Лидерство и основные подходы к его изучению. Ситуационные теории лидерства

Лидерство – многоаспектное явление, охватывающее все сферы социально-значимой деятельности людей.

Организационное лидерство – деятельность, которая состоит в том, чтобы влиять на индивидуальное или групповое поведение других людей для достижения желаемых целей.

Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Различают три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

4) подход с позиции личных качеств;

5) поведенческий подход;

6) ситуационный подход.

Согласно подходу с позиции личных качеств лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех качеств, развивая которые любой человек может стать эффективным руководителем. В конце 40-х годов XX века американский психолог Р.Стогдилл в своих исследованиях выяснил, что наличие лидерских качеств вовсе не обязательно сделает человека лидером.

Согласно поведенческому подходу эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток подхода – мнение ученых о том, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Согласно ситуационному подходу на эффективность руководства решающую роль оказывают переменные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. В зависимости от сочетания переменных факторов, т.е. характера конкретной ситуации необходимо выбирать различные способы руководства.

Наиболее известными среди ситуационных моделей лидерства считаются теория Ф.Фидлера, модель «путь – цель» Т.Митчелла и Р.Хауса, теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара и др.

В основе теории Ф.Фидлера лежит ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи.

Стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника», которая представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы (например, открытый – сдержанный, придирчивый – покладистый, эффективный – непродуктивный, самоуверенный – нерешительный, угрюмый – жизнерадостный).

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения. И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим заданиям.

Оба выделенных стиля руководства могут быть эффективными в соответствующих ситуациях.

Для анализа ситуации необходимо определить три параметра:

­ взаимоотношения руководитель – подчиненный (хорошие или плохие; хорошие взаимоотношения усиливают влияние);

­ структура задачи (структурированная или неструктурированная; структурированная задача – привычное, четко сформулированное задание – усиливает влияние);

­ должностные полномочия (широкие или ограниченные; высокий уровень законной власти руководителя над подчиненными, т.е. широкие полномочия, усиливает влияние).

Комбинация этих трех параметров позволила Фидлеру выделить 8 ситуаций от наиболее благоприятной для менеджера до наименее благоприятной.

Высокая     Оценка по шкале наименее 0 предпочитаемый сотрудник   низкая	Высокие результаты – руководители, ориентированные на человеческие отношения
	Высокие результаты – руководители, ориентированные на выполнение задачи
Взаимоотношения руководитель-подчиненный	хор	хор	хор	хор	пл	пл	пл	пл
Структура задачи	стр	стр	нет	нет	стр	стр	нет	нет
Должностные полномочия руководителя	шир	огр	шир	огр	шир	огр	шир	огр
Ситуация

В достаточно благоприятных ситуациях (1 – 3) ориентированный на задачу лидер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для исполнителей.

В наименее благоприятных ситуациях (7, 8) ориентированный на задачу руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных.

В ситуациях 4 – 6 на первое место выходит ориентация руководителя на взаимоотношения. Навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют формированию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношений, прояснению структуры задачи и установлению должностных полномочий.

В соответствии с теорией «путь – цель» Т.Митчелла и Р.Хауса лидер несет ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей.

Руководитель может влиять на пути и средства достижения целей с помощью следующих приемов:

­ разъяснение ожидаемого поведения и соответствующего ему результата;

­ оказание поддержки и помощи;

­ направление усилий подчиненных на достижение цели;

­ создание потребностей, которые может удовлетворить руководитель, и их удовлетворение после достижения цели.

В зависимости от сочетания ситуационных факторов (личностные особенности членов коллектива и рабочая обстановка) теория выделяет 4 стиля лидерства:

1) директивный стиль;

2) поддерживающий стиль;

3) стиль, ориентированный на достижение;

4) стиль, поощряющий участие.

Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара утверждает, что эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей (их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи).

В зависимости от зрелости лица или группы выделяют 4 стиля лидерства:

1) S1 – директивный стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости M1 (высокая ориентация на задачу, низкая ориентация на человеческие отношения) и предполагает жесткий контроль за их выполнением;

2) S2 – убеждающий стиль характерен для подчиненных со средним уровнем зрелости M2 (высокая ориентация на задачу, высокая ориентация на человеческие отношения) и направлен на осознание сотрудниками задач и подробное разъяснение решений;

3) S3 – участвующий стиль подходит для подчиненных с умеренно высокой степенью зрелости M3 (низкая ориентация на задачу, высокая ориентация на человеческие отношения) и предполагает общность идей и участие подчиненных в принятии решений;

высокая   поведение, ориентированное на человека   низкая	S3 участвующий	S2 убеждающий
S4 делегирующий	S1 директивный
	низкая	поведение, ориентированное на задачу	высокая
	высокая	умеренная	низкая
	М4	М3	М2	М1
	зрелый	зрелость исполнителя	незрелый

4) S4 – делегирующий стиль характерен для подчиненных с высоким уровнем зрелости M4 (низкая ориентация на задачу, низкая ориентация на человеческие отношения) и предполагает передачу ответственности за принятие решений и их осуществление.

Поиск по сайту: