Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз реалізації бізнес-проекту

План

1. Логіка процесу стратегічного планування на стадії підготовки

2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз реалі­зації бізнес-проекту

3. Виявлення сильних і слабких сторін підприємства (бізнес-про­екту)

4. Визначення місії підприємства (бізнес-проекту) та формуван­ня цілей його діяльності

5. Аналіз стратегічних альтернатив і обрання стратегії

1. Логіка процесу стратегічного планування на стадії підготовки

Стадія підготовки — наступний етап після початкового процесу розроблення бізнес-плану. На цій стадії ще не починають розроб­ляти бізнес-план як документ і формувати структурні частини та­кого документа, однак більшість отриманих результатів та розроб­лених матеріалів у подальшому мають своє місце в окремих розді­лах бізнес-плану.

Перш ніж приступати до вивчення теми, варто запам’ятати: ста­дія підготовки розроблення бізнес-плану відповідає логіці процесу стратегічного планування. У межах цієї стадії збирають і опрацьо­вують інформацію стосовно підприємницького проекту, що підля­гає плануванню, його характеристик, сильних та слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей і загроз зі зовнішнього середовища, формування цілей реалізації підприємницького проек­ту визначення шляхів і засобів їхнього досягнення. Фактично за­значені дії належать до стадії стратегічного планування бізнесу.

В економічній літературі під стратегією розуміють генеральну комплексну програму дій, яка забезпечує досягнення місії підприємства та його операційних цілей. Натомість стратегічний план є інстру­ментом забезпечення цілеспрямованої поведінки підприємства, формалізованим відображенням гіпотез про майбутню його діяль­ність у зовнішньому середовищі, основою балансування відносин у середині та поза межами підприємства. Для розроблення страте­гії підприємства потрібно знати, де воно розміщене зараз (охарак­теризувати зовнішнє середовище та місце підприємства у ньому), визначити напрями подальшого розвитку (реалізації підприємни­цького проекту) і спланувати систему заходів, спрямованих на його забезпечення.

Завдання стадії підготовки розроблення бізнес-плану може бути виконано внаслідок реалізації послідовності дій: формалізація ідеї здійснення стадії підготовки розроблення бізнес-плану, визначен­ня її ключових цілей; добір виконавців і розподіл обов’язків між ними; складання плану-графіка виконання робіт; збір необхідної внутрішньої та зовнішньої інформації; оформлення попередніх результатів стратегічного аналізу підприємницького проекту й обго­ворення їх із керівництвом проекту; затвердження остаточних результатів, формулювання місії та основних цілей проекту, вибір стратегії й тактики реалізації підприємницького проекту; прий­няття рішення про розроблення бізнес-плану.

Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз реалізації бізнес-проекту

Зовнішній аналіз передбачає оцінку зовнішніх стосовно підпри­ємства чинників, тобто тих умов, які підприємство не може зміни­ти, але вони об’єктивно складаються в зовнішньому середовищі та впливають на результати господарювання. Мета зовнішнього аналізу — виявлення сприятливих можливостей і загроз, а також ідентифікація ключових чинників досягнень у визначеному виді підприємницької діяльності. Під сприятливими можливостями розуміють чинники зовнішнього середовища, котрі сприяють до­сягненню цілей бізнес-проекту. Відтак до зовнішніх загроз чи не­безпек належать умови зовнішнього середовища, що обмежують можливості підприємства, спрямовані на досягнення цілей.

Для вивчення рівня впливу зовнішнього середовища на реалі­зацію підприємницького проекту необхідно передусім узагальни­ти всі можливі чинники зовнішнього середовища, які впливають або можуть впливати у перспективі на реалізацію бізнес-проекту підприємства. Щоби передбачити ці чинники, їх потрібно форму­вати за групами: макроекономічні, зміни в економіці країни зага­лом (динаміка промислового виробництва і розвитку сфери послуг, рівень інфляції та безробіття, зміни у доходах населення, процент­них ставках, обмінних курсах тощо); галузеві чинники (зміна рів­ня конкуренції, вимог споживачів до якості товарів (послуг) та їхнього асортименту, рівня заробітної плати, вплив цих та інших чинників на дохідність бізнесу, обсяги господарської діяльності); зміни в соціально-демографічній ситуації (зміни в демографічній ситуації, структурі зайнятого та працездатного населення, поведін- ських настроях і под.); зміни в державному регулюванні (стосовно законодавства, яке регулює сферу виробництва й збуту продукції, системи оподаткування і ціноутворення, рекламну політику та ін.); зміни в техніко-технологічній базі (можливості вдосконалення діючих і поява нових технологій); дії конкурентів; політичні; при­родні; науково-технічні; ментальні чинники тощо.

Чинники зазвичай оцінюють з урахуванням думок експертів (сформованих із числа керівного складу підприємства, споживачів продукції (послуг), експертів чи аналітиків). Унаслідок цього ви­являють усі можливі чинники впливу на реалізацію підприємни­цького проекту, напрями та силу впливу кожного з них.

Наголосимо: крім загальноекономічних чинників, на реалізацію підприємницького проекту значно впливають галузеві, а також діяльність конкурентів, що потрібно враховувати у межах зовніш­нього аналізу на підготовчій стадії розроблення бізнес-плану.

Галузеві чинники легше оцінювати, їх відносно простіше іден­тифікувати, вони тісніше пов’язані з особливостями економічної діяльності підприємства. З-поміж них виокремимо: кількість, розміри і типи підприємств, які функціонують у галузі; динаміку основних економічних показників розвитку галузі; витратоміст- кість виробництва; індекс дохідності; динаміку попиту на продук­цію (послуги); наявність та доступність постачальників ресурсів; характеристики основних споживачів і под.

Аналіз галузевих чинників дає змогу вже на підготовчій стадії розроблення бізнес-плану виявити, чи перспективна галузь, в якій планує діяти підприємство, ґрунтуючись на темпах зростання обсягів виробництва і реалізації продукції (надання послуг), зміні рівня конкуренції, особливостях проходження певної стадії жит­тєвого циклу продукції або навіть розвитку галузі, напрямах змі­ни споживчих уподобань та переваг.

Окрім того, дослідження галузі допомагає також ідентифікува­ти ключові чинники досягнень у визначеному підприємством виді господарської діяльності, котрі встановлюють можливість і здат­ність підприємства ефективно конкурувати на ринку. Такими параметрами, зокрема, є розміри підприємства, обсяги продажу, витрати на виробництво і рекламу, зовнішній вигляд продукції тощо. Це можуть бути кількісні показники (собівартість одиниці продукції; питомі капітальні вкладення; витрати на реалізацію одиниці продукції) та якісні параметри (якість продукції (послуг) і обслуговування покупців; зручність місця розташування підприєм­ства і под.). У кожній галузі в конкретний момент часу існує свій особ­ливий набір ключових чинників успіху, визначений її специфікою.

До найвірогідніших джерел загроз реалізації підприємницько­го проекту належать непередбачувані дії конкурентів. Аналізуючи зовнішні стосовно підприємства чинники, потрібно окреслити сукупність основних конкурентів підприємства, проаналізувати їхні сильні й слабкі сторони, характерні особливості продукції (послуг) конкурентів за її вартістю, якістю, зручністю в обслуго­вуванні покупців, ефективністю товаропросування, рівнем витра- томісткості виробництва.

В економічній літературі розроблено достатню кількість під­ходів і методів аналізу рівня конкурентоспроможності продукції та підприємства. Так, можна застосовувати методи — різниць, рангів, балів, графічний та ін. Проте чи не найзручнішим способом визначення рівня конкурентоспроможності підприємства є скла­дання матриці “Конкурентного профілю” (табл. 2.2).

Застосування цієї табличної форми дає змогу встановити уза- гальнювальну кількісну оцінку становища підприємства у конку­рентній боротьбі за наявності кількох конкурентів (або, наприклад, порівняно з різними групами конкурентів (лідери, підприємства зі середньою ринковою позицією, аутсайдери). Основу таблиці формує набір ключових чинників конкурентоспроможності, які відповідають обраному видові підприємницької діяльності. Узагальнювальний показник конкурентоспроможності розраховують у декілька етапів:

— кожному чинникові конкурентоспроможності присвоюється визначений ваговий коефіцієнт. Значення цього коефіцієнта ви­значає розробник бізнес-плану самостійно (або з урахуванням ду­мок експертів, беручи до уваги його досвід, знання й особисті оцін­ки). Коефіцієнт відображає значущість (вагомість, місце) кожного чинника стосовно інших. Суму вагових коефіцієнтів усіх чинників приймають такою, що дорівнює 1;

— складається список основних конкурентів та визначається оцінка (індивідуальний числовий показник оцінки, наприклад, від 1 до 5) кожного конкурента за кожним із чинників конкурен­тоспроможності;

— множенням оцінок на вагові коефіцієнти за кожним із чин­ників конкурентоспроможності визначають оціночні значення. Сума отриманих таких значень за всіма чинниками визначає уза- гальнювальну кількісну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства та кожного з конкурентів. Результати розрахунків допомагають не лише визначити основних конкурентів та_; місце в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за кри­терієм максимуму набраних балів), а й оцінити рівень його набли­ження до найконкурентоспроможнішого підприємства.

Для наочності відображення напрямів конкурентних переваг і не­доліків підприємства доцільно використовувати метод “еталона” (рис. 2.2) (графічний метод). Для цього необхідно визначити на­прями, за якими буде оцінюватись конкурентоспроможність під­приємства, встановити максимальну (найкращу, еталонну) кіль­кість балів та оцінити її рівень за кожним із напрямів оцінювання.

Поиск по сайту: