Н.Новгород. Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное агентство морского и речного транспорта

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Волжская государственная академия водного транспорта

Кафедра экономики и менеджмента

Дисциплина ”Реинжиниринг бизнеса”

Лекции

Фирфаров Евгений Анатольевич

Н.Новгород

Стерлигова А.Н. «Управление запасами в сетях поставок»

Рыжиков Ю.И. «Теория очередей и управление запасами»

Мельник М.М. «Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении МТС»

1. ТЕМА

Под инжинирингом понимается наукоёмкий процесс комплексного и завершённого создания или технического перевооружения производственных или обслуживающих систем, включая (по желанию заказчика) реализацию всех функций инновационного цикла: прогноз и комплексное планирование, маркетинг, технико-экономическое обоснование, разработку новой системы, комплексную поставку, инкубацию коллектива специалистов, сдачу «под ключ», сервисное обслуживание.

Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Как самостоятельный вид коммерческих операций инжиниринг предполагает предоставление договора на инжиниринг одной именуемой консультантом другой стороне комплексом или отдельных видов инженерных технических…связанных с проектированием, строительством и вводом объекта, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыт продукции.

В первые послевоенные годы инжиниринг получил развитие и в других промышленно-развитых странах. Этому в значительной степени способствовала деятельность различных международных организаций, в т.ч. международного банка реконструкции и развития, направленная на оказание технического содействия развивающимся странам. Со 2-1 половины 50-х годов прошлого столетия начался новый этап в развитии инжиниринга и выделении его в самостоятельную область международной коммерческой деятельности. Если на предыдущем этапе инжиниринг ограничивался в основном только предоставлением технических консультаций, а все строительные работы выполняли строительные фирмы-подрядчики, то для последующего этапа характерна опережающая развитие инженерно-строительных услуг, непосредственно связанных со строительством промышленных объектов преимущественно с поставкой «под ключ». Предоставление на основе договора на инжиниринг полного комплекса услуг и поставок, необходимых для строительства нового объекта называется комплексным инжинирингом. Он включает 3 отдельных вида инженерно-технических услуг, каждая из которых может быть предметом самостоятельного договора:

1. Консультативный инжиниринг связан главным образом с интеллектуальными услугами в целях проектирования объектов, разработки планов строительства и контроля за проведением работ.

2. Технологический инжиниринг. Состоит в предоставлении заказчику технологии или технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (договоре на передачу производственного опыта и знаний), разработки проекта по энергоснабжению, водоснабжению, транспорту и др.

3. Общий инжиниринг. Это главным образом поставки оборудования, техники и/или монтаж установок, включая при необходимости инженерные работы.

Таким образом, инжиниринг бизнеса – это набор приёмов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Это постоянная работа, которую ведёт компания, для того, чтобы приспособиться к деятельности постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Это работа, которая охватывает все стороны деятельности компании и ведётся на основе накопленного опыта и современных знаний.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на 2 класса:

1. Эволюционные. Ведущие к постепенному получению усовершенствования, имеющий вид рационализации деловых процессов.

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов.

Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Таким образом инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:

1. Усовершенствование процессов (улучшение показателей на 10-50%)
2. Реинжиниринг или перепроектирование процессов (рост показателей)

Реинжиниринг представляет собой разновидность. Направленный инжиниринг на решение особо сложных задач, деловых процессов.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерной деятельности. Реинжиниринг бизнес процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При проведении реинжиниринга перестраиваются бизнес процессы и на основе этого перестраиваться.

Хаммер предложил такое определение: Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Это определение содержит 4 ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс.

Фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1. Почему компания делает то, что она делает (выбранные цели соответствуют требованиям внешней среды и отвечают внутренним возможностям организации)

2. Почему компания делает это (то что она делает)

3. Какой хочет стать компания (что производить, каким способом организационную культуру)

Выявить и переосмыслить правила и предложения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы.

Инжиниринг – это изобретение, а не улучшение или модификации.

Ключевое слово – резкий, скачкообразный. Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение, либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10-50%, при этом используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Можно выделить 3 типа копаний, для которых применение инжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и/или качество товаров (сервис) заметно ниже. Чем у конкурентов.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент, в трудном положении предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с приобретением новых конкурентов, изменений требований клиентов, изменении экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем, проводящие, они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Бизнес процесс – это множество шагов (видов деятельности), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить товар или продукцию, удовлетворяющие по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Инжиниринг бизнеса требует отойти от старой организации работы, предложенной А.Смиттом бизнес процессы необходимо объединить в связанные задания.

6. Преждевременное завершение бизнеса

Существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей, но существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.

7. Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречён на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. Одной из главных задач реинжиниринга является не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу, например, если компания принимает решения на основе консенсуса, но сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» оскорблением их чувства.

9. В попытке осуществлять реинжиниринг не «сверху вниз», а «снизу вверх» существует 2 причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершён менеджерами нижнего и среднего уровня:

1. Они не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга.
2. Бизнес процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов

10. Назначение ответственных за инжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое

11. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга

12. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.

13. Количество проектов по инжинирингу не должно быть большим

14. Не целесообразно проводить реинжиниринг за год или 2 до отставки исполнительного директора компании. Приходящий директор может быть безразличен к преобразованию.

15. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Различия между победителями и проигравшими при проведении реинжиниринга состоит не в качестве использованных идей, а в том, были ли эти идеи реализованы.

16. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

17. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга.

18. Растянутое проведение реинжиниринга. Создаёт определённое напряжение в компании и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реинжиниринга показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся не терпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку. Они начинают думать, что реинжиниринг есть очередная фальшивая программа преобразования.

Что не является реинжинирингом

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в БПР (бизнес процесс реинжиниринга), РИ не то же самое, что автоматизация бизнес процесса. БПА с помощью ИТ автоматизирует существующий процесс (со всеми его недостатками) или ставит перед собой основную задачу реинжиниринга – перепроектирование новых процессов, благодаря чему достигаются основные результаты.
2. Некоторые пользователи путают РИ бизнеса с РИ программного обеспечения, задача которого переписать с помощью современных технологий устарелые информационные системы, не изменяя сути автоматизированных процессов.
3. Реинжиниринг не является не реструктурированием. Эти термины обозначают уменьшение возможностей для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг не является ни организацией, ни выравниванием организационной структуры, хотя выравнивание может быть результатом проведения реинжиниринга, в отличие от организации и выравнивания имеющих дело с организационными структурами реинжиниринг имеет дело с процессами.

Компания видит причину своих бед в бюрократии и пытается с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархическая структура компания, где процесс разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях без бюрократии наступит хаос. Бюрократия – клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации.

Избавиться от бюрократии можно с помощью реинжиниринга, который позволит не разбивать процессы на фрагменты.

1. Реинжиниринг не является ни улучшением качества, ни тотальным управлением качества. Реинжиниринг и управление качеством имеют совпадающие точки зрения на важность процессов, однако управление качеством за основу принимает существующие процессы, которые требуется улучшить, в то время, как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые

2. Роль ИТ в реинжиниринге

В определении реинжиниринга делового процесса ключевым является слово ПРОЦЕСС. В контексте фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов. Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию ИТ.

Хаммер и Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений:

1. Компания, которая не может изменить своё мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

2. Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией не готова к проведению реинжиниринга

3. Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга

Эти авторы считают – для того, чтобы полностью использовать возможности ИТ необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно.

По Хаммеру и Чампи дедуктивное мышление состоит в следующем – менеджеры определяют проблему, а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы, однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное решение, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Действительно, во всех примерах успешного проведения реинжиниринга компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему.

Компания IBM первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. Отказаться от передачи информации между специалистами. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов, однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может квотировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел.

Компании должны формулировать проблему иначе как с помощью новой технологии делать то, что мы ещё не делали.

Реинжиниринг – это использование самых последних ИТ для достижения совершенно новых деловых целей. Решающую роль ИТ в реинжиниринге, обеспечивающее получение весомых конкурентных преимуществ связано с сокращением времени обработки информации благодаря изменению структуры организации, отказу от бумажных носителей информации и т.д.

Хаммер и Чампи приводят примеры того как новые ИТ меняют старые правила работы компании.

Миссия отделов ИТ на фирмах смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать ИТ как одну из основных частей управления бизнесом в целом, однако сотрудники отделов ИТ являются специалистами в области математики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т.п. они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов, на такие как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина – стратегическое планирование ИТ, призванное вводить в стратегию бизнеса планирование.

При использовании ИТ для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее: встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить работу над новыми «прорывными» решениями; распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес; сократить преимущества других компаний путём копирования их достижений.

В большинстве корпораций на эти задачи нацелена от 25 до 50% вложений, прикладное ПО. Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос в чём цель ИТ. Прежний ответ в повышении производительности, экономии финансов, подготовки более обоснованных решений – относится к способам достижения тактических долгосрочных преимуществ.

Практические цели – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентные преимущества.

3. Особенности перепроектирования бизнес процессов

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, т.к. они весьма разнообразны. Несмотря на это анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционные индустриальные компании исходят из следующих посылок, восходящих к А.Смиту. Исполнители имели низкую квалификацию, у них мало времени и способности её повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям должны быть очень простыми. А.Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводит к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Процессы оказывают существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придаётся компании.

Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга:

1. Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерно свойство перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте, на котором выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы интегрируются. При трудностях, возникающих при сжатии работ под одного человека, работы сжимаются под команду из нескольких человек. Сжатие работ сокращает численность работников и ускоряет выполнение процессов примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса) уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними.

2. Исполнитель принимает самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компания осуществляет не только горизонтальные, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция, и увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги процесса исполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания работ, свойственного традиционному подходу позволяет выполнять работы в их естественном порядке, т.е. там, где это возможно, что ускоряет выполнение процесса. Делинеаризация процесса приводит к ускорению 2 путями: во-первых, ряд работ выполняется параллельно, во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процессов.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, т.к. они учитывают различные стечения и частные случаи. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии, в зависимости от ситуации входов и состоянии рынков. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит к текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Так, например, в проекте IBM-кредит, процесс имеет 3 версии: простые случаи (обрабатываются компьютером без участия специалистов), средние по сложности случаи (обрабатывается специалистом, с помощью экспертной системы и БД), сложные случаи (обрабатывается специалистом, привлекающим экспертов).

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчётный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. анализ показывает, что если, например, отдел расчётов будет приобретать сам отдельные недорогие предметы, то расходы фирмы сократятся в 20-30 раз. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессов.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований. Ещё один вид работ, не производящий непосредственных ценностей для заказчика – согласований. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путём сокращения внешних точек контакта.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер действует как буфер сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведёт себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс, чтобы исполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход. Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализовано), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными, например, продавцы, работающие в регионе могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире копании и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

В определении реинжиниринга подчёркивается роль…в бизнес процессах, однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде пирамиды: бизнес процессы, система управления и оценок, убеждений и ценностей.

Вершина 1 соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные многоплановые работы, выполняемы командными процессов, для того, чтобы люди, выполняющие работу были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах необходимы продуманные системы управления и оценок, а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина 4.

Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов, например, процесс исполнения заказов клиента спроектировано так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важные скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывают влияние на процессы компаний.

Для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше 4 аспектов. Переход от функциональных подразделений командных процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые по предложению А.Смита много лет назад были разбиты на отдельные простые части. Разделённость людей по отделам, фрахционность создаёт множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объелинении людей в командные процессы, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения в зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, объединяющие прочую работу, в связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачей. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

Может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя своё время между несколькими проектами в подобии первому, но состоит из одного человека.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Член команды, в отличие от сотрудника традиционного отдела несёт ответственность за весь процесс, должен уметь выполнять несколько операций и заменять выбывшего сотрудника. Сокращается число проверок, согласований, ожиданий, вызванных преодолением границ между подразделениями. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Требования к работникам изменяются от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятии. Члены команды не ждут указаний по выполнению работы, а сами вырабатывают….передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников от курсов обучения к образованию. На курсах работники обучаются выполнению конкретной работы. Реинжиниринг требует многоплановости выполнения работ, поэтому требуется глубокое не обучение, а образование работников, выполняемое непрерывно.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании людям платят за отработанное время за выполнение узкоспециализированного задания. При этом увеличение эффективности узкоспециализированного задания не всегда ведёт к увеличению эффективности всего процесса.

Реинжиниринг приводит к тому, что компания пересматривает базовые предложения об оплате труда, свойственные традиционному подходу. Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата меняется мало. Награду за высокую эффективность он получает в виде премии.

Жалование сотрудника определяется не только временем, проведённым на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчинённых, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности, умению выполнять эту работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение чёткого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе, т.к. это функция от способности сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем по способности».

7. Изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей убеждённости, что они работают для клиентов а не на своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Становится проще, а отдельные задания процесса, выполняемые исполнителем, становится сложнее. Усложнение работ, выполняемых исполнителями приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процессов. В связи с тем, что команда процессов полностью отвечает за выполнение своего процесса устраняются управляющие воздействия со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить её работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера полного профессионализма. Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переводе из исполнителей в менеджеры, т.е. фактически традиционные компании оценивают управленческую деятельность выше, чем деятельность по производству товаров и услуг. Недооценка роли менеджера состоит в том, что утверждается любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером. Практика опровергает это утверждение.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более плоской. В традиционной компании организационная структура играет важную роль, т.к. она является механизмом с помощью которого решаются основные рабочие проблемы компании. В традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединённых по подобию, выполняемых ими задач. При этом компания как целая состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию. Таким образом процесс разбивается на части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджера состоит в контроле за исполнителями и «в склеивании» отдельных работ в единый процесс. После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами и меняется её характер (От контролирующей тренерской). Менеджер может работать не с 7 людьми, как раньше, а с 30-ю. это приводит к резкому сокращению числа управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры уменьшается.

10. Административные функции изменяются от секретарских к легирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов. Она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов компании, а не от функциональных менеджеров. Следовательно администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей. Администрация несёт общую ответственность за перепроектированный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, т.к. члены команды и их тренер работают довольно автономно. Оказывает влияние на эффективное устранение процессов за счёт того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.

4. Структура традиционной компании

Существует много различных способов спроектировать компанию. Есть много различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее можно отметить некоторые общие черты, присущие многим новым компаниям. С одной стороны в новой компании будут в основном работать те же люди, что и в старой, только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты уволены, т.к. их знания недостаточны или они неспособны приспособиться к изменению своих обязанностей. С другой стороны, компания уже не та, что была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы решения задач. Люди вовлечены в работы, требующие большей ответственности; исполнители ощущают свою большую значимость. Клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для неё, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой компанией.

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (низший, средний, высшей). В основании компании, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически на дне структуры

Структура компании после проведения реинжиниринга

В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании, как если бы они были равноправными партнёрами. Непосредственные исполнители взаимодействующие с клиентами являются операторами процессов. Менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов). В компании, основанной на процессах можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной или сразу в нескольких ролях. Президент компании назначает владельца ресурсов и владельца процессов по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (большой компании) между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса. Владелец процесса несёт оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторые конкретные процессы. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трёхстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и если тот соглашается с ними все стороны подписывают и принимают их, кроме того владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Владелец несёт оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различия между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии процессов). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональны подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров он обычно встречает недружелюбный приём. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функции подразделения они должны также заботиться о своём персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Ситуация является конфликтной с самого начала. В новой компании руководитель процесса также набирает сотрудников и различных подразделений исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех знаний, которые должны выполняться процессом и организует их в команду (бригаду). Члены команды – это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы, в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий, связанных вместе. Работа выполняется исходя из задач, поставленных конкретным клиентам, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. В соответствии с фирменной технологией, работа – это проект (например, процесс разработки продукта от требований к продукту к реальным процессам). Процесс имеет начало и конец и когда он завершается использованные в нём ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы.

Руководители процесса подотчётны владельцу процессов. Последний определяет процесс, устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д. в то время, как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации. Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы, однако разница есть и она носит решающий характер. В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в т.ч. рутинные и повторяющиеся работы. Примером цикличности повторяющейся работы является оформление продаж от заявки до заказа. Это повторяющаяся работа может выполняться одним сотрудником. Когда он заканчивает работу с одним клиентом он переходит к следующему и т.д. компания может по-разному координировать распределение работы между сотрудниками, занимающимися этим видом работы. Например, каждая область может обслуживаться отдельным сотрудником или координатор продаж может участвовать во всех конкретных реализациях процессов. Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессо ориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональных областях.

В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством несёт руководитель процессом. Он же договаривается с руководителем о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами. Компании, ориентированные на процессы, группируют своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей сообщается владелец ресурса, который имеет исполнителей но не имеет денег. Владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей.

Одна из основных задач владельца ресурсов – это ведение переговоров с владельцами процессов, «о продаже» труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходом (з/п и т.п.). при такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса в подотчёте непосредственно высшему руководству компании. В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интенсивными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше. Они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями, поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой. Упрощается выплата премий исполнителем этой работы.

Расширяется и делается более определёнными поскольку напрямую зависят…роль руководительных процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание. В линейной компании наоборот не редко хороших технических специалистов поощряют введением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера вместо хорошего специалиста. Компании, ориентированные на процессы не придётся совершать такие ошибки. Здесь всегда ценятся компетентные сотрудники и компании имеют различные возможности и в поощрениях. В реконструированной компании каждый сотрудник имеет чёткое представление о цели своей команды и о способах её достижения. Каждый знает как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами и каждый осознаёт своё место не только в команде, но и в компании.

5. Модель …

Модель бизнеса. Каждая компания представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени. В каждый данный момент картина, которую представляет компания является лишь малой частью правды о ней. Большая часть скрыта сложная деталь, полностью понять сущность компании невозможно. Однако желательно исследовать компанию на столько глубоко и детально, чтобы каждый имеющий с ней дело в любой ситуации располагал достаточной информацией для принятия решений. Известно, что сложные вещи проще понимать, если они зрительно представлены, а не только описывают словами. Формальный способ визуализировать нечто – это построить модель. Следует понимать, что модель не адекватна моделируемой сущности, это всего лишь более или менее верное представление этой сущности.

Существует 2 основных способа описания моделей:

1. Статический. Статическое описание рассматривает структуру моделей, такие аспекты, в которых можно пренебречь временем.

2. Динамический. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени. Таким образом, представляется совершенно естественно использовать различные модели для описания разных аспектов компании. Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей – оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, продавца.

С точки зрения каждой категории людей компания выглядит по-разному, т.е. каждая категория различной модели. Так исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом (концепции бизнеса), процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. эта картина должна быть в высшей степени интегрированной для того, чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях необходимо иметь набор моделей, которые ясно описывают различные аспекты компании и их взаимоотношения. В моделях, используемых на верхнем уровне управления самое главное – это краткость и понятность: здесь подчёркнуты основные сущности, а детали скрыты. В каждой категории людей, работающих с компанией, которая им необходима для их деятельности. Несколько участников могут иметь потребность в доступе к одной и той же модели, например исполнительный директор должен знать, что сообщено акционерам. Для руководителя процессов и руководства компании важно иметь одинаковую общую картину того, чем занимается компания, чтобы различные группы могли говорить на общем языке. Наконец различные модели должны согласовываться. Обычно компания объединяет различные категории взаимодействующих с ней людей и теоретически можно разработать модель для каждой из них. На практике дело обстоит не совсем так. Акционеры получают одну модель, персонал по продаже – другую, а клиенты – третью. Эти модели обычно не вполне согласовываются. Но чтобы вполне использовать потенциал компании следует сосредоточить внимание на наиболее сложных для понимания аспектах, которые требуют обучения, уточнения, улучшения, изменения. Одна из наиболее важных моделей – модель бизнеса, с помощью которой проясняются функции компании во внешнем мире.

Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окружающей средой понимают всё, с чем компания взаимодействует в ходе выполнения своих бизнес-процессов – в частности клиентов, партнёров субподрядчиков и т.д. Модель бизнеса показывает работника всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей.

Ключевой элемент моделей бизнеса, описание, архитектура компании, т.е. описание её наиболее важных статических структур, отделений, отделов и другое. Однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные статические структуры – процессы, продукция, человеческие и технические ресурсы. Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев – кого-либо из сотрудников компании. Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть присвоено значение, у них есть ограничения. Обычно динамику – поток событий в компаниях не рассматривают как часть архитектуры. Определяя архитектуры, как правило, не включает в расчёт……не то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодействуют, чтобы выполнить своё назначение. Наличие некоторого потока событий (процессы) имеют отношение к архитектуре. Действия и принимаемые решения, образующие поток событий является деталями отдельного процесса, следовательно, во многих случаях важно описать динамику бизнеса и включить её в модель. Но, как правило, динамика не учитывается в архитектуре моделей.

3.2. Требования моделей компании.

Каждая категория людей, взаимодействующих с компанией, должна разрабатываться своя, но согласованная с другими модель компании. Рассмотрим наиболее важные категории и кратко опишем их требования к модели компании.

Клиенты и партнёры.

Фундаментальные изменения в компании не могут начаться до тех пор, пока каждое лицо из внешнего окружения компании не включится в процесс реинжиниринга. Заказчики и партнёры имеют относительно компании определённые ожидания, а компания в свою очередь ожидает нечто от них. Довольно часто наиболее радикальные идеи по реинжинирингу приходят от клиентов или партнёров. Модель, включающая описание внешнего окружения должна фокусировать внимание на том, как компания выглядит со стороны, что она может предложить своему окружению и наоборот. В этом контексте несомненно внутренняя организация работы компании не представляет какого-либо интереса для людей из вне. С другой стороны они жизненно заинтересованы в бизнес процессах компании и их взаимодействиях с клиентами и партнёрами. Интерес может вызвать и географический аспект, где расположена компания и какие процессы имеют место в том или ином регионе.

3.2.2. Исполнительный управленческий аппарат. Формулирует перспективы и цели компании, для этого он должен иметь ясную картину того как эти факторы реализуются на практике, поэтому модели, которые используют управленческий аппарат должны учитывать архитектуру компании. Эти модели дают менеджерам не только общую картину бизнес-процессов компании и их взаимодействия, но и подробно представляют каждый отдельный процесс. Для каждого бизнес-процесса определяются цели, затраты, сроки, качество результата и т.д. Более того они должны быть в состоянии распределять ресурсы (владельцев процессов, лидеров процессов, владельцев ресурсов), а также планировать бюджет и оценивать возможные последствия принимаемых финансовых решений.

3.2.3. Команда по реинжинирингу. Коллектив, проводящий реинжиниринг в компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Членам команды по реинжинирингу нужны те же обобщённые модели, что и менеджерам, поскольку они должны при помощи этих моделей общаться с менеджерами, однако им нужны и подробнейшие их описания важной стадии каждого их процессов, т.к. именно эти люди должны решать, какие виды ресурсов и в каких количествах потребуются. Идентифицировать потенциальные узкие места и находить способы их устранения. Здесь нужны не только полные описания, но и средства разработки соответствующих моделей (методология и инструментальные средства). Команда должна быть в состоянии визуально представить образ будущей компании, понять и заново спроектировать её на различных уровнях абстракции. Построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для её реализации и документировать её. Методы и средства, используемые командой должны обеспечить: визуализацию образа будущей компании и окружающего её мира. Члены команды должны испытывать различные сценарии преобразования существующих бизнес-процессов, как в случае, когда компания берёт на себя некоторые из задач, ранее решавшихся клиентами, так и в случае, когда клиенты привлекаются для решения задач, выполнявшихся до этого компанией. Команда должна работать с альтернативными процессами и моделировать их воздействие компании.

Поиск по сайту: