разнообразные цели:

1) развитие системного и комплексного родхода к управлению;

2) cовершенствование технологии управленческой деятельности;

3) совершенствование системы профессиональных знаний руководителей;

4) поиски путей повышения эффективности управления.

25. Содержание коммуникационного процесса в управлении.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя людьми и более. Его основнаяцель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

· Отправитель – лицо, передающее информацию;

· Сообщение – информация, закодированное с помощью символов;

· Канал – средство передачи информации;

· Получатель – лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2. Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача).

4. Декодирование. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, то они имеют точно такое же значение для получателя.

5. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.

6. Помехи (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны – от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования.

Коммуникативный поток может двигаться в горизонталь­ном и вертикальном направлениях. Вертикальные направление подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление – это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление - движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

26. Коммуникационные сети.
Коммуникационная сеть — это соединение определен­ным образом участвующих в коммуникационном процессе ин­дивидов с помощью информационных потоков (рис. 19.12). Ком­муникационная сеть включает потоки посланий (сигналов) между индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на вы­работанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или уве­личение разрыва значений между переданным и полученным сообщением.

Создаваемая коммуникационная сеть состоит из горизон­тальных, вертикальных и диагональных связей. Горизонталь­ные связи устанавливаются между равными по уровню индиви­дами — коллегами. Вертикальные связи осуществляются меж­ду руководителями и подчиненными. Диагональные связи — это связи с руководителями и подчиненными коллег. Сеть этих свя­зей формирует реальную внутреннюю структуру организации. Задача организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возмож­ности развития коммуникационной сети. Принято считать, что если численность подразделения увеличивается в арифметическойпрогрессии, то количество возможных коммуникационных от­ношений возрастает по экспоненте. В зависимости от характера построения коммуникационной сети деятельность подразделе­ния может отличаться большей или меньшей эффективностью.

27. Виды коммуникаций.
Оpгaнизaции пoльзyютcя paзнooбpaзными cpeдcтвaми для кoммyникaций c элeмeнтaми cвoeгo внeшнeгo oкpyжeния.

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:

· мeжypoвнeвыe кoммyникaции — пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

· кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;

· кoммyникaции «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;

· кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;

· нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций — этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

28.Барьеры коммуникационного процесса и способы их преодоления.

Коммуникативные барьеры возникают на межличностном уровне: в сообщении отправителя, в обмене мнениями между отправителем и получателем, в выборе носителя (электронная почта, компьютер, официальная речь т.п.). Они зависят от индивидуальных особенностей участников коммуникации, от умения собеседников перекодировать мысли в слова, слушать и концентрировать внимание.

Во многих случаях успех или неудача делового общения определяется способностью вступающих в контакт партнеров успешно преодолевать барьеры общения, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

1. Эстетические барьеры - первое впечатление о человеке складывается по его внешнему виду, манере поведения, одежде. Провожают человека по уму, но встречают все-таки по одежде.

2. Интеллектуальные барьеры - интеллект - сложное психологическое явление, различные стороны которого у каждого человека развиты не равномерно. Американский психолог Н.Толлант - выделяет три типа интеллекта:

· вербальный - способность оперировать словами, числами, идеями, символами;

· механический - способность воспринимать и понимать связи физических сил и элементов механизмов в практических ситуациях;

· социальный - способность понимать состояние других людей и предвидеть развитие различных социальных ситуаций.

Социальный интеллект проявляется в чувстве такта, умении создать благоприятную атмосферу во взаимоотношениях с людьми. Общение обладателей различных типов интеллекта может привести к возникновению барьеров между ними.

1. Мотивационный барьер - он возникает, когда собеседнику не интересны высказанные соображения, они не вызывают у него мотивов, побуждающих к пониманию.

2. Моральные барьеры - подлость, непорядочность, грубость, неприкрытое хамство возводит между людьми барьеры, которые не удается преодолеть человеку, в совершенстве владеющему разнообразными средствами общения.

3. Эмоциональные барьеры - гнев или уныние - плохие советчики в выборе средств общения. Неприятные эмоции ослабляют способность воспринимать и правильно оценивать самые серьезные и веские аргументы в пользу той или иной точки зрения. Приятные эмоции способствуют благожелательному восприятию других людей.

29. Организаторские способности менеджера: понятие и характеристика.
Организаторские способности включают:

§ способность личности быстро и глубоко вникнуть в психологию другого человека, соизмерить его способности с возможностями их использования в организации.

§ способность психологически влиять на людей, объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива;

§ склонность к организаторской работе — устойчивый интерес и психологическая готовность к ней, потребность в ее исполнении.

Владение информацией об определенных способностях, в данном случае менеджерских, позволяет правильно организовать подбор и расстановку кадров.

Способности, совместно с приобретенными знаниями, развивающими эти способности, дают возможность выделить такие деловые качества, как решительность, требовательность, целеустремленность, настойчивость, энергичность, предприимчивость, дальновидность, самостоятельность.

Для успешной работы менеджера необходимы следующие качества: развитый интеллект, творческое мышление, коммуникабельность, стремление к совершенствованию, высокая личная культура, командная ориентация, добросовестность, ответственность, самокритичность, высокий уровень профессиональной подготовки, опыт практической работы по управлению персоналом, хорошее здоровье и чувство юмора.

Для менеджера неприемлемы: замкнутость, грубость, агрессивность, обидчивость, мнительность, плохое здоровье, неряшливость.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя.

30. Имидж менеджера.

Индивидуальный имидж менеджера обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.

1.Одежда и наружность

Соль умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю.

Воздействие на окружающих тех, кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде, немедленно снижается. С другой стороны, слишком следящие за собой люди выглядят задаваками, а это также не позволяет быть влиятельным

2.Осанка

Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший, перегруженный вид.

3.Поведение

Уверенное поведение – не маловажный фактор в имидже менеджера. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно.

4 Конкретность, логичность и убедительность речи являются обязательными условиями любого делового общения. Речь – центральный элемент личного имиджа, поскольку воспринимается в совокупности с манерой одеваться.

3 1. Элементы делового этикета руководителя.
Руководитель любого ранга, особенно первое лицо организации, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого он встретит
Руку для рукопожатия при этом всегда подает первым хозяин кабинета (пол и возраст не играют роли).
Личный контакт руководителя, по существу, сводится к беседе. Ведение беседы требует умения точно, кратко, в этичной форме выражать свои мысли и уметь слушать собеседника.
В целом можно сказать, что умение вести деловую беседу обя-зательно для каждого сотрудника, это является его прямой служебной обязанностью.
Организует подачу чая и кофе обычно секретарь, непосредственно подает - секретарь или специально выделенная для этого сотрудница.
руководитель должен одинаково ровно относиться ко всем своим подчиненным, должно иметь место одинаковое обращение со всеми.
Совещание следует начинать точно в назначенное время, не ожидая опаздывающих, так как соблюдение регламента совещания, в том числе времени его начала, - знак уважения к присутствующим.
Не стоит также руководителю, проводящему совещание, постоянно смотреть на наручные часы.
Руководитель должен относиться с уважением к каждому подчиненному, укреплять в нем веру в себя, в свои способности, в свой творческий потенциал.
Воспитанность и другие необходимые качества, этичное поведение и поступки руководителя всегда "на виду" у подчиненных. Как ведет себя руководитель, так, рано или поздно, будут себя вести и все его подчиненные.
Одежда, манеры, поведение, внешнее проявление настроения - все должно быть безупречно.
Руководителям всех рангов следует учитывать специфику общения с представителями средств массовой информации.

32. Понятие, виды и причины конфликтов.
Конфликт -отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Поиск по сайту: