Підсистема управління трудовими ресурсами підприємства

Управління трудовими ресурсами підприємства — це комплексна система, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи кадрової роботи.

Кадри — це постійний склад працівників, вони поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

До кадрів управління належать працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

- керівники, які направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (директори заводів, начальники цехів). За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники дільниць), середньої (керівники цехів, відділів, їхні заступники) і вищої ланки (керівники підприємств і об'єднань);

- спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам (інженери, економісти, психологи) або самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, керівники бюро, секторів);

- допоміжні працівники, які здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарату управління (креслярі, діловоди).

До робочих кадрів належать працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи роботами з надання різних виробничих послуг. Робітники умовно поділяються на основних і допоміжних.

Основні робітники — це персонал підприємства, безпосередньо зайнятий виконанням виробничих операцій по виготовленню основної продукції.

Допоміжні робітники — це персонал підприємства, який зайнятий виконанням операцій, що сприяють виготовленню продукції.

Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний у правах з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії; активно впроваджується групова організація праці. Тому робиться акцент на створення команди, розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції доктрини людських стосунків говориться, що людина прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, як частина цього — до економічної функції, що потрібна групі і цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на вирішення нових, глобальних довгострокових завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із середовищем.

До головних завдань системи управління трудовими ресурсами на рівні підприємства сьогодні відносять:

- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;

- удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

- підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

- надання працівникам можливостей для розвитку, професійного росту; стимулювання творчої активності;

- формування і збереження сприятливого психологічного клімату;

- удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

- участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління вважаються:

- ефективність підбору і розміщення працівників;

- справедливість оплати праці і мотивації;

- просування працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;

- швидке й ефективне вирішення особистих проблем.

Управління трудовими ресурсами організації містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у трудових ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення винагороди: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навичок, які необхідні для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8. Підготовка керівних кадрів: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

9. Управління просуванням по службі.

10. Удосконалювання організації праці.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економічному, можуть вплинути на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їхнього задоволення, яка повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування працівників, які вимагаються для реалізації цілей організації.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті й суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінку діяльності і підвищення в посаді.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися по всіх спеціальностях — конторських, виробничих, технічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що постачають керівні кадри, напрямок людей, які уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій прагнуть проводити набір, в основному, усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань стосовно мотивації можна вважати, що коли працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застійних явищ, недостатнього розвитку персоналу та корпоративної культури підприємства.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Непоганим методом є й звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

На етапі добору кадрів при управлінні плануванням керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який вважається найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найважливіше значення, очевидно, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжособистісних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і зі своїми підлеглими. Ефективний добір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати, коли піти з організації, і чи варто це робити взагалі. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів напряму пов'язані із задоволеністю винагородою.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачуваної організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності безпосередніх виконавців (робітників). Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, яка стимулює людей до ефективної роботи на даному робочому місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів чи трудових ресурсів, відділів HR. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки, крім самої зарплати, до неї входять різні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Однак через те, що ці доплати становлять значну частину пакета винагород (соціального чи компенсаційного пакета), виплачуваних організацією. Традиційний підхід до надання таких додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають усі працівники одного рівня. Цінність додаткових пільг для працівника залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими сім'ями звичайно дуже стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку — пільгами, надаваними при виході на пенсію, молоді працівники — негайним одержанням готівки.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація — це суспільна система, а кожен працівник — це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою набуті раніше досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і прагнув спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати записку, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді прагне до усного спілкування.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість та розвиток персоналу. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, здійснювати доцільну розстановку кадрів, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка є навчанням працівників навичкам, які дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічно, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовців, які уже проявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі — прекрасний спосіб визнання належного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати ефективніше на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи добре він працює, а й про те, що конкретно є його силою чи слабкістю при виконанні виробничих завдань й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне заохочення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю, повинно призводити до аналогічної поведінки й у майбутньому.

Поиск по сайту: