Исходные данные для анализа стратегических перспектив

бассейна «Коралл» на планируемый год.

№ СЦХ	Бизнес-направления (стратегические центры хозяйствования )	Объем продаж в отчетном году, тыс. руб.	Объем рынка по в отчетном году, тыс. руб.	Темпы прироста рынка по , %	Конкуренты	Объем продаж конкур., тыс. руб.	Относительная доля компании на рынке
А
	Абонемент взрослый			15,4	Бассейн «Волна»		0,75
	Абонемент детский			4,5	Бассейн «Бриз»		0,80
	Разовый талон взрослый			16,4	Бассейн «Бриз»		1,22
	Разовый талон детский			6,4	Бассейн «Волна»		1,34
	Медицинские справки				Поликлиника № 1		0,83
	Сауна				-		0,25

Во втором и третьем столбцах таблицы приведены данные по объемам продаж соответствующих стратегических центров хозяйствования и емкости рынков за отчетный год. Рыночная емкость рассчитана исходя из суммарного объема продаж по всем основным конкурентам за отчетный год по соответствующим бизнес-направлениям.

Для корректной оценки темпов прироста рынков соответствующих услуг, необходимо вести расчет на основе данных динамики рыночной емкости стратегических центров хозяйствования. Маркетинговые исследования позволили определить темпы прироста рынков соответствующих услуг и объем продаж конкурентов, представленные в четвертом и шестом столбцах таблицы 3.

Для проведения портфельного анализа организации с помощью матрицы Бостонской консультационной группы «доля рынка — темп роста» необходимо рассчитать следующие показатели: 1. Относительная доля рынка стратегического центра хозяйствования по формуле:

; (1)

Относительная доля рынка определяется как отношение объема предоставляемых услуг в стоимостном выражении по данной стратегической зоне хозяйствования к аналогичному показателю главного конкурента, действующего на этом рынке.

Нанесем координаты СЦХ в матрице BCG по осям: абсцисс — относительная доля рынка СЦХ, ординат — темпы прироста рынка СЦХ [для СЦХ₁ (0,75;15,4)] на рис. 1 (стр. 16).

2. Площадь круга, которая характеризует относительный показатель объема рынка , приведенный к средней емкости рынка.

Рассчитаем среднюю емкость рынка по формуле:

(2)

— количество СЦХ_i; — емкость рынка по каждому стратегическому центру хозяйствования; примем условный радиус

(3)

3. Доля рынка для стратегических центров хозяйствования определяется по следующей формуле и отражается, как сектор внутри круга:

(4)

Исходя из вычисленных показателей позиционируем каждый стратегический центр хозяйствования на матрице БКГ в осях координат: «Относительная доля рынка» — «Прирост рынка» на рис. 1.

Рисунок 1 — Матрица «БКГ» бассейна «Коралл»

При помощи матрицы БКГ основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Определим продуктово-маркетинговые стратегии для каждого из них.

1. Трудные дети. Стратегия бассейна «Коралл» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЦХ и инвестировать в привлекательные СЦХ с целью превращения их в «звезды». Рекомендация организации по бизнес-направлениям, попавшим в квадрант «трудные дети» состоит в следующем: На фоне усиливающейся тяги населения России к здоровому образу жизни и масштабной программы оздоровления граждан, реализуемой Правительством страны такая услуга как продажа взрослых абонементов на плавание будет постоянно пользоваться устойчивым платежеспособным спросом. Бассейну «Коралл» необходимо наращивать свой потенциал в данном направлении, реинвестируя капитал в данную бизнес-область. Высокий темп роста рынка и значительная рыночная емкость обусловливает возможность для организации постоянно увеличивать объем предоставляемых услуг по данному бизнес-направлению в стоимостном выражении. Что касается такой услуги бассейна «Коралл» как выдача медицинских справок, то она является неотъемлемой частью большинства других бизнес-направлений. Отсюда можно сделать вывод, что в ближайшей перспективе рост рынка данной услуги продолжится, следовательно организации необходимо быть готовой к этому.

2. Звезды. Для бассейна «Коралл» такой бизнес-областью является продажа взрослых талонов на плавание. Учитывая то, что данный стратегический центр хозяйствования функционирует на достаточно емком и быстрорастущем рынке, необходимо наращивать объемы предоставляемых услуг, активно внедряя рекламные элементы.

3. Дойные коровы

В нашем случае «дойной коровой» оказалась бизнес-область продажа детских талонов на плавание. Данный СЦХ, обладает высокой относительной долей рынка (1,34), но функционирует на рынке с низким темпом роста (6,4%). Данная бизнес-область является хорошим источником финансирования «звезд», «трудных детей», а в случае с бассейном «Коралл» даже «собак». Стратегия может быть направлена на сохранение еще какое-то время рыночных позиций и постепенный уход из данной бизнес-области.

4. Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба предоставляемых услуг. Таким образом, эти СЦХ, как правило, кандидаты к ликвидации. Однако, в нашем случае ситуация не столь однозначна. В бассейне «Коралл» к бизнес-области «собаки» относятся такие стратегические центры хозяйствования как продажа абонементов детских и предоставление услуг сауны . Что касается такой бизнес-области, как продажа абонементов детских, то она характеризуется относительной рыночной долей близкой к единице. То есть при благоприятном стечении обстоятельств и наращивании потенциала, возможен ее выход в область «дойных коров», что безусловно спасет ее от «раздевания». В свою очередь бизнес-направление «сауна» характеризуется большой емкостью рынка. Данный стратегический центр хозяйствования имеет большой потенциал, не используемый организацией. Рекомендуемая стратегия — выборочное инвестирование с целью усиления конкурентных позиций в случае оправданности такой стратегии в перспективе.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЦХ бассейна «Коралл», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждого СЦХ, представить потоки инвестиций в организации и их приоритеты.

Задача 5. Осуществление анализа портфеля бизнесов
для организации бассейн «Коралл» на основе
матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey)
по методике Ансоффа

Исходя из данных задач 2, 3, 4 (по емкости рынка, доли фирмы на рынках , конкурентах, состоянию внешней и внутренней среды). Осуществить портфельный анализ фирмы, используя матрицу GE/Mc Kinsey по методике Ансоффа.

Решение:

1. Определим привлекательность СЦХ.

Привлекательность СЦХ определяется по следующей формуле:

(5)

где G — перспективы роста СЦХ; , — изменение роста СЦХ под воздействием i -го фактора; R — перспективы рентабельности СЦХ; , — изменение рентабельности СЦХ, под воздействием i -го фактора; a, b, — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход организации ; — количество факторов.

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели. Экспертные оценки перспективы роста и рентабельности стратегических центров хозяйствования бассейна «Коралл» представлены в таблицах 4 - 5.

Таблица 4

Оценка изменений в прогнозируемом росте (G) СЦХ_i
«абонементы взрослые»

№ фактора	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится +4
	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится +2
	Степень устаревания продукции	снизится –3	повысится
	Степень обновления продукции	снизится	повысится +3
	Степень обновления технологии	повысится –2	снизится
	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится +5
	Государственное регулирование	ужесточится –2	ослабнет
	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону +2
	Общая оценка

Таблица 5

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) СЦХ_i
«абонементы взрослые»

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют +3
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют +4
Колебания цен	высокие	отсутствуют +2
Цикличность спроса	большая	отсутствует +3
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий +2
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая +5
Обновление состава продукции	частое	редкое +5
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая +5
Расходы на НИОКР	высокие	низкие +5
Время разработки новой услуги	большое	малое +5
Степень конкуренции	высокая –3	низкая
Государственное регулирование	жесткое –1	отсутствует
Общая оценка

Расчет привлекательности стратегических центров хозяйствования проведем на основе приведенных таблиц. Зададимся весовыми коэффициентами: .

Тогда имеем:

;

Расчет привлекательности для других проведем аналогично

;

;

;

;

.

2. Определим оценку конкурентных позиций по стратегическим центрам хозяйствования фирмы применительно к бассейну «Коралл».

Проведем оценку конкурентных позиций (ОКП) СЦХ по ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха для исследуемой организации (табл. 6).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее оценка ОКП (СЦХ_i) может быть подсчитана следующим образом:

(6)

где Аi — оценка i -го фактора в группе; i — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i -го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе; j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j -й группы для отрасли и фирмы; l — число групп факторов; i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Конкурентный статус фирмы подсчитывается для каждого стратегического центра хозяйствования. В таблице 6 приведены экспертные балльные оценки факторов конкурентного успеха организации по соответствующим СЦХ.

Таблица 6

Экспертные оценки факторов конкурентного успеха СЦХ
«абонементы взрослые»

Проведем расчет оценки конкурентной позиции (конкурентного статуса) фирмы по стратегическому центру хозяйствования «абонементы взрослые» по формуле (6).

Аналогичным образом рассчитываются оценки конкурентных позиций фирмы по остальным бизнес-направлениям. Ниже приведены посчитанные значения .

3. Построение матрицы «Дженерал Электрик» для бассейна «Коралл».

Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЦХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую организацией (используем данные задачи 4). На рисунке 2 представлена матрица «GE/McKinsey» для рассматриваемой организации по методике Ансоффа, а также рекомендуемые стратегии для бизнес-направлений фирмы с учетом многофакторных экспертных оценок.

Рисунок 2. — Матрица «GE/McKinsey» для бассейна «Коралл»

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Экономист, 2005.

2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебник — М.: Экономист, 2005.

3. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. 6-е изд., СПб — М, Литер, 2003.

4. Бoyмэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. Пособие для вузов — М.: АспектПресс, 2002.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов — М.: Дело, 2002.

7. Овчаренко Г.В. Стратегическое управление: Метод. Пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2001.

8. Овчаренко Г.В., Овчаренко Н.Г Стратегическое управление: Учеб. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2006.

9. Овчаренко Г.В. Стратегическое управление: Метод. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2001.

10. Овчаренко Г.В., Овчаренко Н.Г. Стратегическое управление: Учеб. пособие — Ростов н/Д, РГАСХМ, 2006.

11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для вузов — М.: ОМЕГА – Л, 2006

Приложение 1

Поиск по сайту: