Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір

ПОВІДОМЛЕННЯ

з дисципліни «Стратегічне управління підприємством»

З теми: «ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ТА ПОСЛІДОВНОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН»

Підготували:

ст.гр. ЕПс 08-1

Кагляк К.,Звягінцева.Є, Денисенко.С.

Прийняв викладач:

Крижимінська Є.Г.

м. Кривий Ріг

2012 р.

ТЕМА: «ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ТА ПОСЛІДОВНОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН»

ПЛАН

1. Сутність та особливості стратегічних змін, фактори, які впливають на їх впровадження.

2. Організаційна структура корпорації як об'єкт стратегічних змін.

3. Типи стратегічних змін та «фактор опору» у процесі їх здійснення.

1.

Насамперед розглянемо три терміни, що зустрічаються в літературі зі стратегічного менеджменту, а саме: зміна, нововведення і перетворення.

Зміна – це поступовий або ступінчастий процес перетворення організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій. Нововведення – це процес вироблення нових ідей і концепцій і застосування їх в умовах даної організації. Перетворення – це процес швидкої фундаментальної зміни в методах роботи організації, викликаний різко мінливими умовами обстановки.

Найбільш повно сутність стратегічних змін розкрита С. А. Поповим. На його думку, стратегічні зміни це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії, саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації, як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому.

Традиційно стратегічну зміну уявляється як не часта, іноді одноразова, великомасштабна зміна. Проте останнім часом, стратегічний розвиток організації розглядається як більшою мірою безперервний еволюційній процес, в якому одна стратегічна зміна створює необхідність в інших змінах. Однак ясно, що фундаментальні стратегічні зміни в житті організації відносно рідкі, у той час як ступеневу зміну (яка може за своєю суттю бути стратегічною) є процесом. Найбільш типовим є те, що стратегія реалізується за рахунок поступових і східчастих змін.

Внесені в організацію зміни з метою сприяння адаптації та забезпечення її виживання можуть бути класифіковані за їх масштабами(тобто в якій мірі вони є поступовими, або ступінчастими, або фундаментальними, чи революційними). Поступова, або ступенева зміна – це серія поточних стійких рухів вперед, які дозволяють організації підтримувати свою рівновагу і діяльність у нормальному стані і звичайно впливають тільки на окремі частини системи організації конкретній точці в даний час. З іншого боку, фундаментальна, революційна зміна є набагато масштабнішим процесом, який призводить до перетворення всієї системи організації. А. Мейер, Дж. Гоус, Г. Брукс виділяють наступні ознаки цих двох типів змін (табл.1.1).

Таблиця 1

Види змін (по А. Мейеру, Дж. Гоусі та Г. Бруксу)

З плином часу організація може розвивати і змінювати свою стратегію, але, згідно, Джонсону і Скулзу, вона буде робити це поступово. Це відбувається тому, що з точки зору організації поступовою зміною легше керувати і вона є менш руйнівною для функціонування організації, ніж фундаментальна, або революційна зміна.

На впровадження стратегічних змін впливають такі фактори:

Позитивні, тобто фактори, що сприяють проведенню організаційних змін:

• усвідомлення необхідності проведення змін;

• організаційна криза;

• старіння продукції та технології;

• зміни законодавчих і економічних важелів;

• зміни цінностей та норм у працівників;

• зниження продуктивності праці та якості продукції;

• зміни стилю управління;

• використання концепції поведінкових шкіл.

Негативні, тобто факторів протидії:

• бюрократична жорсткість структури;

• протиріччя в цілях;

• організаційна інерція;

• застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

• невдачі у впровадженні системних перетворень на
підприємствах;

• опір і побоювання змін.

Фахівцями в області стратегічного управління виділяється п’ять стійких і відмінних типів стратегічних змін:

1. Перебудова організації передбачає фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип стратегічної зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У цьому випадку виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії.

2. Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

3.Помірне стратегічне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити покупців. У цьому разі зміни зачіпають, в основному, виробничий процес і маркетинг.

4. Звичайний стратегічні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому.

5. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Тут дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Існує кілька важливих аспектів, пов’язаних з проведенням змін:

зміни повинні підкріплюватися ясним баченням стоїть перед організацією мети, інакше існує ризик непослідовних, випадкових, некоректованих дій, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни.

обов'язок вжити ту чи іншу дію повинна лежати на керівнику(особі).

Головне, що є в організаціях, це люди, тому необхідно переконатися, що вони знають, що несуть відповідальність за здійснення певної частини стратегії.

наміри повинні підкріплюватися відчутними, видимими діями менеджменту. Не слід недооцінювати значення символічних подій і змін.

необхідно залучати людей до вироблення конкретних кроків для здійснення змін.

Згідно з думкою Попова С.А основними областями стратегічних змін прийнято вважати:

1. Інформування і мотивація персоналу.

Мало пояснити кожному співробітникові, наскільки важливе виконання стратегії, потрібно розробити і використовувати ефективну систему заохочень, яка повинна включати такі елементи:

- Ув'язування займаної посади з досягнутими результатами;

- Матеріальне заохочення за досягнення цілей (воно має становити 20 і більше% загальних виплат, які повинні поширюватися на всіх);

- Похвала і загальне визнання.

2. Лідерство і стиль менеджменту.

При реалізації стратегії лідер повинен виконувати наступні функції:

- Бути в курсі всього, що відбувається;

- Підтримувати корпоративну культуру;

- Підтримувати організацію відкритою для нових можливостей;

- Уникати протиборства інтересів;

- Підтримувати етичні норми;

- Проводити коригувальні дії.

3. Базові цінності та організаційна культура.

Сильна організаційна культура і її тісний зв'язок зі стратегією фірми є потужними важелями управління персоналом, оскільки:

- Організаційна культура забезпечує співробітників системою правил, чітких установок;

- Високоорганізована культура перетворює роботу в спосіб життя, виховує і мотивує працівників.

4. Організаційна та інші структури.

Щоб привести оргструктуру у відповідність зі стратегією, необхідно:

- Визначити стратегічно важливі види діяльності, які дають конкурентні переваги. Вони розглядаються в якості основних блоків при побудові оргструктури;

- Встановити систему зв'язку та між функціональних координації (найбільш тісно пов'язані організаційні одиниці повинні бути підзвітні одній особі, якщо це неможливо, можна підсилити систему зв'язків та звітності, створити групу з виконання між функціональних завдань);

- Визначити обсяг влади для кожного менеджера і ступінь незалежності кожного підрозділу;

- Визначити, чи можна не основні види діяльності більш успішно здійснити поза компанією.

5. Фінансування та інше ресурсне забезпечення.

6. Компетенції та навички персоналу компанії.

Оскільки організаційна структура є найбільш видимим організаційним чинником, то частіше за все зміни починаються саме з неї. Часто обрана стратегія вимагає створення відповідних підрозділів, які здійснюють функцію розвитку організації або об'єкта управління.

2.

Однією з найбільш поширених стратегічних змін є зміна організаційної структури, тому що вона існує не самостійно і не незалежно від стратегії та цілей підприємства, а є одним із найважливіших заходів реалізації стратегії, тобто організаційна структура сприяє досягненню цілей підприємства.

В той же час вона відбиває прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу. Стратегічне управління допомагає підприємству змінити себе та оточення, в якому воно функціонує, тому що підприємство, яке не вносить в свою діяльність змін, не може розраховувати на майбутній успіх.

Вчені А. Чандлер і Г. Мінцберг довели, що між стратегією, що застосовується, та організаційною структурою, тобто певною впорядкованістю завдань, посад, повноважень і відповідальності, на основі яких підприємство здійснює свою виробничу й управлінську діяльність, існує тісний зв'язок. Як стратегія, так і організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. У зв'язку з цим великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Процес вибору та змін організаційної структури здійснюється за такою схемою:

- з'ясовується, які завдання та функції мають критичне значення
для здіснення функціональних та ресурсних стратегій і наскільки
вони вимагають нового або специфічного підходу;

- встановлюється зв'язок між виокремленими стратегічними завданнями і функціями та рутинними функціями, які виконуються на підприємстві;

- формуються відповідні структурні одиниці підприємства, які
здатні забезпечити виконання нових стратегічних завдань та функцій

- визначається ступень самостійності кожної структурної одиниці
в прийнятті рішень відносно діяльності структурних одиниць
бізнесу;

- встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, ступінь та форми участі їх у виробленні конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від "традиційних", тобто функціональних, централізованих, ієрархічних, стабільних, жорстких організаційних структур управління до стратегічних тобто децентралізованих, гнучких, з універсальними ланками, створених "під мету" організаційних структур управління.

Варіантами структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диверсифікації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних організаційних структур управління на підприємстві, що служать інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із "стратегічного набору", є:

- матричні структури;

- проектні структури;

- дивізіональні структури;

- стратегічні господарські центри.

Матричні структури застосовуються при розробці стратегій нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм продуктивності, конкурентоспроможності тощо. Структуроутворюючий елемент матричних структур - мету підприємства - визначає та здійснює цільова група фахівців з різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення існуючих питань. Схему матричної структури наведено на рис.2.

Рис. 2. Схема матричної структури

Матричні структури мають такі основні характеристики: органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених аспектів діяльності, подвійне підпорядкування" цільових груп" і відповіднихуправлінських ланок лінійно-функціональної структури;обмежені терміни існування

Переваги матричних структур: створення організаційних умов для більш швидкого досягненнямети;висока динамічність, гнучкість структури;швидке стратегічне реагування;ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;оптимізація використання ресурсів (особливо людських);орієнтація на нововведення;

До недоліків матричних структур відносяться: труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;порушення єдності управління;збільшення управлінського персоналу і витрат; зниження ефективності структури при збільшенні кількості
проектів;

Проектні структури, як правило, базуються на матричному принцип організації. Основними підходами створення проектних груп є:

- об'єднання частини матеріальних, людських, та фінансових

ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розвиток

конкретних проблем;

- надання групі певної самостійності (певної автономії);

- налагодження інформаційних зв'язків;

- створення необхідної системи мотивації;

- спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Приклад проектної структури наведено на рис.3

Рис. 3. Проектна структура (фрагмент), побудована

за лінійно-програмним принципом:

1 - адміністративна група; 2 - група по кадрах; 3 - фінансова група;

4 - група зв'язку з замовником; 5 - інженерно-конструкторська група;

6 - виробнича група

Застосування матричних і проектних структур дозволяє підвищити гнучкість організаційної структури управління і здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Дивізіональні структури застосовуються у великих виробничих системах з метою підвищення керованості (рис. 4).

За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Дивізіональна структура має такі переваги: швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює увесь цикл господарської та управлінської діяльності; зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття
рішення, краща координація, тощо.

Рис. 4. Дивізіональні структури

З розвитком стратегічного управління з'явились самостійні організаційні структури, так звані стратегічні господарські центри, які визначають організаційно найменші виробничо-управлінські одиниці (відділення, завод, продуктову лінію, "центр прибутків", "центр інвестицій", "центри реалізації", "продуктово-споживчі центри", "внутрішні венчури" тощо), для яких можна налагодити обмін доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або "портфель") та "стратегічний набір" певного типу.

В той же час стратегічний господарський центр:

створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

призводить до невизначеності у розподілі прав, обов'язків і відповідальності між центральними органами управління (штабом управління, штаб-квартирою) та керівниками стратегічних господарських центрів;

призводить до конфліктів між більш чи менш прибутковими стратегічними господарськими центрами, що руйнує організацію;

створює умови для конкуренції за кредити із-за прихильності вищих керівників до тих чи інших стратегічних господарських центрів.

Також варто виділити фактори, які впливають на зміну організаційної структури підприємства.

Зовнішні фактори,до яких належать: споживачі продукції, постачальники сировини та матеріалів, акціонери, урядові установи, місцева влада, суспільство, технологічне, економічне, правове, екологічне та міжнародне середовище, безпосередньо впливають на утворення на підприємстві відповідних підрозділів, які відстежують зміну зазначених елементів і запобігають конфліктам між ними та підприємством.

Внутрішні фактори: виробничі процеси, обсяг виробництва, чисельність і професійна структура працюючих, територіальне розташування тощо.

3.

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення (рис. 5).

Рис.5. Типи стратегічних змін в організації

Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг.

Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

Реінжиніринг-це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі".

Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності.

Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів:

- формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності;

- розроблення нової моделі певного виду діяльності;

- впровадження розробленої моделі

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації- є її реструктуризація.

Реструктуризація організації-це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, «фінансового оздоровлення.»

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації.

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків та рівень специфічних виробничих знань і технологій.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень.

Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими.

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху.

Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.
За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення.

Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані. Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в організації, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура організації.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір.

Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору.

Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів.

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін.

Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент".

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили.

Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки.

Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ ТА ПОНЯТТЯ:

Поиск по сайту: