Методи оцінки стратегічних ресурсів(VRIO-аналіз)

Досить поширеною є методика VRIО-аналізу стратегічних ресурсів, запропонована Дж. Барні При цьому ресурси оцінюються за такими чотирма аспектами: цінність ресурсів; рідкісність ресурсів; однорідність та єдність ресурсів; використовуваність ресурсів.

В умовах зростання змінності, вірогідності та турбулентності ринкового середовища для стратегічного управління особливого значення набуває ефективно проведений стратегічний аналіз діяльності підприємства, результати якого використовуються для прийняття управлінських рішень щодо попередження збитковості, забезпечення розвитку і зростання вартості підприємства. Тому на сучасному етапі розвитку економічної науки зростає значення розроблення методичних засад стратегічного аналізу в системі стратегічного управління підприємством.

Сутності стратегічного аналізу і визначенню його завдань та ролі у контексті управління підприємством присвячена низка робіт вітчизняних і зарубіжних вчених, таких як І. Ансофф, Д. Аакер, Володькіна М.В., Галушка З.І., Комарницький І.Ф., Головко Т.В., Ковальчук М.І., Пастухова В.В.,Редченко К.І., Скібіцький О.М., А.Дж. Стрікленд, А. Томпсон, Шершньова З.Є. та інші.

Стратегічний аналіз є невід’ємною складовою стратегічного управління. Застосування інструментів стратегічного аналізу дозволяє комплексно оцінити стан підприємств, визначити причини їх поведінки на ринку і сформувати комплекс ефективних заходів та управлінських рішень спрямованих на подальший розвиток організацій.

Аналіз та оцінка існуючих у компанії ресурсів і здатностей з урахуванням виявлених сценаріїв розвитку майбутнього проводяться з позиції створення стійких конкурентних переваг на майбутніх ринках. Основним інструментом даного аналізу може виступати метод VRIO.

Здатності підприємства – це потенціал, яким володіє набір ресурсів і компетенцій підприємства, покликаних спільно вирішувати якусь задачу або здійснювати будь-яку діяльність [2].

Методику VRIO можна вважати однією з основних в стратегічному аналізі конкурентоспроможності компанії. Вона дозволяє визначити ступінь внеску у формування стійкої конкурентної переваги конкретних активів, ресурсів, здатностей і компетенцій за допомогою VRIO-аналізу. VRIO – це акронім, утворений з чотирьох питань: Value (Цінність); Rarity (Рідкість); Imitability (Здатність до відтворюваності); Organization (Організація, Упорядкованість) [1]. Оцінка ресурсів і здатностей за критеріями «цінність», «рідкість», «складність/легкість відтворення», «організація (упорядкованість)», з урахуванням виявлених змін зовнішнього середовища, дає можливість виявити найбільш важливі для формування конкурентної переваги компанії ресурси і здатностей, а також визначити стратегічні наслідки їх використання.

2. Категорії

стратегічні ресурси підприємства –це джерела забезпечення функціонування підприємства на стратегічному рівні, які можуть бути у будь-якому вигляді. Властивості стратегічних ресурсів впливають на стратегічне позиціонування та становлять основу формування стратегічних переваг підприємства.

Вартісно-орієнтоване управління (англ. value-based management) являє собою підхід до управління, націлений на максимізацію акціонерної вартості підприємства. Суть концепції полягає у тому, що управління підприємством у довгостроковій перспективі повинно бути спрямоване на підвищення вартості підприємства. Стратегія, цілі, бізнес-процеси, показники оцінки діяльності, винагороди визначаються на основі аналізу їх впливу на зміну вартості для акціонерів.

Система збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC). BSC дозволяє одночасно встановлювати стратегічні цілі, визначати відповідні їм тактичні завдання, виконувати поточні дії щодо збору даних та контролю їх відповідності тактиці і стратегії підприємства. Збалансо́вана систе́ма показникі́в (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюютьфінансові показники.

Пріоритети споживачів. Яскраво продемонструвати співвідношення категорій «попит» і «пріоритети» споживачів можна на прикладі айсбергу. Попит — це лише верхівка айсбергу, а справжній потенціал прихованих можливостей компанії прихований у майбутніх пріоритетах споживачів і полягає у дослідженні та втіленні інноваційного рівня споживчої цінності. Компанії, які здійснюють діяльність на ринку на основі реакції на попит, завжди тільки наслідують те, що вже раніше за них створили успішні бізнес-моделі. Можна стверджувати, що споживачі роблять вибір, який базується на їх майбутніх пріоритетах. Цей вибір є джерелом збільшення доходу для компаній, у яких вони купують продукцію. У міру того, як пріоритети клієнтів змінюються, бізнес-моделі пропонують їм новий вибір. Таким чином відбувається розгортання «колеса руху капіталу» Дослідження пріоритетів споживачів вказує на напрямки інноваційних розробок і перспективних досліджень компанії для формування ефективної бізнес-моделі.

Споживча цінність, що надасться, - це різниця між сукупною споживчою цінністю і сукупними витратами споживача під час придбання даного туристичного продукту - "вигода" споживача.

1. Злиття і поглинання та концепція VBM.

Відповідно до загальноприйнятого підходу під Злиттям мається на увазі об'єднання суб'єктів, що господарюють, у результаті якого утвориться єдина економічна одиниця.

Необхідною умовою оформлення угоди злиття компаній є поява нової юридичної особи, нова компанія утвориться на основі двох або декількох колишніх фірм, що втрачають самостійне існування. Нова компанія бере під контроль і керування активи і зобов'язання перед клієнтами компаній – складових частин, після чого останні розпускаються. Наприклад, якщо компанія А поєднується з компаніями В и С, в результаті на ринку може з'явитися нова компанія D (D=А+У+C).

Ініціатором процесу може бути як поглинач, так і власник (власники) компанії, що поглинається. У міру формування великих корпорацій, а також приходу міжнародних гравців на вітчизняний ринок конкуренція в багатьох галузях значно посилилася. За таких умов невеликі підприємства починають розуміти, що вже не можуть успішно конкурувати на ринку

У закордонній практиці під злиттям може розумітися об'єднання фірм, у результаті якого одна виживає, а інші утрачають самостійність і припиняють існування.

Поглинання компанії можна визначити як контролювання однією компанією іншої, керування з придбанням абсолютного права власності. Поглинання компанії здійснюється шляхом скупки акцій підприємства на біржі, що означає придбання підприємства.

З юридичної точки зору існує велика кількість способів об'єднання.

Злиття та поглинання компаній є радикальною формою утворення нових компаній.

Злиття – об‘єднання двох компаній, при якій створюється нова фірма, суб‘єкти об‘єднання зупиняють діяльність, яку проводили до моменту об‘єднання і розпочинають в якості нової компанії.

Поглинання – злиття двох компаній, при якому одна компанія купляє частину активів іншої та зберігає позицію керуючого, може супроводжуватись реалізацією частини активів.

В останні роки поглинання здійснювались у формі викупа контрольного пакету акцій.

Класифікація основних типів злиттів і поглинань компаній

В залежності від характеру інтеграції компаній виділяють види поглинань:

- Горизонтальні злиття – Об'єднання компаній однієї галузі, що роблять подібні вироби або здійснюють однакові стадії виробництва;

- Вертикальні злиття – об'єднання компаній різних галузей, зв'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, розширення компанією-покупцем діяльності або на попередні виробничі стадії. Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних компаній;

- Родові злиття – об'єднання компаній, що випускають взаємозалежні товари. Наприклад, фірма, що робить фотоапарати, поєднується з фірмою, що робить фотоплівку або реактиви для фотографування;

- конгломератні злиття – об'єднання компаній різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття фірми однієї галузі з фірмою іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом.

У залежності від національної приналежності поєднуваних компаній можна виділити два види злиття компаній:

– Національні злиття – об'єднання компаній, що знаходяться в рамках однієї держави;

– Транснаціональні злиття – злиття компаній, що знаходяться в різних країнах (transnational merger), придбання компаній в інших країнах (cross-border acquisition).

У залежності від способу об'єднання потенціалу можна виділити наступні типи злиття:

- корпоративні альянси – об'єднання декількох компаній, що забезпечує одержання синергетичного ефекту тільки в визначеному напрямку, в інших видах діяльності фірми діють самостійно. Компанії створювати спільні структури, наприклад, спільні підприємства;

- Корпораці Ї – поєднуються активи фірм, що підписують угоду.

Злиття можуть здійснюватися на паритетних умовах (“п'ятдесят на п'ятдесятьох”). Накопичений досвід свідчить про те, що “модель рівності” є важким варіантом інтеграції. Злиття в результаті може завершитися поглинанням.

У закордонній практиці можна виділити наступні види злиттів компаній:

- злиття компаній, функціонально зв'язаних по лінії виробництва або збуту продукції (product extension merger);

- злиття, у результаті якого виникає нова юридична особа (statutory merger);

- повне поглинання (full acquisition) або часткове поглинання (partial acquisition);

- пряме злиття (outright merger);

- злиття компаній, що супроводжується обміном акцій між учасниками (stock-swap merger);

- поглинання компанії з приєднанням активів по повній вартості (purchase acquisition).

Тип злиття залежить від ситуації на ринку, стратегії діяльності компаній і ресурсів.

VBM або Вартісно-орієнтоване управління являє собою підхід до управління, націлений на максимізацію акціонерної вартості підприємства. Суть концепції полягає у тому, що управління підприємством у довгостроковій перспективі повинно бути спрямоване на підвищення вартості підприємства. Стратегія, цілі, бізнес-процеси, показники оцінки діяльності, винагороди визначаються на основі аналізу їх впливу на зміну вартості для акціонерів. Найбільш оптимальним строком для впровадження VBM є приблизно рік. Менший строк не є прийнятним, оскільки його не вистачить для проведення необхідних програм навчання для персоналу

2. Характеристика концепції «стратегічного вимірювання»

Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень - потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття «стратегія» при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов'язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно як для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії досліджувати результати її реалізації.

На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія одноразово коректується і переглядається. Реальна стратегія складається з двох частин - запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.

Система стратегічного вимірювання - це ідентифікація, розвиток, зв'язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов'язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов'язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватися тільки ними

КАТЕГОРІЇ

Стратегічні ресурси підприємства – це такі активи, які шляхом використання здібностей, є цінними, незамінними, важко копіюємими, рідкісними на даному ринку, і за умови створення ефективної системи управління ними на підприємстві є результатом формування стійких конкурентних переваг компанії та досягнення ключових показників ефективності.

Вартісно-орієнтоване управління - являє собою підхід до управління, націлений на максимізацію акціонерної вартості підприємства. Суть концепції полягає у тому, що управління підприємством у довгостроковій перспективі повинно бути спрямоване на підвищення вартості підприємства. Стратегія, цілі, бізнес-процеси, показники оцінки діяльності, винагороди визначаються на основі аналізу їх впливу на зміну вартості для акціонерів.

BSC (Balanced Scorecard) - Збалансо́вана систе́ма показникі́в -це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Пріоритети споживачі в – Пріоритет показує, яким альтернативам людина надає перевагу і яку з них він вибрав би собі. Пріоритет можна виразити тими рангами, які споживачі виставляють для альтернативних варіантів.

Поиск по сайту: