Понятие организации. Признаки и законы организации. Виды организаций. Компоненты успеха организации: эффективность, производительность

Вопросы для междисциплинарного государственного экзамена

Для выпускников специальности «Экономика и управление на предприятии»

Менеджмент

1. Понятие организации. Признаки и законы организации. Виды организаций. Компоненты успеха организации: эффективность, производительность.

2. Внутренняя среда организации. Главные переменные организации: цели, структура, задачи, технология, люди. Внешняя среда организации. Макро- и микросреда. Неопределенность внешней среды. SWOT-анализ как комплексный анализ внешней и внутренней среды.

3. Планирование как функция менеджмента. Долгосрочный и стратегический подходы к планированию. Виды планов организации. Модель стратегического менеджмента.

4. Стратегии завоевания и удержания конкурентного преимущества фирмы (деловые стратегии). Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия широкой дифференциации. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии фокусирования.

5. Корпоративные стратегии диверсификации. Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки. Виды стратегий диверсификации.

6. Организационные полномочия и их виды. Делегирование полномочий в организации. Принципы эффективного делегирования.

7. Организационная структура управления. Проектирование организационной структуры. Виды организационных структур управления. Их особенности на современном этапе.

8. Мотивация людей на рабочем месте Содержательные и процессуальные теории мотивации.

9. Управленческий контроль, его виды. Этапы процесса контроля. Принципы контроля в организациях.

10. Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Барьеры и способы совершенствования организационных коммуникаций.

11. Управленческие решения и их разновидности. Процесс и методы принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

12. Группы и их виды. Управление формальными и неформальными группами.

13. Понятие власти и влияния. Формы власти и влияния.

14. Лидерство и основные подходы к его изучению. Поведенческие теории лидерства.

15. Лидерство и основные подходы к его изучению. Ситуационные теории лидерства.

Понятие организации. Признаки и законы организации. Виды организаций. Компоненты успеха организации: эффективность, производительность.

Организация представляет собой группу, состоящую как минимум из двух человек и имеющую хотя бы одну общую цель.

Возникновение организаций связано с ограниченностью ресурсов (физических, информационных, интеллектуальных, экономических) и других возможностей создающих их лиц, что требует их объединения для совместного решения стоящих проблем и достижения общей цели.

Признаки организаций:

­ обособленность (замкнутость внутренних процессов, наличие границ);

­ внутренний центр (координирует деятельность участников с целью обеспечения единства действий);

­ саморегулирование деятельности (принятие самостоятельных решений, творческое преломление внешних команд);

­ наличие цели (объединяет участников, придает смысл их деятельности);

­ организационная культура (совокупность норм, традиций, верований, ценностей, определяющих поведение людей).

Законы организации:

­ синергии (потенциал организации как целого больше сумм потенциалов ее элементов);

­ дополнения (внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположно направленными, например, дифференциация и интеграция);

­ пропорциональности (при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность);

­ композиции (функционирование всех элементов организации подчиняется ее цели, а цели элементов конкретизируют общую цель);

­ информированности (порядок в организации не может быть больше информированности ее участников);

­ самосохранения (организация стремится сохранить себя как целое путем недопущения потрясений и конфликтов).

Любая организация в своем развитии проходит ряд взаимосвязанных этапов, получивших название жизненного цикла организации.

Организации бывают двух видов:

- формальные;

- неформальные.

Организация (формальная) – это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий ради достижения поставленных целей.

Неформальные организации – это группы, возникающие спонтанно, в которых люди достаточно регулярно вступают во взаимодействие друг с другом. Они образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

Основной целью любой организации является выживание, т.е. стремление существовать как можно дольше. Однако некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими намеченных целей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Результативность представляет собой качественный показатель, выражающий соответствие достигнутых результатов поставленным целям. Этот показатель не всегда поддается количественной оценке. Эффективность же можно измерить и выразить количественно как соотношение между полученным результатом и затратами ресурсов на его достижение (при условии, что оба показателя имеют денежную оценку). Относительная эффективность организации называется производительностью, которая определяется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Внутренняя среда организации. Главные переменные организации: цели, структура, задачи, технология, люди. Внешняя среда организации. Макро- и микросреда. Неопределенность внешней среды. SWOT-анализ как комплексный анализ внешней и внутренней среды.

Организация представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренняя среда организации – это система, созданная людьми. Она характеризуется целой системой внутренних факторов, которые являются результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации:

­ цели;

­ структура;

­ задачи;

­ технология;

­ люди.

Цель – это желаемое состояние будущего, которого пытается достичь организация.

Цели должны быть конкретными, измеримыми, реальными, гибкими, знакомыми членам коллектива и партнерам, признанными большинством работников, имеющими четкий горизонт планирования.

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

В соответствии со своей структурой все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни разделения труда. Количество вертикальных уровней зависит от сферы контроля.

Сфера контроля – число лиц, подчиненных одному руководителю.

Сфера контроля может быть широкой или узкой.

Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество человек, то сфера контроля узкая, в результате чего получается многоуровневая структура.

Если же в подчинении у каждого руководителя находится большое количество человек, то сфера контроля широкая, в результате образуется плоская структура.

Задачи – работа или часть ее, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности.

Выделяют три категории задач:

– работа с людьми;

– работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

– работа с информацией.

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Существует много классификаций технологий. В соответствии с наиболее известной выделяют:

– единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

– массовое или крупносерийное производство;

– непрерывное производство.

Люди – весь персонал организации, через использование которого руководство достигает поставленных перед организацией целей. Существует три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, а также характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Все внутренние переменные взаимосвязаны, и изменение в одном из факторов ведет к изменениям в других.

Организация – это целостность, состоящая из взаимозависимых частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Поэтому руководитель должен иметь представление о значении внешнего окружения и учитывать силы, внешние по отношению к организации, подбирая методы и способы реагирования на их воздействие. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к окружающей среде.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации.

Внешняя среда делится на:

- микросреду;

- макросреду.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (микросреде), а все другие – к среде косвенного воздействия (макросреде).

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся научно-технический прогресс, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, влияние групповых интересов.

Основные характеристики внешней среды:

­ взаимосвязанность факторов внешней среды;

­ сложность внешней среды;

­ подвижность среды;

­ неопределенность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень взаимозаменяемости каждого фактора.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенность в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Существуют различные методы анализа среды организации. Но каждый из них, в большинстве случаев, нацелен либо на анализ внутренней среды (цепочка ценностей, профиль внутренней среды и др.), либо на анализ внешней среды (PEST, модель Портера и др.).

SWOT анализ представляет собой комплексный анализ внутренней и внешней среды организации. Он позволяет оценить внешнюю среду организации с точки зрения возможностей и угроз, а также провести внутреннюю диагностику – оценку сильных и слабых сторон организации.

3. Планирование как функция менеджмента. Долгосрочный и стратегический подходы к планированию. Виды планов организации. Модель стратегического менеджмента.

Планирование как ключевая функция менеджмента представляет собой процесс определения целей организации и средств их достижения. В развитии корпоративного планирования можно выделить четыре этапа:

1) Бюджетирование. Формально планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели, исходя из предположения, что прошлое повторяется.

2) Долгосрочное планирование. На основе данных за предыдущие годы составлялся прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед, исходя из предположения, что хотя товарные рынки развиваются высокими темпами, тенденции их развития сохраняются и могут быть предсказаны путем экстраполяции. Главная задача менеджеров состояла в выявлении внутренних ресурсов, ограничивающих рост фирмы.

3) Стратегическое планирование. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4) Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным.

Планирование в организации имеет многоуровневую структуру. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они составляют основу для стратегических планов компании. В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов (на срок от 2 до 5 лет).

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Тактические планы предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. В них определяются конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей (на ближайших год).

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются оперативными целями. Оперативные планы указывают последовательность действий по достижению оперативных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

Целью стратегического управления является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Все это в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Благодаря стратегическому планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их выполнения. В стратегии предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология стратегического управления предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. определение миссии и целей организации;

Определение миссии и целей организации включает в себя необходимость решения трех задач.

Во-первых, необходимо сформулировать миссию фирмы, которая в концентрированном виде выражает смысл ее существования.

Во-вторых, необходимо сформулировать долгосрочные цели предприятия (от 3 до 5 лет), на их основе среднесрочные цели (от 1 до 3 лет).

И, в-третьих, требуется установить краткосрочные цели (до 1 года).

2. анализ среды;

Анализ среды включает в себя исследование внешней и внутренней среды организации. Анализ можно проводить, используя SWOT анализ, PEST (STEP) анализ, модель «Пяти сил конкуренции М.Портера» и т.д.

SWOT анализ позволяет оценить внешнюю среду организации с точки зрения возможностей и угроз, а также провести внутреннюю диагностику – оценку сильных и слабых сторон организации.

В STEP- (или PEST-) анализ входит анализ политических, экономических, технологических и социальных факторов внешней среды.

Модель М.Портера «Пять сил конкуренции» предполагает, что во внешней среде фирмы действуют пять конкурентных сил, определяющих ее позиции в отрасли. К основным конкурентным силам относятся поставщики, покупатели, конкуренция в отрасли, товары заменители (субституты), новые конкуренты.

3. выбор стратегии;

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, каким образом фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: стратегию роста (внутреннего и/или внешнего), стратегию ограниченного роста, стратегию сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация) или комбинированную стратегию.

4. выполнение стратегии;

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. На данном этапе разрабатываются соответствующие стратегии тактика, политика, правила и процедуры.

5. оценка результатов и обратная связь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегии завоевания и удержания конкурентного преимущества фирмы (деловые стратегии). Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия широкой дифференциации. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии фокусирования.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. Такую стратегию называют стратегией конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Можно выделить три стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

­ стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия лидерства по издержкам);

­ поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

­ фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокусирования, или ниши).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании уверенно чувствовать себя на рынке. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товар по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров – субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

Стратегия дифференциации заключается в попытке компании – производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:

­ разные вкусовые качества;

­ специальные свойства;

­ престиж и неповторимость;

­ надежность продукции;

­ качество производства и др.

Наличие лояльных к марке потребителей позволяет компании избежать жесткой конкурентной борьбы, и в случае успеха стратегия дифференциации позволяет добиться ослабления позиции покупателей, поскольку другие продукты воспринимаются ими как менее привлекательные. Кроме того, уменьшается угроза со стороны товаров – заменителей. Дифференциация позволяет создать на входе в отрасль дополнительные барьеры (та же покупательская лояльность).

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий фирмы на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференциации или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты положения фирмы. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.

Поиск по сайту: