О России. Training is big in Russia

Training is big in Russia. В скорости своего развития индустрия профессионального обучения и, прежде всего, управленческого вряд ли уступит даже так быстро выросшей из какбуд-то неоткуда рекрутинговой отрасли. У обучения, в том числе профессионального, в стране сильные традиции. Россияне всегда любили учить и учиться, хотя в последнем редко признавались открыто. Десятки тысяч ВУЗов и других специальных учебных заведений стали в конце восьмидесятых пионерами организации профессионального обучения для новой рыночной экономики. Очень скоро к ним присоединились заново созданные бизнес-школы, тренинговые компании и незвисимые консультанты, получившее несколько странное для русского уха с болельщицким стажем название тренеры (не путать с Лобановским). Многие из них в полной мере освоили самые передовые методики обучения, а некоторые создают и реализуют обучающие программы мирового класса.

Корпорации также с энтузиазмом восприняли движение профессионального обучения. Во всех уважающих себя крупных и не очень компаниях появились подразделения или хотя бы специалисты по профессиональному обучению и развитию. Начали функционировать корпоративные университеты, программы для руководителей среднего и младшего звена, проводиться функциональные тренинги в маркетинге, продажах, финансах, управлении персоналом. Учили и учат линейных руководителей, специалистов, рабочих. Безусловно, процесс проникновения профессионального обучения в российские компании был и остается неравномерным – совместные предприятия, а затем филиалы иностранных, прежде всего, крупных многонациональных компаний были его беспорными лидерами на начальном этапе и внесли огромный вклад в формировании тренинговой культуры и подготовке специалистов в этой области в России. Значение этой работы, которую подхватили чисто российские компании, трудно переоценить как в чисто прагматическом, так и в мировозренческом плане. Во многом благодаря организованному или оплаченному компаниями профессиональному обучению в стране появилась заметная прослойка людей, овладевшая современными техническими основами управления и своих профессий, разобравшаяся в том, что такое организация, освоившая приемы коммуникации, проведения переговоров, собраний и т.п. Руководители компаний полюбили тренинги и почти не жалеют на них денег, более того в обучении видят панацею от всех бед. Почти свегда сталкиваясь со проблемой не имеющей очевидного решения, российский руководитель восклицает: «тренинг, вот, что нам нужно!» и возвращается к текущим делам.

На волне тотального увлечения профессиональным обучением некоторые компании, прежде всего, иностранные начали работать над созданием систем управления профессиональным развитием своих сотрудников, в первую очередь, руководителей и специалистов. Вместе с переходящими из этих организаций в чисто россисйкие специалистами в области управления персоналом планирование и развитие карьеры, создание и развитие кадрового резерва, индивидуальное наставничество начали проникать и туда. Однако достижения в этой области значительно скромнее чем в профессиональном обучении. Автору не посчастливилось познакомиться ни с одной российской организацией, в которой бы такая работа являлась действительным источником организационной эффективности и рассматривалась руководством как таковая. В большинстве случаев она остается (там где остается) внутренним упражнением службы управления персоналом, молчаливо осуждаемой или громко поддерживаемой линейным руководством, в зависимости от управленческой продвинутости и искренности последнего. По существу сегодня российские компании столкнулись с кризисом в развитии своего персонала схожим тому, которые поразил организации в более развитых странах в середине 1990х годов.

У этого кризиса есть несколько причин. Во-первых, причина универсальная - несоответствие самой традиционной системы управления профессиональным развитием условиям современной экономики и человеческой жизни, о котором говорилось выше. Еще одна универсальная причина заключается в дефиците, если не полном отсутствии как на Западе (в меньшей степени сегодня), так и в России специалистов, умеющих управлять развитием по-новому. Да и сами сотрудники редко обладают навыками управления собственным развитием, ведь традиционно эту функцию выполнял кто-то другой – родители, школа, институт, отдел человеческих ресурсов.

Другие причины кризиса более российские. Управление профессиональным развитием, основная цель которого формирование компетенций, которые дадут отдачу в будущем, требует затрат сегодня, не обещая результатов раньше чем послезавтра. Такое бизнес-предложение не вызывает энтузиазма у большинства российских руководителей, чья деятельность оценивается по краткосрочным финансовым показателям и которые в согласии с национальным характером не мыслят в 5-10-15 летней перспективе. Таже краткосрочность мышления не придает допольнительной мотивации потенциальным участникам программ, которые хотят чего-то ошутимого уже сегодня, раз уж их зачислили в категорию «потенциальных». Псевдо-эгалитарная корпоративная культура большинства российских организаций противиться идеи «профессионального развития на нескольких скоростях», отказа от универсального подхода и появлянию новой группы сотрдуников с высоким статусом, неподкрепленным реальными достижениеми и несоответствующим фактическому положению в организационной иерархии. Высокая иерархичность и структурная неповоротливость сильно затрудняет использование таких методов развития как ротация, создание специальных проектов и должностей для сотрудников с потенциалом. В довершение, многие непосредственные руководители усилено развиваемых сотрудников будут испытывать не только естественные в такой ситуации организационные неудобства, но и моральный дискомфорт от мысли «на мое место метит,...».

Перестройка управления профессиональным развитием идет с большим скрипом и в развитых странах, в многонациональных компаниях, всегда являвшимися пионерами управленческих новшеств. Это неудивительно поскольку речь идет не о простом внедрении новых методов, а формировании новой философии отношений сотрудника и организации по поводу развития первого. Культурные перестройки всегда многотрудны и болезнены. В России этот процесс будет еще сложнее, однако, рано или поздно им придется заняться, чтобы не поставить свои организации и самих себя в положение российской сборной по хоккею 1990х годов, объяснявшей свои регулярные поражения чем угодно, кроме отсутствия профессиональных компетенций, и безуспешно пытавшейся выйти из трудностей за счет перекраски фасада, а не строительства современного здания.

Давать рекомендации по реализации управленческих проектов, предполагающих изменения культуры, занятие по большей мере неблагодарное. Однако, кто-то же должен это делать? Вот некоторые.

Стагнация смерти подобна. Римляне говорили cogito ergo sum (мыслю - значит существую), современные мудрецам следовало бы скорректировать эту фразу на appretendo ergo sum (развиваюсь - значит существую). Рано или поздно все население Земли, занимающееся профессиональной деятельностью усвоит эту новую философию, однако российские организации сильно выиграют, если помогут своим сотрудникам сделать это как можно быстрее. Шансы у них высоки – с одной стороны природная любознательность населения и желание учиться, с другой – владение средствами пропаганды от пламенных речей руководства и создания роликов с портретами героев до остракизма инакомыслящих.

Моя жизнь – мое предприятие. Без утверждения в головах сотрудников модели полной ответственности за самих себя, «опоры на собственные силы» невозможна реализация современного подхода к профессиональному развитию, а самое главное, невозможен успех, да и просто нормальное существование этих сотрудников. Шоковая терапия первых лет рыночной экономики и смешаная с цинизмом бездарность последующих российских правительств внесли весомый вклад в трансформацию традиционного менталитета зависимости и надежды на внешние силы, в первую очередь, государство. Организации должны помочь им сделать еще один шаг и взять на себя ответственность за свое будущее, ключ к которому состоит в умении осваивать новые компетенции. Помогая сотрудникам развиваться компания должна Всякое партнерство существует до тех пор пока оно выгодно каждой из сторон.

Учение – не развлечение. Российские компании должны не только объяснить своим сотрудникам, включая руководителей, что развивают их из прагматических целей, а потому ожидают профессионального отношения к этому процессу, но и помочь приобрести базовые навыки управления собственным развитием и приобретения новых компетенций. Люди должны познакомиться с философией непрерывного профессиональног развития и со всей палитрой средтсв индивидуального и группового развития.

Собственники проснитесь – нужны новые лидеры. Современная России имеет существенное преимущество перед странами с развитой экономикой – у большинства ее предприятий есть конкретные собственники из мяся и костей, причем, как правило, немногочисленные. Большинство из них молоды, здоровы и активны в управлении своей собственностью, чего мы им и желаем, поскольку будучи заинтиресованы в долгосрочном процветании своих компаний они смогут компенсировать чрезмерную краткосрочность мышления наемных управляющих и предать теме профессионального развития принципиально иное звучание, что, кстати, уже происходит в некоторых организациях. Сделать это не так уж сложно – поднять этот вопрос на уровень собственика (совета директоров и т.п.), регулярно обсуждать прогресс конкретных людей и программы вцелом, сделать его одним из показателей оценки и премирования высшего руководства.

Профессиональное развитие это отнюдь не тренинг. До тех пор пока тренинг и профессиональное развитие будут оставаться синонимами новая модель развития останеться абстракцией. Профессиональное обучение должно занять свое достойное место одного, причем отнюдь не самого главного, из средств развития сотрудников. Помимо идеологических кампаний на эту тему, потребуется ряд мелких на первый взгляд организационных мероприятий как например правильное название должностей сотрудников, курирующих эту деятельность – менеджеры по развитию, а не тренинг-менеджеры, замена специалистов с тренинговым прошлым на людей с более широким профилем, желательно с опытом линейной работы, ликвидация бюджетной статьи тренинг, перестройка корпоративных университетов, изменение критериев оценки специалистов по управлению персоналом.

Индивидуализация программ развития. Русские известны тем, что долго запрягают, а потом едут очень быстро. Наступило время ехать. Не смотря на то, что ни сами руководители, ни возглавляемые ими компании, ни специалисты по управлению персоналом, ни будущие корпоративные звезды в значительной степени не готовы к работе в новой парадигме профессионального развития ее нужно начинать. И начинать с индивидуализации подхода, выделении людей с потенциалом и создании для специальных програм развития, включающих конкретные проекты, должности, тренинги, сроки их реализации и точки оценки. Учитывая традиционную краткосрочность российского мышления не следует создавать программы протяженностью 10-15 лет как это делают некоторые многоциональные компании – трехгодичной программы развития сегодняя будет более чем достаточно. В случае ее успеха многие из тех, кто отнесется к ней скептически, а к управлению своим профессиональным развитием как к неудачной шутке захотят и смогут исправиться.

Поиск по сайту: