Глава 4. Профессиональное развитие

Трудности приносят опыт, а опыт приносит мудрость.

Древняя пословица

Нам просвещенье не пристало,

И нам досталось от него

Жеманство – больше ничего.

Александр Пушкин

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационног процесса, в который вовлечены практически все сотрудники. В распоряжении современных организаций находиться огромное количество методов развития сотрудников всех уровней и ими накоплен колоссальный опыт их использования, к началу 21 века внутрикорпоративное образование стало мощнейшим конкурентом высших и специальных учебных заведений, а по многим параметрам превзошло их.

Наиболее распространеннами, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собствено профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры‚ подготовка резерва руководителей‚ профессиональное обучение.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, которое превратилось в комплексный непрерывный процесс.

Схема 3. Процесс профессионального обучения

В распоряжении организаций находиться огромное количество методов обучения как непосредствено на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество) так и вне его (лекции, семинары. деловые игры и т.д.). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами как доступ во всемирную сеть, теле- и видеоконференции, видео курсы, обучающие компьютерные программы и позволило разорвать пространственную связь между объектом и субъектом процесса обучения, а также дало существенный толчок самообучению.

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть этого метода состоит в создании формализованного партнерства между сотрудником и организацией на предмет профессионального развития последнего. Организация в лице службы управления персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудника, создание планов возможного карьерного роста, определение потребностей в обучении для подготовки к занятию этих должностей, организацию этого обучения и оценку прогресса. Сотрудник участвует в периодическом обсуждении с руководством своих карьерных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.

Еще один ставший классическим метод профессионального развития - подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего, руководящих. Система работы с резервом включает определение, развитие, мониторинг прогресса, назначение на новую должность и помощь в адаптации будущих руководителей. В последние годы эта сфера стала во многих компаниях одной из зон повышенного внимания первых руководителей, поскольку стало понятно как велико влияние ее эффективности на долгосрочный успех. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие стало еще одним приоритетом современных компаний.

Предоставление сотрудникам возможностей профессионального равития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Однако основная цель состоит не в улучшении морльного климата в компании. Ведущие организации затрачивают сегодня на профессиональное развитие сотрудников значительные средства, от 2 до 10% фонда заработной платы, что для «Дженерал Моторс», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспктиве.

Снижение этой отдачи наблюдавшееся в 1990 годы заставило многонациональные компании – главных инвесторов в развитие персонала – внимательно изучить созданные ими системы. Результаты такого анализа стали настоящим открытием и заставили заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов развития являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах попали в число самых нерезультативных. Более того обнаружилось, что практически пустой тратой денег, и каких денег, являются и столь любимые специалистами по персоналу партнерстав по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассессменты. Следующее открытие стало не менее драматичным – и участники этих программ и их руководители в массовом порядке называли их «неэффективными», «забюрократизированными», «формальными» и сообщали о своем разочаровании и нежелании продолжать свое участие.

Директорам по персоналу и их руководителям пришлось крепко задуматься и признать существование реальности – старые методы не работают в новых условиях. В самом деле, какой смысл имеет планирование карьеры в обществе, где люди меняют более десятка работодателей за свою трудовую жизнь? Или насколько может быть эффективной лекция в мире устаревания знаний и Интернета? Оказалось, что традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и, во многом, опирающаяся на аудитирные методы обучения не соответствует ни потребностям постоянного обновления организационной базы знаний, ни требованиям knowledge workers. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учиться у компании и через компанию, а компания – у сотрудника и через него. Соответствено, процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становиться интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Развитие такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становяться не компании, обещающие выпускникам бизнес-школы должность вице-президента через 20 лет, а те, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и компетенций.

Происходит смешеней в использовании методов развития в пользу тех, кто непосредствено связаны с профессиональной деятельностью. Так для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществлении программы перемен на рабочем месте или в подразделении, перещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления или подразделения, работа в новой культуре (стране). Принципами профессиональног развития в новых условиях становятся:

· развитие на рабочем месте

·

· индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий

· ответственность сотрудника за результаты развития

· постоянная обратная связь со стороны организации.

Естествено, что индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названых принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходиться компенсировать качество количество – программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития. Впрочем, остальные, как правило, относяться к своему развитию без особого энтузиазма.

Практическая ситуация. Это ситуация повторялась вот уже шестое лето – проведя девять месяцев в Америке на стажировке, молодые сотрудники возвращались в Москву, Петербург, Киев, отправлялись в заслуженный отпуск, а руководство компании начинало ломать голову над тем как бы их использовать. В большинстве случаев эти усилия ни к чему не приводили и через месяц вчерашние стажеры находили себя на уже достаточно подзабытом рабочем месте, с которого год назад они уезжали в Америку и, как тогда казалось, в новую жизнь. Случались и повышения, но они не меняли общей картины. Из 22 сотрудников, побывавших на стажировке, только трое заняли более высокие должности по возвращении, причем только один – должность руководителя высшего звена. Более того, за четыре года существования программы семеро ее участников покинуло компанию вообще, предпочтя использовать полученные знания в другом месте. Учитывая это обстоятельство, а также высокие издержки (около 30 тысяч долларов на одного сотрудника, в дополнение к заработной плате и транспортным расходам), руководство компании всерьез рассматривало вариант закрытия программы. Окончание учебного года и необходимость принятия решения о направлении на стажировку новых сотрудников обострило актуальность этого вопроса. Только что приступившему к работе в должности Директора по персоналу Борису Райзеру было поручено детально изучить вопрос и подготовить решение.

Программа стажировки в США была одним из элементов стратегии управления персоналом в Восточной Европе, разработанной в начале 90х годов европейской штаб-квартирой американской многонациональной компании, осуществившей к тому времени значительные капиталовложения в основные республики бывшего Советского Союза. Компания построила несколько суперсовременных производств, а также приобрела подразделения поддержки, осуществляющие продажу и обслуживание оборудования.

В основу стратегии легла традиционная для компании философия «местного руководства», согласно которой управление операциями в стране должны осуществлять граждане этой страны. Признавая отсутствие у местных руководителей необходимых управленческих навыков, стратеги из европейской штаб-квартиры видели в активной работе по их развитию свою основную задачу. При этом предполагалось ориентироваться в основном на уже работающих в компании менеджеров, рассматривая наем со стороны скорее как исключение из правил. Такая позиция во многом объяснялась необходимостью существенного повышения производительности труда и соответствующего сокращения численности сотрудников. Видя в развитии местных руководителей основную задачу в области управления персоналом, европейская штаб-квартира выделила значительные финансовые и человеческие ресурсы для ее решения. В результате активной совместной работы специалистов из Западной Европы и бывшего Советского Союза за несколько лет была создана впечатляющая система профессиональной подготовки, включающая постоянно действующий Университет для высшего руководства, специальную программу развития для руководителей среднего звена, программы развития навыков в области финансов, маркетинга и продаж, управления производством и персоналом. В дополнение к специально разработанным русскоязычным программам многие менеджеры из Восточной Европы прошли обучение в корпоративном Университете вместе со своими коллегами из Западной Европы. Начав с высшего руководства, система профессионального развития постепенно охватила все уровни организации, включая рабочих, для которых были созданы постоянно действующие Центры профессионального обучения.

Программа стажировок в США задумывалась как средство развития относительно молодых сотрудников, которые в перспективе могли бы занять самые высокие должности в компании. В основе стажировки лежало участие в программе МВА Университета штата, в котором находилась штаб-квартира корпорации. По договору с Университетом сотрудники компании из Восточной Европы и Китая на два семестра становились студентами первого года программы и вместе с «нормальными» студентами изучали базисные бизнес дисциплины. Предполагалось, что каждый стажер изучит восемь курсов (по четыре в каждом семестре). Обязательными являлись курсы экономики, маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, организационного поведения и управления производством. Остальные курсы каждый мог выбрать самостоятельно. В дополнение к предметам МВА, стажеры из Китая и Восточной Европы изучали (по желанию) английский язык, а также знакомились с работой штаб-квартиры и Североамериканского отделения компании. Первоначально это знакомство предполагало проведение одного рабочего дня в каком-либо подразделении компании, однако из-за академической загруженности стажеров, начиная со второго года практическая часть стажировки ограничилась экскурсиями в основные подразделения (завод, центр технического обслуживания, центр инженерных разработок, штаб-квартира) и обедом с высшим руководством компании, включая ее Президента. По окончании стажировки ее участники получали сертификат университета о том, что они изучили такие-то курсы программы МВА.

Готовя рекомендации относительно будущего программы, Борис попытался выяснить мнение о ней как тех, кто остался в компании, так и тех, кто ушел, а также руководителей побывавших на стажировке сотрудников. Оказалось, что почти все покинувшие компанию сделали это по двум причинам: из-за низкого вознаграждения и из-за возможности расширить свои полномочия на новом месте. Их мнение выразил Андрей, работавший менеджером проекта и перешедший на должность коммерческого директора в другую иностранную компанию: «Эта стажировка открыла мне глаза. На окружающий мир, на себя самого. Я увидел, как могут и должны жить люди. Не могу сказать, что я приобрел много специальных навыков, которые можно применять в повседневной работе, но я выработал другое мировоззрение, которое мне очень помогает, в том числе и в повседневной жизни».

Оставшиеся в компании были очень высокого мнения о стажировке, однако в один голос высказывали недовольство невозможностью закончить образование и получить степень МВА. Игорь, директор одного из региональных филиалов: «Обидно потратить целый год и не получить официального признания результато твоей работы».

Одно из мнений руководства красочно выразил Петр Иванович, заместитель Генерального директора российского отделения, охарактеризовав результаты стажировки своего подчиненного следующим образом: «Ну и что, погулял он в Америке десять месяцев, приехал важный как павлин, а на самом деле ничему не научился. Только и знает: «В Америке так не делают, вы все устарели». А устарел-то он. У нас ведь каждый день что-нибудь новое. Мои ребята за этот год так прибавили, что ему никогда не догнать. Со всей его Америкой.»

Посвятив десять дней беседам с участниками программы и их руководителями, Борис считал, что может предложить разумное решение руководству. Правда, уверенности в том, что оно понравиться и будет принято, не было.

Поиск по сайту: