Особенности классификации затрат в управленческом учете

В управленческом учете принято классифицировать затраты по целям, которые ставят

перед собой экономисты и менеджеры предприятия. Выделяют три основные цели: кальку-

лирование и планирование затрат; принятие решений; контроль и регулирование затрат. В

табл. 1.1 приводится перечень затрат, разделенный на три группы, в соответствии с обозна-

ченными целями учета. Далее термины «затраты» и «расходы» будут считаться синонимами,

хотя между этими понятиями есть определенная разница.

1.1 Классификация затрат в соответствии с целями управленческого учета

Входящие, истекшие, периодические и распределяемые затраты. Входящие затраты

– это затраты, связанные с теми ресурсами предприятия, которые показываются в активе бухгал-

терского баланса, т.е. это стоимость тех ресурсов, которые принесут предприятию прибыль

только в будущем. Истекшие – те затраты, которые были включены в себестоимость продукции,

реализованной в отчетном периоде, и по данным затратам уже была показана соответствующая

прибыль в пассиве баланса. Периодические – затраты, которые возникают в данном периоде

времени и полностью списываются на результаты финансовой деятельности этого же периода

времени. Распределяемые – затраты, которые группируются по трем направлениям: остатки ГП

(готовой продукции) на складе; НЗП (незавершенное производство); реализованная продукция.

Существуют различные методы оценки себестоимости реализованной продукции и ос-

татков готовой продукции на складе. Остановимся на двух из них. В первом методе остатки

незавершенного производства и готовой продукции на складе оценивают по сокращенной

производственной себестоимости, а общехозяйственные (ОХР) и коммерческие расходы (КОМ) считаются периодическими и полностью включаются в себестоимость реализованной

продукции. Этот метод распределения затрат получил название «абзорпшен-костинг». Суще-

ствует модификация абзорпшен-костинга, в которой периодическими признаются только

коммерческие расходы, а ОХР подлежат распределению между реализацией и остатками. В

этом случае остатки оцениваются по полной производственной себестоимости, в которую

включают часть РСЭО, ОПР и ОХР – пропорционально той части продукции, которая оста-

лась в незавершенном производстве, а также на складе готовой продукции в данном периоде

времени.

Второй метод («директ-костинг») основан на делении текущих затрат предприятия на

переменные и постоянные. Переменные затраты подлежат распределению, а постоянные являются периодическими и полностью списываются на реализованную продукцию.

В рамках управленческого учета можно применить и третий метод распределения затрат.

Если технология производства на предприятии устаревшая, неспособная формировать буду-

щую прибыль предприятия, то РСЭО и ОПР следует считать периодическими затратами и полностью списывать на реализацию, тем самым уменьшая прибыль, а в некоторых случаях показывая убытки.

Такой метод распределения затрат возможен исключительно в рамках управленческого учета, поскольку противоречит бухгалтерским стандартам учета и распределения затрат.

Прямые и косвенные затраты. Прямые – те затраты, которые непосредственно можно

отнести на объект учета затрат. Косвенные – это такие затраты, которые одновременно отно-

сятся к нескольким объектам учета и поэтому не всегда их можно однозначно распределить

по объектам учета. В момент зарождения затраты всегда прямые по отношению к тому объ-

екту, где они появились. Далее при продвижении по технологической цепи они могут стать

косвенными. Например, объект учета затрат – ремонтно-механический цех; затраты – зара-

ботная плата ремонтных рабочих, приписанных к данному цеху. Если составляется смета за-

трат ремонтного цеха, то заработная плата ремонтников по отношению к своему цеху – за-

траты прямые. По отношению к основным цехам заработная плата ремонтников – это затраты

косвенные и их необходимо распределять по этим цехам, например, пропорционально вре-

мени, отработанному ремонтными рабочими в основных цехах. Таким образом, при разделе-

нии затрат на прямые и косвенные всегда следует указывать объект учета затрат, поскольку

при смене объекта характер затрат также меняется. Другой пример – заработная плата на-

чальника мебельного цеха. По отношению к объекту «цех» его заработная плата – прямые

затраты; по отношению к объектам «продукция цеха» – столы, шкафы, диваны – это затраты

косвенные, поскольку начальник цеха сам продукцию не выпускает и его зарплату придется

распределять по видам продукции искусственно, пропорционально каким-нибудь прямым

затратам: стоимости материалов или трудоемкости данного вида продукции.

Основные и накладные затраты. Основные – те, которые непосредственно связаны с

технологическим процессом. Накладные – затраты, связанные с общими процессами управ-

ления предприятием, исключая технологический процесс:

В таблице ЕСН – это единый социальный налог на заработную плату основных рабочих.

Необязательно одновременно стремиться уменьшать как основные, так и накладные

расходы. Можно увеличивая накладные расходы, существенно снизить основные затраты так, чтобы рентабельность производства продукции в целом повысилась. Например, можно закупить компьютеры и программное обеспечение для инженеров-конструкторов и технологов. Очевидно, что управленческие, т.е. накладные расходы вырастут. Если в результате компьютеризации конструкция изделий станет более простой, а технология производства более дешевой, то снизятся основные затраты и такая административная инновация будет экономически оправданной.

Накладные расходы, как правило, являются косвенными по отношению к видам продук-

ции, выпускаемым на предприятии. Однако, в составе накладных расходов имеются и те затраты, которые напрямую можно отнести на виды выпускаемых изделий. Например, затраты на рекламу, упаковку, на подготовку производства новых видов продукции.

Расходы по содержанию эксплуатации оборудования (РСЭО), общепроизводственные

(ОПР), общехозяйственные (ОХР) и коммерческие (КОМ) расходы. Такая классификация по-

зволяет привязать затраты к территории. Например, место возникновения ОХР, т.е. управ-

ленческих расходов, – заводоуправление; РСЭО и ОПР – основные и вспомогательные цехи

предприятия; коммерческие расходы локализованы в основном вне территории предприятия

– реклама, доставка готовой продукции и пр. Далее приводится укрупненный состав этих за-

трат.

Состав РСЭО: амортизация оборудования и транспортных средств; стоимость запасных

частей для ремонта оборудования; зарплата ремонтных рабочих с начислениями; внутризаводское перемещение грузов; износ инструмента.

Состав ОПР: расходы на силовую энергию, потребляемую оборудованием; содержание

аппарата управления цехом; амортизация, ремонт и содержание здания цеха; затраты на охрану труда; на подготовку производства; износ производственного инвентаря.

Состав ОХР: затраты на административно-управленческие расходы; расходы на аморти-

зацию, ремонт и содержание зданий и сооружений общезаводского назначения; содержание

военизированной и пожарной охраны; износ хозяйственного инвентаря; налоги и сборы, относимые на затраты; оплата услуг, оказываемых сторонними организациями.

Состав КОМ: затраты на упаковку; на транспортировку продукции к потребителю; рас-

ходы на рекламу; на представительские расходы и т.д.

Затраты, используемые для целей контроля и регулирования. Регулируемые – это те

затраты, на величину которых руководитель данного подразделения может оказывать непо-

средственное влияние и несет ответственность за их величину. Нерегулируемые – это затраты, на величину которых руководитель данного подразделения повлиять не может и, следовательно, не должен и нести ответственность за эти затраты.

Контролируемые – это нерегулируемые затраты данного подразделения, которые представляют интерес для вышестоящего руководства. Чем выше ступень управления, тем большим набором регулируемых затрат располагает руководитель.

Например, начальник механического цеха не может отвечать за величину затрат, связанных с ремонтом оборудования в его цехе и расходами по отоплению цеха, поскольку эти затраты для него являются нерегулируемыми. Действительно, он не может отдавать приказы или распоряжения начальнику ремонтно-механического цеха или главному энергетику завода. Однако, затраты РМЦ и котельной списываются на механический цех. Начальнику механического цеха и директору предприятия величина списываемых затрат не безразлична. Если затраты вспомогательных служб будут отклоняться от установленного плана, то начальник механического цеха должен отрегулировать их величину с помощью директора завода.

Таким образом, затраты по ремонту оборудования и отопления здания цеха являются для начальника цеха контролируемыми, а для директора предприятия – регулируемыми. Для директора предприятия не все затраты являются регулируемыми. Например, затраты, связанные с уплатой налогов по определенным ставкам; потери, связанные с инфляцией и т.д. – это затраты, которые не регулируются на его уровне. Однако, в соответствующих министерствах и в правительстве данные макроэкономические показатели могут регулироваться.

Для подразделений предприятия могут разрабатываться сметы или бюджеты расходов. Руководители подразделений должны отчитываться о выполнении бюджетов (смет) перед вышестоящим руководством. Процесс разработки бюджетов подразделений с последующим контролем их выполнения называют бюджетированием. По цехам основного производства обычно составляют гибкие сметы затрат, в которых все затраты, с однойстороны, подразделяются на переменные и постоянные, а с другой – на регулируемые и контролируемые.

В отчетах о выполнении сметы указывают отклонения от запланированных расходов с

объяснением причин. Если отклонений нет, то просто пишут «нет отклонений» без указания чисел.

Различают два вида отклонений: стандартные – это те отклонения, по которым разрабо-

таны определенные процедуры их устранения. Например, для начальников цехов – привлечение работников на сверхурочную работу, использование страховых запасов, внесение изменений в технологическую документацию. Нестандартные отклонения – это те отклонения, по которым нет стандартных процедур их ликвидации. Соответствующая информация по нестандартным отклонениям направляется для обработки и принятия решения узким специалистам. Например, при освоении новой продукции начальник механического цеха по всем возникающим отклонениям от технологии производства будет информировать главного технолога предприятия, а по конструктивным недоработкам изделия – главного конструктора.

Поиск по сайту: