ИНТЕРВЬЮ С ЭЛИ ГОЛДРАТТОМ (ELI GOLDRATT) И ДРУГИМИ

Дэвид Витфорд (David Whitford)

Главный редактор журнала Fortune Small Business

ДВ: "Цель" была впервые издана 20 лет назад. За это время операционные процессы претерпели много изменений. Широкое распространение получили новые мощные методы LEAN и Шесть Сигм. Фокус внимания на уменьшение времени исполнения заказа и улучшение степени выполняемости заказов в срок стал нормой. Даже подзаголовок "Цели" - "Процесс непрерывного улучшения" - на сегодняшний день является само собой разумеющимся понятием для любой организации. В свете этого мой первый вопрос: "Остается ли "Цель" релевантной?"

ЭГ: Каким образом ученый оценивает релевантность какой-либо определенной области знания? В нашем случае решающим способом будет взять компанию, воплотившую все соперничающие между собой области знания. Мы должны выбрать крупную компанию, которая использует упомянутые Вами новые методы, такую организацию, которая применяет эти методы настолько широко, что в ней существует официально созданная организационная структура, такая как центральный офис "черных поясов". Следующим шагом мы должны выбрать достаточно значимое подразделение этой организации и тщательно внедрить там область знания под вопросом. В нашем случае это означает внедрить Теорию Ограничений (ТОС) на одном из заводов крупной компании. Затем мы должны сравнить результаты деятельности данного завода с результатами деятельности всей остальной компании. Если существенной разницы не обнаружено, мы делаем заключение о том, что область знания, подвергнутая проверке, не является релевантной. Если же мы обнаружили существенную разницу, мы делаем заключение о том, что подвергнутая проверке область знания релевантна, и чем больше и значительнее обнаруженная разница, тем выше релевантность этой области знания.

ДВ: Вы проводили такой эксперимент? Если да, не могли бы Вы рассказать о его результатах?

ЭГ: К счастью, мне не нужно специально проводить такие эксперименты, так как читатели "Цели любезно делятся со мной своим опытом в письмах, которые я получаю на протяжении многих лет. Давайте выберем из писем одно, отвечающее нашим критериям проверки. Поскольку мы рассматриваем вопрос релевантности, это письмо должно быть написано недавно. Оно должно быть от человека, внедрившего Теорию Ограничений на заводе, который является частью достаточно большой организации, использующей "черные пояса". И это письмо должно содержать сравнение данного завода с другими заводами компании.

Решайте сами, насколько следующее письмо подходит под эти критерии.

Dow Corning Corporation

Отдел материалов для индустрии здравоохранения 635 Н. Глинер Роуд

Хемлок, МИ 4820 мая 2

Уважаемый господин Голдратт, Я хотел рассказать Вам о результатах, которых мы достигли в нашей организации с помощью инструментов, представленных в Ваших книгах "Цель" и "Дело не в везенье".

Когда мой коллега дал мне прочитать "Цель", завод, на котором я работаю, находился в ситуации, схожей с той, в которой находился завод Алекса. В то время, в 1998 году, мы выполняли в срок только 50% заказов. Мы держали объем запасов больше чем на 100 дней, но были вынуждены перевести заказчиков на норму отпуска продукции, поскольку были не в состоянии удовлетворять спрос на заказы. Руководство дало нам 6 месяцев, чтобы кардинально улучшить ситуацию, в противном случае нас должны были закрыть. Я был новым руководителем производственной группы, отвечающей за 30% продаж завода, у нас работало 40% всех производственных рабочих. Ситуация в отделах моей группы не отличалась от положения дел в целом по заводу.

Прочитав "Цель", я понял, что невозможно в одиночку решить проблемы ни в моих отделах, ни в целом на заводе. Я купил несколько экземпляров "Цели", и вместе с моим коллегой мы раздали их директору производства, директору завода и инженерам, отвечающим за производственный процесс и качество- Все были полны решимости найти решение наших проблем.

В моих отделах мы идентифицировали "бутылочное горлышко" и начали контролировать там ресурсы. На нашем заводе нет профсоюза, и многие рабочие были также заинтересованы в том, что мы делали. Все работники моей группы получили и прочитали "Цель". К тому времени, когда подошел срок шестимесячного ультиматума, мои и другие отделы начали показывать значительное улучшение, и завод избежал грозящей ему плачевной участи. Однако от нас ожидали дальнейших улучшений. Пять последующих лет мы продолжали работать над устранением "бутылочных горлышек". Когда "бутылочное горлышко" перемещалось, мы тут же находили его и принимались за его устранение, и мы настолько в этом преуспели, что могли предсказать, где появится следующее. В конце концов, как и описано в "Цели", "бутылочное горлышко" переместилось на рынок. Однако мы были к этому готовы, и к тому времени, когда это случилось, мы уже начали обучение отдела маркетинга и продаж.

Не так давно я ушел с производства. Но перед тем как я покинул завод, моя группа показывала следующие результаты: время производственного цикла сократилось приблизительно на 85%; количество операторов уменьшилось на 35% без проведения сокращений, только за счет естественного движения персонала; объем незавершенного производства и запасов снизился на 70%; уровень выполнения заказов в срок поднялся с 50 до 90%; количество этапов при обработке материала снизилось более чем наполовину. Наш завод и все подразделение также показали отличные результаты. Я получил продвижение в должности и премию. За последние пять лет Dow Corning, как и многие другие корпорации, неоднократно проводила сокращения. Наш завод и все подразделение были затронуты или крайне незначительно, или вообще не затронуты. Я уверен, что, если бы мы не прочитали "Цель" и "Дело не в везенье" и не внедрили описанные в этих книгах методы, ситуация ь:а сегодняшний день была бы совсем другой. Еще предстоит многое сделать, так как наше подразделение - единственное, воплотившее в жизнь принципы и методы, описанные в "Цели". Я надеюсь, что в моей новой роли в "Шести Сигмах" я смогу продолжать применять Ваши методы и инструменты.

Благодарю Вас за автограф в книге, которую доктор Сириас по моей просьбе передал Вам. Это большая честь

Искренне, Роберт (Боб) Каин (Robert (Bob) Kain)

"Черный пояс" "Шести Сигм" Dow Corning Corporation Подразделение специального ассортимента химических продуктов

ДВ: Впечатляет. Но почему только одно подразделение Dow Corning использует ТОС? Вот что не дает мне покоя: в этом письме речь идет о периоде в пять лет. Если все работало так хорошо, почему это не было подхвачено другими подразделениями? Или это проявление синдрома "Изобретено-Не-Здесь"?

ЭГ: Прежде чем мы перейдем к рассуждениям о психологии организаций, давайте рассмотрим факты. Речь идет о менеджере среднего звена, работающем в одном уголке крупной компании. Почему нас должно удивлять, что за пять лет этот человек не смог провести всю компанию через кардинальный сдвиг парадигмы? Кстати, как вы видите из этого письма, его дела идут довольно неплохо, он перешел на более влиятельную должность.

ДВ: И все же, возможно ли, чтобы менеджер среднего звена изменил всю компанию, даже если у него будет для этого достаточно времени?

ЭГ: Да, но для этого ему нужны неутомимость и масса терпения.

ДВ: Почему Вы так уверены, что это вообще возможно? ЭГ: Какое доказательство убедит Вас в том, что это возможно?

ДВ: Пример того, как менеджер среднего эвена, работающий в крупной компании, сумел официально внедрять ноу-хау, описанное в "Цели". И я имею в виду повсеместное официальное внедрение.

ЭГ: Если учесть, что General Motors является самой крупной компанией в мире. Вы получите более чем весомое доказательство, взяв интервью у Кевина Колза.

(Продолжение интервью с Эли Голдраттом следует.)

Интервью с Кевином Колзом (Kevin Kohls)

General Motors

Директор по анализу и моделированию прохода на сборочных заводах в Северной Америке

ДВ: Что заставило Вас обратиться за помощью к "Цели"?

КК: Все началось 15 лет назад, когда я, после получения степени магистра по электрическому инжинирингу в университете Пурду, начал работать на сборочном заводе Кадиллак Детройт-Хамтрамк инженером по контролю. За полтора года до того, как я уехал учиться, завод только приступал к производству. Когда я вернулся, он все еще никак не мог выйти на выполнение плана по выпуску продукции. Собственно говоря, до плана было очень далеко. И, как вы понимаете, все были разочарованы; масса усилий вкладывалась в то, чтобы улучшить систему, а результаты были минимальны.

Я тоже был разочарован. Решения, которые я внедрял на производстве, практически не приносили значительных результатов, и было непонятно почему. Где-то в это время Дэйв Вандервин (Dave VanderVeen) из отдела исследований сделал презентацию для Ларрк Тиббеттса (Larry Tibbetts), в то время директора завода. Дэйв представил исследовательский инструмент, который, по его словам, должен был повсеместно улучшить деятельность завода. Ларри остался очень впечатлен и попросил меня встретиться с Дэйвом и выяснить, не смогли бы мы использовать этот инструмент в Хамтрамке. Я приехал в научно-исследовательские лаборатории в техническом центре General Motors в Уоррене, и Дэйв объяснил мне, что такое "бутылочное горлышко" и как разработанный им инструмеш его идентифицирует. Он вручил мне "Цель" и сказал- "Если хочешь понягь, что такое "бутылочное горлышко" и как улучшить производственный поток, эта книга - как раз то, что надо!

Я взял книгу с собой и тут же начал ее читать Первое, что меня удивило, - то, что она написана в жанре романа. Второе - насколько узнаваемо было все, что происходило на заводе Алекса. В два часа ночи я заставил себя отложить книгу, чтобы хоть немного поспать Я дочитал ее на следующий день и решил немедленно внедрить представленные в книге концепции. Поэтому я тут же начал собирать данные и вносить их в программу для нахождения "бутылочного горлышка" После недели затраченных усилий я почти был уверен, что нашел его. И самым пугающим было то, что оно находилось рядом - на сборочной линии совсем недалеко от моего офиса.

ДВ: И что это было?

КК: Это была операция по установке в потолок машины ворсистого, напоминающего войлок материала. Это большие и очень объемные куски материала. Данные говорили, что средний цикл работы между остановками линии на этой операции составлял около пяти минут, а среднее время ремонта около минуты. Я был поражен, что линия останавливалась так часто, и сначала подумал, что данные были неверны. Мы решили пойти и убедиться лично. И вот что мы увидели; оператор прогоняла пять циклов, останавливала линию, отходила, брала пять этих огромных неудобных кусков материала - они были не тяжелые, но очень большие, - подтягивала их поближе, опять запускала линию и продолжала установку. Она останавливала линию через каждые пять циклов. Казалось ли нам это серьезной проблемой раньше'' Нет. Это ведь не то же самое, как если бы мы потеряли час производственного времени из-за какой-нибудь поломки. Тут мы теряли только минуту. Однако это происходило через каждые пять циклов.

Не надо было гадать, почему материал не был сложен ближе к линии. потому что на его пути находился офис начальника участка. Как оказалось, какое-то время до этого этот участок подавал заявку о том, чтобы передвинуть офис в другое место, но это было отложено как далеко не приоритетный вопрос. Я распорядился передвинуть офис, и в результате увеличилась пропускная способность всего завода. Это было для меня полной неожиданностью, потому что весь мой опыт говорил мне, что этого просто не должно было случиться. Потом с помощью программы мы нашли следующее "бутылочное горлышко" и продолжали этот процесс до тех пор, пока не лини выполнять план бесперебойно каждый день. Это было действительной переменой в том, каким образом работал завод.

ДВ; Вы перенесли Ваши открытии на другие заводы General Motors?

КК. Да. Когда высшее руководство приехало с визитом на завод, мы продемонстрировали процесс, и, поскольку большое количество заводов General Motors не выполняло производственного плана, меня перевели с Детройт-Хамтрамк в центральный офис для создания дивизионной группы по внедрению нашего решения. Теперь, семнадцать лег спустя, я являюсь директором, отвечающим за этот процесс на всех заводах в Северной Америке. Недавно этот процесс был расширен и тегерь также включает моделирование будущих производственных действий.

ДВ: И это все имеет отношение к ТОС?

КК: Да, но это включает и другие дисциплины. Вы должны знать моделирование, понимать, каким образом оно предсказывает получение прохода и почему важно определить, где в будущих действиях возникнет "бутылочное горлышко". ТОС - это основа того, что мы делаем. Я все еще провожу двухдневный обучающий курс. Мы приходим на заводы и обучаем весь персонал тому, как применять концепции ТОС. Я всегда раздаю "Цель" заранее и прошу прочитать ее до тренинга. Однако книга говорит о производстве, а у нас в производстве осталось не так много людей, еше не прошедших обучение. Мои клиенты внутри компании теперь уже довольно хорошо разбираются в ТОС, "бутылочных горлышках", сборе данных и анализе Мне больше не нужно "продавать" им эту концепцию. Так, например, спрос на внедрение системы по сбору данных для управления "бутылочным горлышком" превышает наши возможности по ее инсталлированию. И, несмотря на то, что я отвечаю за General Motors в Северной Америке, на этой неделе мои люди работают над этими вопросами в Китае и Европе.

ДВ: Как с годами изменилось использование Вами концепций ТОС?

КК: Когда мы только начали, то обнаружили, что имеем дело, образно говоря, с плодом, который висит так низко, что надо просто поднять руку и сорвать его. Возьмите тот пример, который я привел в самом начале: это же было очевидно, что офис мешал, и найти решение проблемы - передвинуть его - было несложно. Но со временем находить решения проблем стало значительно сложнее. Это не значит, что их нельзя решить. Это просто значит, что могут понадобиться более научные механизмы, например, применение статистических методов вместо простого наблюдения для того, чтобы определить причину проблемы на рабочей станции.

Что мы еще делаем в последнее время; мы применяем то, чему научились из "Цели", при проектировании новых заводов и производственных линий. По сути дела мы решаем проблемы еще до того, как они возникают. Эли Голдратг не особенно много говорит о применении ТОС таким образом, но мы взяли его идеи и адаптировали их к нашим потребностям. В этом для меня и состоит вся красота. Если вы понимаете логику и суть методологии, вы можете применять ее постоянно.

ДВ: Интересно, что и сегодня Вы находите пользу в том подходе к решению производственных проблем, полезность которого Вы обнаружили 15 лет назад. Это Вас не удивляет?

КК: И да, и нет. Теория Ограничений -это глубоко научный логический процесс. И поэтому, когда игра изменилась, вы всегда можете вернуться к логике. Сначала нам просто нужно было найти "бутылочное горлышко", идти туда, задать три-четыре вопроса, и мы знали, что делать. Теперь мы можем изменить то, как мы проектируем весь производственный процесс, и улучшить его с самого начала. Но логика, лежащая в основе ТОС, - "грозовые тучи конфликта", "Деревья Существующей Действительности", то, как мы задаем вопросы для того, чтобы выявить ограничение, - применима точно так же.

Я думаю, проблема многих других подходов состоит в том, что, как только первый слой проблем решен и кризис устранен, за этим следует "Уф! Справились!" А в мире ТОС вы спрашиваете себя: "Куда переместилось ограничение и что я могу сделать, чтобы устранить его?"

Мне хотелось бы сказать, что, как только я начал знакомить людей с этими концепциями, вся организация немедленно перешла на новую парадигму. Правда, однако, в том, что на то, чтобы запустить этот процесс, ушли годы. Возможности для улучшений, особенно в такой крупной компании, как General Motors, все еще значительны. Это очень похоже на принцип маховика, описанный Джимом Коллинзом (Jim Collins) в книге "От хорошего к великому" (Good to Great).

Нам потребовалось много усилий, чтобы раскрутить маховик, но теперь он действительно начинает быстро вращаться.

"Грозовая туча конфликта" - лопгаеский инструмент Мыслительных Процессов Теории Ограничений, представляющий диаграмму конфликта/дилеммы.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: У Dow Corning ушло 5 лет на то, чтобы распространить ТОС от одного отдела на все подразделение. У General Motors ушло 10 лет на то, чтобы официально внедрить принципы ТОС в Северной Америке. Всегда должны уйти годы на то, чтобы распространить ТОС от той точки, где она была впервые применена, на всю компанию?

ЭГ: Нет, совсем не обязательно. Это зависит от того, в чьих руках находится инициатива. Естественно, если инициатива исходит от менеджера среднего звена, на распространение ТОС уйдет намного больше времени, чем в тех многих случаях, когда инициатива находится в руках руководителя высшего звена. Поразительно, что уровень сложности организации практически не играет при этом никакой роли. В очень крупных и структурно сложных организациях уходит приблизительно столько же времени на то, чтобы сделать ТОС доминирующей культурой, как и в маленьких, относительно простых организациях.

ДВ: Вы можете привести пример?

ЭГ: Чтобы доказать правоту моего утверждения, давайте возьмем экстремальный пример. Возьмем производство не только крупное и сложное, но и подверженное высокой степени неопределенности - базу но обслуживанию и ремонту вертолетов Корпуса Морской Пехоты США, Это крупная база, на которой работает несколько тысяч человек. Производство очень сложное: вертолеты разбираются до мельчайших деталей. Даже краска счищается. Все, что требует ремонта, ремонтируется. Все, что требует замены, заменяется. И затем вертолет собирается заново. При сборке необходимо обеспечить, чтобы детали, снятые с определенного вертолета, вернулись именно в него. Процесс еще более усложняется тем, что работа проводится в двух крайне сложных и совершенно отличающихся друг от друга типах операционных процессов, которые должны быть синхронизированы; один тип - разборочио/сборочные линии, это мультипроект-ная среда, и второй тип - ремонтные цеха, питающие линии, это производственная среда. И обе эти среды должны работать в тандеме. Добавьте к этому тот факт, что весь операционный процесс находится в условиях высокой степени неопределенности, поскольку до полной разборки и инспекции вертолета никто не знает, какую конкретно работу придется делать. Сюрпризы повсюду. Одним словом, настоящий кошмар. И, тем не менее, у командира базы ушло меньше года, чтобы внедрить Теорию Ограничений. И внедрение было настолько прочным, что процесс непрерывного улучшения продолжается и при новых командирах.

Интервью с Робертом Левиттом (Robert Leavitt)

полковником Корпуса Морской Пехоты США в отставке

Директор, Sierra Management Technologies

ДВ: Вы отвечали за внедрение программы по ТОС в Морской

Пехоте?

РЛ: Да, когда я был командиром ремонтной базы в Черри Пойнт, Северная Каролина. Я начал там внедрение ТОС, которое было затем продолжено. В звании полковника я, по сути дела, руководил компанией с оборотом в 625 миллионов долларов и 4 тысячами человек. Часто говорят, что правительство не торопится внедрять что-либо новое. Не уверен, что это так. Я лично считаю, что правительство дает возможность таким, как я, попробовать работать несколько по-другому.

ДВ: Расскажите о внедрении.

РЛ: Мы не успевали сдавать в срок вертолеты Н-46 - вертолеты Boeing, которым 25-30 лет и которые интенсивно используются в Морской Пехоте для поддержки при ведении боевых действий на берегу. Поскольку вертолеты были старыми, им часто требовалось обслуживание. И, если их количество в наших ангарах превышало однозначное число, это означало, что у Морской Пехоты не хватало машин для выполнения боевых задач. Несмотря на то, что ремонт и обслуживание должны были производиться в течение 130 дней, наше время выполнения работ держалось, в среднем, в промежутке между J90 и 205 днями.

ДВ: Да, это действительно проблема.

РЛ: Да, проблема. Мы внедрили метод "критической цепи" и сократили количество одновременно ремонтируемых машин с 28 до 14. Мы смогли "продать" эту идею нашим клиентам. И время исполне-ешя сократилось с 200 до 135 дней. Уже это само по себе - значительное улучшение. К тому же надо принять во внимание, что как раз тогда, когда мы начали внедрение, технологический процесс был удлинен на 30 дней за счет добавления антикоррозийных работ в салоне. Наши 135 дней включали эти 30, так что на самом деле улучшение было с 230-240 дней исполнения до 135.

ДВ: Почему этот подход сработал тогда, когда остальные не дали результатов?

РЛ: К этому времени мы перепробовали множество решений по управлению проектами, включая и планирование материальных ресурсов (MRP). Теория Ограничений работала со всех направлений, давала возможность работы в команде, учитывала вариативность и имела корни в научной мысли. Это был холистический подход к решению проблем. Теория ограничений рассматривает систему как целое и говорит: "Послушайте, как только вы найдете ключевую точку и внедрите там улучшения, вы получите значительные результаты. После этого вы должны найти следующую ключевую точку, или ограничение,"

ДВ: И много времени у вас ушло на то, чтобы найти ограничение?

РЛ: Нет, не много. Уже через 120 дней мы увидели первые результаты, ДВ: И что было ограничением?

РЛ: График, вернее то, каким образом он составлялся. Основная проблема была в том, как мы распределяли ресурсы. Это просто было немыслимо. Оценку того, какие работы необходимо провести, можно было сделать за 2 дня, но у оценщиков уходило на это 14 дней. Мы выяснили, чем это было вызвано, почему график составлялся именно так, и реорганизовали этот процесс.

ДВ: Как это сказалось на конечных финансовых результатах?

РЛ; Как везде в госбюджетной сфере, мы получали финансирование в зависимости от определенного количества единиц отремонтированной авиационной техники в год. Мы начали выполнять просроченные работы и отремонтировали несколько дополнительных единиц. Я слышал от нового командира, что они продолжают ежегодно наращивать выпуск отремонтированной техники.

ДВ: У Вас был еще один пример?

РЛ: Я также внедрил Теорию Ограничений в работе с лопастью рулевого винта в дивизионе обслуживания и ремонта Sikorsky Aircraft. Мы в среднем выпускали от 15 до 19 лопастей в месяц. У нас уходило около 73 дней на работу с одной лопастью, в работе одновременно находилось 75-80 лопастей. Мы сократили количество лопастей, одновременно находящихся в работе, до 30, и время исполнения работ сократилось до 28 дней.

ДВ: Как быстро вы получили такие результаты?

РЛ: В течение трех месяцев. Теперь Вы понимаете, почему я начал консалтинговый бизнес по внедрению ТОС.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Я могу сказать, что почти каждый из прочитавших "Цель", с кем я говорил, согласен с идеями этой книги. Также не вызывает сомнений, что многие читатели "Цели" считают, что

ТОС основана на здравом смысле. Почему же тогда мы не видим, что все немедленно внедряют ТОС? Из-за того, что ТОС требует, чтобы было покончено с методом учета затрат (cost accounting)? Может быть, внедрение ТОС блокируется финансовыми менеджерами?

ЭГ. Вовсе нет Широко распространенное мнение, что финансовые менеджеры стоят на защите традиционного учета затрат, совершенно неверно. Собственно говоря, финансовые менеджеры - это единственный тип менеджеров, кто. еше задолго до распространения ТОС, понимал всю ошибочность учета затрат. Более того, почти в каждой компании именно вице-президент по финансам является одним из немногих руководителей, имеющих полную картину, и очень часто он находится в состоянии отчаяния потому, что видит так много вредящих бизнесу решений, основанных на принципе локального оптимума и не принимающих во внимание организацию как целое. В действительности, ситуация обратная: финансовые менеджеры редко настроены против ТОС. Наоборот, во многих случаях, если вообще не в большинстве, именно финансовые менеджеры являются инициаторами и ведущей силой внедрения ТОС.

ДВ; В это трудно поверить. И и смогу найти такого просвещенного финансового менеджера, чтобы взять у него интервью?

ЭР Сколько угодно. Как я сказал, такие финансовые менеджеры - это скорее правило, чем исключение.

Интервью с Крегом Мидом (Craig Mead)

Книгопечатание

Вице-президент по финансам, Thomson-Shore, Декстер, Мичиган

ДВ: Расскажите о Thomson-Shore.

КМ: Мы расположены в Декстере, штат Мичиган, недалеко от Анн Арбор. Около 40% наших клиентов -университетские издательства. Мы - малотиражное производство книг, печатаем тиражи от 200 до 1О000 экземпляров. 98% акций компании принадлежит работникам. Раньше у нас работало 300 человек, сейчас около 280.

ДВ: Насколько я зияю, каждый работник Вашей компании прочитал "Цель".

КМ: Да, мы ввели это в обязанность для всех наших работников.

ДВ: Снизу доверху?

КМ: Да.

ДВ: Тогда мой вопрос: какую проблему вы хотели решить с помощью "Цели"?

КМ: Нашей основной проблемой было исполнение заказов в срок. Кроме этого, у нас в компании был широко распространен местнический менталитет. Люди не умели смотреть за пределы своих отделов. Всех интересовали только собственные функциональные службы.

ДВ: Вам удалось это изменить?

КМ: Да. До внедрения политики и практики Теории Ограничений мы выполняли в срок около 70% заказов, После внедрения - 95%.

ДВ: Что было первым шагом? Организовать, чтобы каждый прочитал "Цель"?

КМ; Да, это было первым шагом. В качестве следующего шага мы пригласили консультанта ТОС и организовали трехдневное обучение для 30 руководящих работников. В результате обучения мы идентифицировали ограничение и начали действовать по 5 направляющим шагам.

ДВ: Что было ограничением?

КМ: В нашем бизнесе существует две основные области инвестирования: печатный цех и переплеточный цех. Мы решили, что ограничением является печатный цех, и начали переорганизацию процесса, исходя из этого. Когда мы сосредоточили внимание на граничении и начали подчинять его работе все остальное, мы начали ломать барьеры между отделами. Это потребовало серьезного обучения и тренинга. Мы разработали внутренний тренинг: сжали трехдневный курс до одного часа и обязали каждого работника его пройти. Этот курс охватывал основные концепции управления ограничением, подчинения, обеспечения потока работы и устранял локальность мышления.

ДВ; Какие изменения вы провели в печатном цеху?

КМ: Мы создали несколько команд, которые должны были рассмотреть производимые нами продукты и подвергнуть сомнению исходные посылки, на основе которых мы использовали печатные машины.

Мы производим два типа книг: в мягкой обложке с бесшвейным клеевым скреплением и в твердом переплете. В производстве мы используем листовые и рулонные печатные машины. Для того чтобы максимально увеличить использование мощностей оборудования и удовлетворить потребности клиентов, мы начали разрабатывать правила но тому, какой тип книг должен идти на какое оборудование. Мы невероятно сократили расходы за счет создания новых стандартов. Прежде мы постоянно переделывали работу, чтобы сделать ее в соответствии с тем, что мы считали потребностями клиента. На самом

деле, это отбрасывало нас все больше и больше назад. Необходимость пересмотра всех исходных посылок, на которых мы строили свою работу, заставила нас дисциплинировать себя и максимально использовагь мощности каждого компонента оборудования в печатном цеху. Это позволило нам организовать более плавный поток работы.

ДВ: Каким образом вы вовлекли в перемены работников?

КМ: Работники Thomson-Shore имеют возможность влиять на стандарты и на то, как движется работа в их области деятельности. Когда вы в вашем мышлении строго локальны, вы хотите организовать работу так, чтобы в конечном итоге от этого выиграть. И это создает хаос. До внедрения ТОС любое соглашение требовало долгих горячих дискуссий. Если требовалось какое-нибудь изменение, нам приходилось собирать на совещание 12 человек и пытаться найти приемлемый для всех компромисс. Но никогда не получалось так, чтобы все остались довольны. То, что каждый прочитал "Цель", помогло всем понять, что локальное мышление больше не может быть основой того, что мы делаем. И если работа должна находиться в переплеточному цеху дольше, но это обеспечивает наиболее эффективную работу печатных машин, которые, как мы определили, были нашим основным ограничением, это нормально. В конечном итоге мы добились необходимой синхронизации потока.

ДВ: В чем был Ваш специфический вклад как финансового работника?

КМ: Теория Ограничений построена на предпосылке необходимости ломки барьеров традиционного метода учета затрат, а вся наша работа, как и множества производственных предприятий, основывалась на расчете себестоимости и разнесении затрат. В нашей компании все было подчинено диктату учета затрат. Мой вклад был именно в этой сфере - я помог разработать новые измерительные инструменты - новые показатели, которые мы стали использовать вместо традиционных показателей себестоимости. И, по моему мнению, именно это было началом действительных перемен в организации. У

нас все еще есть проблемы с продажами, но мы ушли от традиционного метода учета затрат при продажах и оценке.

ДВ: И как это работает?

КМ; Метод учета затрат создает отделы и разносит непрямые накладные расходы. ТОС же говорит о том, что вы все - одна большая счастливая семья и у вас есть постоянные затраты и переменные затраты. Переменные затраты - это затраты на сырьевой материал, а постоянные - все остальное. И то, что вы сидите и проводите все свое время, пытаясь рассчитать, сколько электричества или квадратных метров кондициониргтания и охлаждения приходится на печатный цех, сколько на персплеточный, а сколько на офис, управлять бизнесом не помогает.

ДВ: Потому что это уводит вас от вашей цели.

КМ: Именно! От того, чтобы удовлетворять потребности ваших клиентов. И от того, чтобы выполнять работу в срок. Когда мы начали концентрировать усилия на организации потока работы, другими словами, на том, чтобы максимально увеличить использование мощностей печатного цеха, мы начали улучшать степень выполняемости заказов в срок. А это критический показатель успешной деятельности организации. Мы использовали 2 метода.

ДВ: Какие?

КМ; Эли Голдратт говорит о необходимости разработки инструмента для управления ограничением. Наш такой инструмент мы назвали "проход на печатный час". Когда ограничение не на рынке, вы решаете, какие продукты выбрать для производства и у каких клиентов брать заказ, основываясь на этом инструменте. И таким образом вы создаете прибыльность. Еще раз повторю: это в том случае, если ограничение не на рынке.

ДВ: А если ограничение на рынке?

КМ: Для этого мы разработали другой внутренний измеритель. Мы назвали его "контрибуционная маржа на час работы ресурса".

Мы учитываем только те часы, которые уходят на создание ценности, за которую платит клиент. Мы берем разницу между доходом от продаж и затратами на материал и делим на количество потребленных часов; таким образом мы получаем относительный измеритель, работающий по всей организации. Это научило нас очень многому относительно того, что и как мы делаем.

ДВ: Потому что подтвердило то, что вы подозревали раньше, или потому, что открыло то, чего вы раньше не знали?

КМ: И то, и другое. Это подтвердило, что определенный тип клиентов и определенный тип работы сложны и обходятся производству дороже. Это было четко видно. А затем это показало нам, как технология влияет на нашу маржу. Я имею в виду, что сейчас мы печатаем большинство книг с pdf-файлов, и разница в затратах при работе с pdf-файлом и при работе с тем, что я называю старым традиционным методом, невероятна. Мы были в ситуации, когда рынок заставил нас снизить цены на весь ассортимент услуг и продуктов, но при этом работа, которую мы делали старым способом, была не очень прибыльна. Это мягко сказано, она была совсем неприбыльна! За работу традиционным методом клиенты ожидали цены работы с pdf-форматом. Но это просто невозможно. Подведем итог: в условиях жесткого бизнес-климата, когда рынок является новым ограничением, а продажи падают, мы сумели создать прибыльность. Основательную.

ДВ: Вам помог тот факт, что акции компании принадлежат работникам? Способствовало ли это тому, что они стали рабогатьв соответствии с обшей целью?

КМ: Это зависит от человека. Тот, кому до пенсии осталось 10 лет, больше заинтересован в стоимости акций. Тот, кто проработал здесь 3 года, больше заинтересован в получении бонуса на основе личного вклада. Так что вместо индивидуальной системы бонусов мы ввели командную.

ДВ: Вы сказали, что раньше у вас работало 300 человек, а сейчас около 280. Это результат чего: неблагоприятного бизнес-климата или повышения эффективности?

КМ: И того, и другого. В последнее время бизнес-климат был неблагоприятен. Но в то же время проведенные нами перемены позволили высвободить мощности, и, когда люди увольнялись, мы не брали на их место новых работников, это способствовало повышению прибыльности. Сокращений мы не проводили. Мы просто не брали новых работников и передвигали людей с места на место.

ДВ: Ограничение все еще находится в печатном цеху?

КМ: Нет, оно передвинулось в переплеточный цех.

ДВ: А как с ограничениями на рынке?

КМ: Да, на сегодня у нас больше мощностей, чем работы, которую дает нам рынок. Это проблема. Но я думаю, мы будем готовы удовлетворить потребности рынка, когда он опять пойдет вверх. Для того чтобы это сделать, нам нужны три условия: мы должны выполнять требования по скорости и срокам выполнения заказов; мы должны оставаться прибыльными для того, чтобы поддерживать наше оборудование в порядке и обеспечить качество, которое от нас ожидают; и, третье, мы должны иметь работников, полностью вовлеченных, с желанием приходяших на работу каждый день и понимающих, почему они здесь и почему они делают то, что они делают. ТОС позволила нам иметь все три условия.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Я возвращаюсь к моему вопросу: почему большинство прочитавших "Цель" не спешат внедрять ТОС?

ЭГ: ТОС основана на понимании того, что каждая сложная система построена на присущей ей естественной простоте. Самый лучший способ управления, контроля и улучшения системы - это активное

использование этой присущей системе простоты. Именно поэтому ограничения являются ключевыми точками внедрения улучшений. Именно поэтому 5 направляющих шагов настолько действенны. Но мы не должны забывать, что этот подход требует глобальной смены парадигмы, а люди меняют парадигму мышления только после того, как они перепробовали все остальное, Из моих наблюдений могу сказать, что прочитавшие "Цель" переходят к внедрению, в основном только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, они должны испытывать жесткую необходимость в улучшении. Но самого по себе этого недостаточно. Второе условие: для них очевидно, что в существующей парадигме "лекарства" нет. Другими словами, они уже перепробовали все, что только возможно. И третье условие: что-то должно помочь им сделать первый шаг. Это "что-то" может быть книга, описывающая практические действия, как, например, "Производство по ТОС", или курс, или семинар, или консультант.

ДВ: Вы можете привести конкретный пример, в котором присутствуют все три условия?

ЭГ: Как только эти три условия четко сформировались у меня в голове, я увидел, что определить их в каждом конкретном случае не составляет труда. Надо просто задавать правильные вопросы, и вы тут же все увидите. Вообще-то даже и наводящих вопросов задавать не надо, надо просто внимательно слушать.

Интервью с Стыоартом Виттом (Stewart Witt)

Ongoing Improvement, Консультант

ДВ: Как я понимаю, Вы познакомились с "Целью" до того, как стали консультантом.

СВ: Правильно. В то время я был вице-президентом по производству в небольшой промышленной компании Ohmart/Vega Company в Синсиннати, штат Огайо. Кто-то дал мне эту книгу и посоветовал прочитать. Я ее прочитал - увлекательная книга, говорит о разумных вещах - и поставил на полку.

ДВ: Мне приходилось слышать подобные истории.

СВ: Именно. Я просто еще не был готов. Компания, в которой я работал, взяла меня на работу именно для того чтобы улучшить производственный процесс, подготовить компанию для роста, повысить продуктивность и все тому подобное. Я уговорил президента пригласить консалтинговую фирму, я сказал: "Я могу сделать все это, но мы сделаем это значительно быстрее с помощью консультантов", - и он согласился. Мы пригласили фирму Grant Thornton, и они начали работать. Мы все переорганизовали, выпрямили все процессы. Они посмотрели наше программное обеспечение и сделали свои рекомендации. Мы заплатили им 120 тысяч долларов и через 6-8 месяцев увидели первые результаты. Все были довольны, так как мы сократили время исполнения заказов, скажем, с двух недель до одной. Это было "вот это да!" Проблема, однако, была в том, что маркетинг и продажи улучшались такими же темпами, как и производство. И за этот же период времени компания получила на 40% больше заказов, чем обычно, и, как только они добрались до производства, от всех моих улучшений не осталось и следа. Высвобожденные мной мощности были тут же загружены дополнительными заказами» и я оказался в той же самой ситуации, как и раньше.

ДВ: Что вы производили?

СВ: Радиоактивные измерительные приборы для нефтяной промышленности. В двух словах: это бесконтактная измерительная система, что-то типа счетчика Гейгера.

ДВ: Итак, Вы оказались в той же самой ситуации, как и раньше.

СВ: Да, было потрачено столько денег, столько времени. Все, что я знал и что можно было сделать, я уже сделал. Мы уже переорганизовали все, что было можно. Мы уже посмотрели программное обеспечение и нашли новые идеи. Я уже приглашал лучших консультантов.

ДВ: Понятно. И что же Вы сделали?

СВ: Я записался в школу механиков Порше в Калифорнии. Это была минута слабости. Я занимаюсь любительскими гонками, и, знаете, есть такое выражение: "Когда ты не вписался в поворот и слетел с трассы, это не результат ошибки, это результат того, что ты просто оказался загнан в угол и у тебя пропал талант". Я видел это именно так: очевидно, я не создан для этой работы, очевидно, мне чего-то не хватает, но я не мог понять, чего.

ДВ: Сколько лет Вам тогда было?

СВ: Это было десять лет назад, значит, чуть за тридцать. Школа механиков не была выброшенным временем. Я до сих пор использую то, чему там научился. Я сам делаю тюнинг машины и экономлю на этом 600 баксов. Но как раз перед тем, как я собирался идти на первое занятие, кто-то из моих коллег сказал: "Послушай, в Сан-Хосе есть фирма по разработке программного обеспечения для правил, описанных в "Цели", и, кстати, Goldratt Institute только что выпустил набор материалов для самостоятельного обучения, это может быть тебе интересно". Я пошел на занятие, было довольно интересно. После школы я заехал в Сан-Хосе, посмотрел программу и по дороге домой про47 5-

работал всю рабочую тетрадь. Я был настолько воодушевлен, что в понедельник утром собрал моих подчиненных и сказал: "Это то, что мы попробуем сделать. Все равно терять нам нечего. Л это выглядит возможным". Не могу сказать, что они разделяли мой энтузиазм. Честно говоря, они были настроены довольно скептически. Я уже провел их через одну волну перемен, и это было не просто. Ну еще одна волна, что изменится?

ДВ; Это было их первое знакомство с ТОС?

СВ: Да. В двух словах: у нас ушло около месяца, чтобы проработать учебный материал, который содержал также руководство для преподавателя и рабочую тетрадь для участников. Я шаг за шагом проработал руководство, мои подчиненные - рабочую тетрадь. После этого они сказали: "Похоже, ты прав, мы можем это сделать". Мы начали и через дне недели увидели первые улучшения. Время исполнения заказов начало сокращаться, исполнение в срок начало улучшаться. Сначала я подумал, что это была случайность.

ДВ: И что заставило Вас изменить свое мнение?

СВ: Через месяц ко мне пришел один из сварщиков и сказал: "Босс, мне кажется, мои цифры неверны. По моим подсчетам получается, что время исполнения сейчас полтора дня". Я спросил: "Как это возможно?" На тот момент мы делали больше заказов. Кроме того, у нас было меньше людей, так как мне пришлось уволить одного рабочего. И нового оборудования мы тоже не покупали. Я сказал: "Ладно, я проверю цифры и скажу, что получится по моим подсчетам".

ДВ: И что получилось по Вашим подсчетам?

СВ: Я сказал этому сварщику: "Знаешь, ты прав, твои цифры действительно неверны. Время исполнения меньше одного дня". При тех же ресурсах и увеличении заказов на 40% время исполнения стало составлять малую долю того, что было раньше. У нас ушло на это всего два месяца. И стоило это нам 500 долларов. Фирма имела столетнюю историю, и эти два квартала были лучшими в ее истории.

Дивизион, терявший раньше миллион долларов в месяц, теперь стал делать больше миллиона долларов в месяц, Если бы я не видел это своими собственными глазами, я бы в это никогда не поверил.

ДВ: Что было тем ограничением, максимальное использование которого привело к таким результатам?

СВ: Вообще-то у нас оказалось три ограничения. Одно было связано с тем, что мы отправляли всю продукцию субподрядчикам для нанесения специального защитного покрытия на трубки. Когда-то это было придумано отделом маркетинга и со временем превратилось в ограничение. Мы просто нашли еще одного или двух субподрядчиков для того, что справиться с нагрузкой.

ДВ: А остальные?

СВ: Еще одним ограничением была пила для резки трубок. Мы перевели часть работы на пилу, которая до этого просто стояла и ничего не делала, поскольку она работала в два раза медленнее, и никто не хотел ее использовать. Мы определили, какие материалы она могла обрабатывать, и это дало нам как раз столько дополнительной мощности, чтобы устранить ограничение. Потом ограничением стал отдел покраски, мы там тоже сделали пару вещей. После этого ограничение передвинулось в отдел разработки.

ДВ: Вы верите в то, что ТОС - это бесконечный процесс? Другими словами, что всегда появится следующее ограничение, которое можно найти и максимально использовать?

СВ: Теоретически этот процесс может продолжаться до бесконечности. Но по моему опыту он проходит один или два цикла, и вы устраняете ограничение в операционном процессе. Потом он может переместиться, скажем, в отдел разработки. Тогда вы можете применить к работе инженерной группы метод критической цепи и устраните ограничение. Потом, как правило, ограничение переходит на рынок, и это ваш существующий рынок. И если вы не Соке или GE, то, вероятно, у вас нет доминантного положения на рынке. Так что вы можете найти место для роста. Кроме того, существует множество примеров того, как, используя умения, приобретенные в процессе внедрения ТОС, можно успешно выйти на новые рынки, о конкуренции на которых раньше даже подумать было нельзя. К этому времени вы уже, вероятно, и так забрали с рынка все, что только можно.

Или, может быть, ограничение вернется назад в производство. Возможно, да, но к этому времени вы определенно знаете, как с ним справиться.

ДВ: Понятно.И Вы пошли дальше?

СВ: Я ушел на два года в Grant Thornton, занимался развитием других умений в рамках ТОС и применял мои знания, внедряя ERP (планирование ресурсов предприятия) на заводе в Мехико, работая с Navistar International. Так прошло около двух лет. Я постоянно ездил в Мехико, пополнел почти на 20 килограммов, спортом не занимался. Но было интересно. Потом я ушел работать в консалтинговую компанию. Практически через месяц меня назначили на мой первый проект, включающий внедрение ТОС, на производственном предприятии в Кларксвилле, Теннесси. Это производство графитных электродов для сталелитейной промышленности. Это был большой завод, он работал уже долгое время и уже был лучшим заводом такого типа в мире. Они сказали: "Если вы сможете провести улучшения здесь, мы подумаем о применении ваших методов повсеместно".

ДВ: Это было внедрение в большом масштабе?

СВ: В огромном. Завод располагался на половине Теннесси. Мы собрали небольшую команду: я, еще один парень, с полдюжины ребят с завода, и мы прошли тот же самый курс, с которого я начинал еще в Ohmart/ Vega. Абсолютно та же концепция, абсолютно те же идеи. Только контекст другой. У нас было программное обеспечение, которое мы интегрировали, - пять различных программных систем, содержавших нужные данные. Мы идентифицировали ограничение и внедрили все обычные элементы: обеспечили, чтобы перед ограничением был создан буфер, чтобы механики по ремонту и обслуживанию отводили ему приоритет, чтобы при любой необходимости его ремонтировали немедленно, установили контроль качества перед ограничением, чтобы оно не выбрасывало время, обрабатывая бракованные электроды, ДВ: И результат?

СВ: Никакого улучшения по выполнению заказов в срок. Компания на тот момент уже имела отличные показатели. Однако до внедрения ТОС они поставляли заказы в срок только благодаря тому, что держали значительно больше запасов, чем требовалось. Они просто забили все полки электродами, электроды были повсюду. Те перемены, которые мы провели, не внесли нарушений в выполнение заказов в срок, компания продолжала поставлять в срок в 100% случаев. Но в результате нашего внедрения они стали это делать с запасами, уменьшившимися на 40%. Они были очень довольны: это высвободило им почти 20 миллионов долларов, которые они смогли использовать в любом другом месте. Эти результаты привели к тому, что однажды на одном из больших собраний их СЕО встал и заявил, что мы будем проводить внедрение во всех их компаниях по всему миру. Мы привезли представителей из Испании, Бразилии, Италии и Южной Африки в Кларксвилль и создали международную команду по внедрению. Это стало классическим примером как внедрения в феноменальном масштабе, так и очень довольного клиента.

ДВ: И это то, чем вы занимаетесь сейчас? Консалтингом по внедрению ТОС?

СВ: Да.

ДВ: Вы предлагаете ТОС в качестве одного из множества возможных вариантов или это Ваш предпочтительный подход к решению проблем?

СВ: Возможно, есть третий подход. Когда меня приглашают при-н-ять участие в предварительной встрече с клиентом, я могу избрать несколько другой подход, чем мои коллеги. Они заходят и говорят: «Мы предлагаем такой набор услуг. Что из этого набора вы хотите?» Что я делаю: я задаю вопросы, как это делает в книге Иона. Это помогает мне определить, подходит ли эта компания под то, что я делаю. Я помогаю клиентам понять, что если устранить ключевую проблему, вместо того чтобы заниматься симптомами, чем так часто все занимаются, то почти возможно обещать хорошие результаты.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Где пределы ТОС? Можно ли применить Теорию Ограничений к организациям в сфере обслуживания?

ЭГ; Да, но,..И в этом случае "но" довольно большое.

Я начну с "да". Да, любая система основана на присущей ей простоте. В этом смысле нет разницы между производственным предприятием и любой другой организацией, включая организации в сфере обслуживания. Да, для организаций в сфере обслуживания мы используем эту присущую системе простоту таким же образом, как и на производстве, то есть следуя пяти направляющим шагам; найти ограничение, решать, как максимально его использовать, и т.д.

"Но" крутится вокруг того, что в организациях сферы обслуживания не так просто определить, что конкретно представляет собой каждый шаг, и разработать детальные процедуры. В "Цели" я представил общую концепцию и с помошыо детальных процедур для производства доказал ее состоятельность. В "Дело не в везенье" я объяснил мыслительные процессы, необходимые для разработки детальных процедур для каждою шага. В качестве примеров я показал, как мыслительные процессы используются для разработки детальных процедур для обеспечения продаж в различных случаях и для различных производственных предприятий. Таким образом, для производственных предприятий были представлены не только подходи концепции, но и детальные процедуры. Однако для большинства организаций сферы обслуживания не существует готовых детальных процедур. Поэтому для того, чтобы внедрить ТОС в сфере обслуживания, сначала надо выработать специфические процедуры, следуя общему знанию. Эта задача, несомненно, намного сложнее.

ДВ: А почему Вы не напишете еще одну книгу - для организаций сферы обслуживания?

ЭГ: Как Вы знаете, мы используем термин "организация сферы обслуживания" для очень широкого спектра организаций различного типа. Эти организации отличаются друг от друга настолько же, насколько они отличаются от производства. Так что Вы сейчас говорите не еще об одной книге, а о целой библиотеке.

ДВ: Вы можете привести пример внедрения ТОС в сфере обслуживания? В организации любого типа?

ЭГ: Начнем с компании, которая ничего не разрабатывает и не производит, и поэтому попадает псд категорию организации сферы обслуживания. Однако эта организация имеет дело с физическими продуктами, с тем, что можно потрогать руками. Это компания по поставке офисных принадлежностей.

ДВ: Компания по поставке офисных принадлежностей?

ЭГ: Именно. Но прежде чем вы пойдете к ним за интервью, я хотел бы подчеркнуть одну вещь. Все детальные процедуры ТОС для логистических аспектов дистрибуции давно разработаны и проверены во многих компаниях. Но эта компания должна была интенсивно использовать мыслительные процессы для того, чтобы разработать детальные процедуры для правильного позиционирования на рынке.

Интервью с Патриком Хофсмшпом (Patrick Hoefsmit)

Бывший управляющий директор, TIM Voor Kantoor, Нидерланды, фирма по поставке офисных принадлежностей со столетней историей

ДВ: Когда Вам в первый раз попала в руки "Цель"?

ПХ: Я был одним из владельцев печатной компании. Довольно большой компании - две сотни рабочих и 40 печатных машин. Я по образованию технический инженер, и, чтобы разобраться с дебитом-кредитом, я пошел на курсы. И я им так надоел своими вопросами, что однажды преподаватель дал мне "Цель" со словами: "Эта книга как раз для Вас, поскольку ничто другое Вас не устраивает'¹. Я прочитал "Цель" с большим интересом и подумал: "Наконец-то мне удалось найти того, кто может объяснить, в чем смысл бизнеса".

ДВ: Похоже, именно это во многом объясняет притягательность "Цели" - ее доступность.

ПХ: Да, "Цель" не вникает в финансовые сложности управления компанией. Собственно говоря, она вообще не считает это чем-то значительным. Для меня было облегчением понять, что я могу не обращать внимания на то, что пишут все эти доктора экономических наук: если они не могут объяснить мне, что происходит в бизнесе, какой в этом смысл? Так я впервые столкнулся с Теорией Ограничений. Потом мне кто-то дал статью и сказал, что Эли приезжает в Голландию с семинаром. Я пошел на этот семинар. Во время семинара Эли сказал, что незадолго до этого он поднял цену на курс Ионы с 10 000 долларов до 20 000, потому что иначе руководители высшего звена просто не пришли бы. Я сказал ему: "Я обещаю, что пойду на Ваш курс, даже по старой цене!" Но у него было лучшее предложение: я мог пойти на курс и заплатить за него только после того, как полученные мной результаты от применения знаний достигнут такого уровня, что цена курса перестанет иметь какое-либо значение.

ДВ: Неплохое предложение.

ПХ: Да, отличное, Я поехал в Америку, в Нью-Хевен. Там у него был институт. Я прошел курс, но применить его не смог. Через год поехал на семинар повышения квалификации Ионы, это было в Испании. У Эли хорошая память, и, увидев меня, он спросил: "Ну, ты заплатил за курс?" Я ответил: "Нет, для этого не было основания". Он пригласил меня для частной встречи. Меня об этом предупреждали! В понедельник утром у меня была с ним встреча здесь, в Роттердаме. Это было серьезное утро. Все, что я подготовил, вся работа, которую я здесь проделал, для него не значили ничего. Понимаете, я смотрел только на мою компанию и искал "бутылочное горлышко" на производстве тогда, когда у нас было много избыточных мощностей и ограничение определенно находилось на рынке! Но для меня это было нестандартным мышлением. Мне даже в голову не приходило, что Теория Ограничений может применяться не внутри фирмы, а в ее окружении.

ДВ: Это неудивительно, поскольку "Цель" описывает производственные проблемы.

ПХ: Да. Я просто был одним из тех глупцов, кто не умеют видеть всей картины. И тогда Эли показал мне более масштабную картину и более масштабное применение Теории Ограничений. Шаг за шагом он заставил меня думать, иногда просто крича на меня: "Думай!". Это было серьезное утро. Он описал эту историю в своей книге "Дело не в везенье" - история о производителе оберточной бумаги для конфет. В конечном итоге мы стали делать здесь деньги. Хорошие деньги. Какое-то время спустя я обнаружил, что мой племянник, владеющий 50% бизнеса, не очень занимался делами и брал из бизнеса больше денег, чем мы договаривались, так что мы решили разделить бизнес. Я провел разделение и дал ему возможность выбрать ту часть, которую он хотел. Мне даже в голову не приходило, что он решит оставить себе типографский бизнес, которым управлял я, и оставит мне поставку офисных принадлежностей - то, чем управлял он.

ДВ: Вы знали что-нибудь о поставке офисных принадлежностей?

ПХ: Нет, у меня не было об этой сфере ни малейшего понятия. Это была большая компания, четвертая или пятая по размеру в Нидерландах. И она была в ужасных убытках.

Конкуренция оказалась неожиданно крайне жесткой, цена являлась исключительным аргументом. Другие фирмы рассылали даже маленьким компаниям брошюры с перечнем товаров и указанием цен на передней обложке. Будучи оптовиком, я этого делать не мог. Все наши лояльные клиенты внезапно стали все больше и больше интересоваться ценами, Они спрашивали; "Как это возможно, что мы платим в два раза больше того, что указано на передней обложке этой брошюры?"

ДВ: Похоже на безвыходную ситуацию.

ПХ: Да, это было ужасно. У нас было около четырех-пяти тысяч клиентов и 20 продавцов. Единственное, что мы могли придумать, - снизить цены на ряд товаров. Это не могло дать долговременного выигрыша, но так делали все. Кроме этого, изменился привычный образ ведения бизнеса по поставке офисных принадлежностей: нам пришлось участвовать в тендерах - то, о чем раньше даже не слышали, - и сражаться за получение заказа с тремя-четырьмя конкурентами. В прошлом заказы на поставку офисных принадлежностей просто давались хорошо зарекомендовавшей себя местной компании. Теперь вопросом номер один стала цена.

ДВ: И что вы сделали?

ПХ: Мы построили "Дерево Существующей Действительности" как Эли это называет. И, конечно, на этот раз я не повторил ошибки - я строил это дерево не о нашей компании, а о ситуации клиентов: почему клиенты так настойчиво жалуются на цену? После долгих размышлений и обсуждений с продавцами мы пришли к выводу, что клиент считает, что снижение цены является для него единственной возможностью снизить общие затраты на офисные принадлежности и что он ничего не может сделать с теми огромными затратами, которые он вынужден нести, чтобы закупать запас офисных принадлежностей, хранить его и доставлять правильные веши правильным людям по всему офису. Я знаю, какую проблему клиент может из этого сделать. В любом офисе, если вы откроете ящики столов, вы найдете там такие запасы, что даже представить себе невозможно. И в то же время они криком кричат из-за какого-то конкретного товара, который приходится доставлять им на такси, так как они требуют нереально быстрого срока поставки. В Роттердаме мы вынуждены работать в условиях четырехчасовой поставки. Даже не двадцатичетырехчасовой. Это просто сумасшествие, если подумать, что речь идет об офисных принадлежностях. Это же не вопрос спасения жизней.

В итоге мы предложили нашим клиентам следующее решение: мы берем на себя всю их головную боль относительно того, кого в офисе какими принадлежностями и в каком количестве надо снабжать и в какое время. Мы предложили им установить шкафы с офисными принадлежностями. И шкафы, и их содержимое были на нашем балансе. Содержимое шкафов формировалось, исходя из потребностей определенных групп работников. Все, что они забирали из шкафа, считалось проданным, все, что оставалось в шкафу, считалось нашим товаром. Мы пополняли шкафы раз в неделю. Мы сделали так, чтобы клиентам было очень просто проверять нас. И, что было еще важнее, мы могли представить данные по потреблению по разным отделам и указать на те предметы, которые разошлись слишком быстро. Например, новые ножницы могут потребоваться служащему раз в три месяца, но не каждую неделю.

ДВ: То есть вы могли обнаружить кражи?

ПХ: Мы не называли это кражами, мы называли это излишним потреблением Но, конечно, это были кражи, я согласен. И неожиданно человек, отвечавший за офисные принадлежности, получал намного более действенные методы работы со своим нечестным персоналом.

Проблема не в том, сколько карандашей каждый израсходовал. Все знают, что люди уносят домой карандаши, они это делают машинально, и карандаши почти ничего не стоят. А вот картриджи с тонером - это уже другое лело. И когда кражи картриджей очень выросли, мы посоветовали клиентам купить у нас большие копировальные машины, такие, которые обычно домой не покупают. Так что эти шкафы были очень значительным изобретением. И хотя наши клиенты платили за товар на 20-25% больше, их общие затраты на обеспечение своих работников офисными принадлежностями сократились на 50%, потому что были устранены все внутренние проблемы из-за неправильного распределения товара, затоваренности и так далее. Их больше не волновала цена. Когда я два года назад продал мою фирму, проверка покупателем ее финансового состояния заняла довольно долгое время, так как он никак не мог поверить в то, что мы создали такую добавленную стоимость.

ДВ: Каковы были цифры?

ПХ: Обычная брутто-маржа в нашей отрасли значительно ниже 20%. Выше 20% уже подозрительно. У нас маржа составляла более 30%, а это большая разница. И мы не "обдирали" клиентов. Они были очень довольны нашим обслуживанием.

ДВ: Как вам удалось "продать" вашу концепцию клиентам?

ПХ: Мы создали отдел, который отвечал за организацию встречи с финансовым директором фирмы клиента, а не с тем сотрудником, кто обычно отвечал за закупки офисных принадлежностей, поскольку этот сотрудник просто боялся потерять работу, когда мы приходили к нему с нашим предложением. Мы делали короткий фильм о текущем положении в их офисе, о том, как сотрудникам немедленно требовались определенные товары, и тому подобное и как было бы здорово, если бы мы взяли на себя весь их запас и обязанности по обеспечению офиса конторскими товарами и решили их проблемы. И это отлично срабатывало. Около 30% визитов заканчивались подписанием контрактов. Я повторю, цена перестала быть проблемой.

ДВ: Для всех?

ПХ: Не совсем. У нас оставались некоторые клиенты, для которых цена была главным вопросом. Мы просто дали им совершенно другие условия. Мы сказали им, что, поскольку цена является для них самым важным фактором, им придется закупать у нас товар в больших количествах и не требовать быстрой поставки. Мы сказали: "Если вы хотите низкие цены, вам придется ждать". Что было для нас удобно в системе со шкафами - это то, что мы получали информацию о своих необходимых закупках за неделю до того, как мы должны были поставлять товар клиенту. Понимаете, мы не должны были поставлять то, что клиент использовал в течение недели, в тот же самый день, когда мы делали проверку содержимого шкафов. Мы поставляли это через неделю. И это дало мне возможность делать закупки на основе цены. Кроме того, я мог комбинировать мои заказы с заказами тех крупных клиентов, кто все еще хотел делать бизнес на основе цены.

ДВ: Должно быть, эти пару лет, пока Вы разрабатывали это направление бизнеса, были для Вас очень интересными.

ПХ: Да, было интересно, потому что ты выигрываешь в гонке. Конечно, сначала мы были относительно невелики. Мы были на четвертом или пятом месте в стране. И я всерьез боялся, что более крупные фирмы скопируют нашу идею со шкафами.

ДВ: Скопировали?

ПХ: В какой-то мере. Но они не поняли главного. И вот это было действительно смешно. Они были согласны доставлять клиентам шкафы, но клиенты должны были купить и шкаф, и все его содержимое. Они не хотели поставлять товар на условиях реализации, а вся идея со шкафами работала именно поэтому. Кроме того, они не поняли нашу систему пополнения, основанную на том, что вы заполняете шкаф так, чтобы его содержимого хватило на пару недель. Их предложение настолько отличалось от нашего, что мы тут же могли показать клиенту, что предложение наших конкурентов ничего для него не меняло. Мы говорили: "Вам точно так же придется заниматься всем самому и брать всю ответственность на себя, в то время как при нашем обслуживании, если вы, к примеру, меняете принтер и не сообщаете мне, я сам обнаружу, что вы не используете картриджи, которые лежат у вас в шкафу, и заменю их на необходимые. Цена картриджей довольно высокая, вам нужна эта ответственность?

ДВ: Удалось ли вам позже обнаружить новые ограничения, которые открыли вам путь к новому росту?

QX. В конечном итоге ограничение передвинулось назад в компанию. Новым ограничением стала наша возможность установить новый шкаф Сначала мы могли устанавливать не больше 2-3 шкафов в день. У нас был список очереди на три месяца. Мы взяли на работу еще одного человека. Особенного в этом ничего не было, но мы держали ситуацию под своим контролем. Мы могли расти в таком тгмпе, как мы хотели. Это довольно необычно в такой гонке, когда все кричат по поводу цен. Схожая ситуация имеет место в ряде других биз-несов. Например, пойдите в действительно хороший ресторан. Их не волнует вопрос цен. Они зарезервированы на 3-4 месяца вперед. И им все равно. Мы оказались в такой же ситуации! Это было здорово! Только подумать, с чего мы начинали: все эти конкуренты, проблемы, 20 упавших духом продавцов, не знающих, что им делать. И мы разработали такое простое решение. Просто поразительно, что до сегодняшнего дня его по-настоящему никто не скопировал.

ДВ: Смогли бы Вы найти это прорывное решение, если бы Вы небыли знакомы с теорией Голдратта?

Поиск по сайту: