Рубен Варданян, Президент инвестиционного банка Тройка-Диалог, Президент страховой компании Росгосстрах

В данной ситуации есть целый ряд интересных проблем, я бы даже сказал тем, которые выходят за рамки одной компании. Первая - потребность этой компании в данной конкретной программе, потому что у ее менеджмента создается впечатление, что те знания, которые люди получали там (в Америке), не имеют прикладного значения здесь. Вторая проблема - негативная реакция тех, кто обучался на саму программу и на то, что происходило после их возвращения. И, наконец, третья – роль и ответственность компании и сотрудника в процессе професионального развития последнего.

Для меня не стоит вопроса о необходимости профессионального обучения. Обучение всегда хорошо, но еще лучше, когда он полезно с практической точки зрения. Я понимаю руководителей, у которых возникают вопросы об эффективности стажировки в Америке. У меня бы они тоже возникали…

Проблема здесь состоит в том, что Россия является очень специфическим рынком и нужно очень хорошо улавливать эту специфику, чтобы проводить эффективное обучение персонала. С одной стороны это только формирующийся рынок, на котором возникают целые новые отрасли как, например, наша, с другой стороны, Россия очень быстро эволюционирует. Очень трудно угадать, что нужно вашим сотрудникам сегодня, а, самое главное, что будет нужно завтра.

Мы начинали обучение, когда у нас появились первые сотрудники, в самом начале 1990х. Тогда мы брали художников, офицеров, бухгалтеров, инженеров, самое главное, было дать им представление о том, что такое бизнес, как он функционирует. Сейчас времена изменились, требуются другие знания, прежде всего, управленческие и поведенческие навыки, например, ведения переговоров.

Эту проблему нужно решать за счет планирования обучения не на год, а на несколько лет вперед. Планирования не технического – кто, когда, куда поедет, а стратегического, что нужно компании и ее сотрудникам в будущем. Не знаю осуществляется ли такое планирование в этой компании, мы делаем это очень просто. Недавно мы провели интервью со всеми вице-президентами и решили, что всем нашим аналитикам нужен. Это нужно для того, чтобы мозги были структурированы правильно. Через несколько лет по мере того как бизнес будет выстраиваться будет как на Западе: человек два года отработает аналитиком, а потом поедет на МВА. Сейчас ему этого не нужно, ему нужны сугубо практические навыки. Он может сегодня вырасти и без степени МВА. Но компании нужно об этом думать – помогать ему через несколько лет в получении МВА или нет? Это вопрос стратегического развития.

Неудовлетворенность возвращающихся из Америки стажеров можно понять. С одной стороны, они не получают специфических навыков, которые им нужны здесь, на российском рынке. У них развивают не конкретные управленческие навыки, а дают им фундаментальное, базовое образование. Это фундаментальное образование и служит главной причиной их недовольства и ухода из компании. Ребята, у которых открылись глаза на мир, возвращаются и сравнивают то, что им предлагают делать с тем, что они учили, что они могут делать, и испытывают глубокое разочарование. Это очень опасная и распространенная вешь, когда я был на программе в Гарварде, нам рассказали, что 25 процентов участников таких программ уходит после окончания в другие организации, потому что они начинают сравнивать то, что узнали с реальностью и понимают, что что-те не так, что должно быть лучше.

В успешных компаниях знают об этом и планируют для возвращающихся с таких глобальных програм сотрудников новые должности или проекты, где бы они могли использовать новое мировозрение. Им хочеться чего-то нового и если они не находят его в своей старой компании, то начинают искать на стороне. Прежде чем посылать людей на стажировку нужно решить, что с ними делать потом. В данном случае никто об этом не задумывался, что объясняет негативную реакцию руководителей в отношении возвращающихся стащеров – про них забыли, они выпали из системы и еще требуют чего-то особого. Причем я уверен, что в большой организации всегда есть возможности для продвижения.

Что же касается обучения конкретным навыкам, это очень сложный вопрос, особено для российских компаний. Стандартные программы и зарубежные, и российские здесь не очень помогут. Чему может научиться на стандартной програме мой специалист, занимающийся слияниями и приобретениями на абсолютно непрозрачном рынке? Здесь необходимо создание специальных програм внутри организации, учитывающих ее специфику.

Я считаю, что российские компании должны как развивать у своих сотрудников конкретные навыки, так и способствовать их общему образованию, развитию глобального мировозрения. Некоторые наши отставания от Запада играют положительную роль – в России значительно ниже мобильность населения и лояльность работника по отношению к работодателю. Большинство наших сотрудников связывают свое будущее с той организацией, в которой они работают, особено, если она занимается их развитием.

Но даже если люди уйдут как это произошло в данной ситуации надо помнить еще об одной функции профессионального обучения – создании новой бизнес-культуры, формировании нового типа людей. Эти люди будут полезны, даже если уйдут в другую компанию. Косвенно деньги, вложенные в развитие, возвратятся. Если мои сотрудники будут работать у клиентов или конкурентов и будут действовать конструктивно, это создаст больше бизнеса для всех.

Комментарий автора. Работодателю Бориса есть чем гордиться – обучив 22 россиянина в США, «американская многонациональная компания» сделала большое дело как для этих молодых людей, так и для страны вцелом. Однако я бы посоветовал ему выступить с предложением эту программу закрыть.

Дело в том, что времена изменились, а программа нет. То, что вероятно было предметом гордости высшего руководства российского отделения компании и пределом мечтаний ее сотрудников превратилось в неудачный вариант скрешивания ежа с ужом – неповоротливое медлительное животное с гладкой кожей, совершено неспособное на выживание в конкурентной среде. Генеральный директор и его заместители, поглащенные выполнением годовых и квартальных планов на сильно усложнившемся рынке, видят в ней дорогую и к тому же добаляющую головную боль пустышку. «Кого посылать? Как их заменить?Что делать с возвращающимися?» - каждое лето эти вопросы довлеют над Генеральным директором. Навыки полученные участниками программы не имеют, на его взгляд, почти никакого отношения к реальным задачам бизнеса, а годовое отсутствие заметно снижает индивидуальную эффективность. Что же корпоротивной преданности, воспитание которой было одной из целей программы, то о какой преданности можно говорить, когда большинство стажеров разбегается чуть ли не в день возвращения?

Потенциальные участники программы уже далеко не те первооткрыватели, которые отправились в Америку шесть лет назад, смотрели на все широко открытыми глазами и ежедневно совершали маленькие и большие открытия от пользования банкоматами до изучения практических ситуаций в университете. Прошедшие годы основательно изменили жизнь в России и очень многому научили молодых россиян. Они не только умеют пользоваться банкоматами, но и знают, что такое бизнес-школы и степень МВА, которую можно получить и на родине, что годовое отсутствие сильно усложняет процесс реинтеграции не только в родную организацию, но и на местный рынок труда, для которого факт обучения заграницей становиться все менее и менее редким. Предлагаемая программа явно не так притягательна для них как это кажется менеджменту.

А есть ли кто-то кто удовлетворен программой стажировки? Скорее всего нет, она как и многие устаревшие организационные процедуры скорее всего существует по инерции. Придумавший ее менеджер из европейской штаб-квартиры наверняка сменил несколько должностей, а может быть и покинул компанию совсем. Российские менеджеры долго не решались замахнуться на творение западных рук, а их западные начальники не хотели влезать в то, что казалось мелкими деталями.

Итак, у Бориса есть неплохой шанс проявить себя – стать инициатором ликвидации дорогой изжившей себя программы. Однако я бы посоветовал ему не торопиться и попытаться сохранить эти деньги для того же благого дела – долгосрочного развития персонала, подготовки будущих лидеров, которые данной компании, судя по поведению настоящих, очень нужны. Только сделать это в более эффективной форме и запомниться на долго в качестве архитектора современной системы работы с молодыми талантами.

Для этого ему нужен союзник – обладающий властными полномочиями линейный руководитель, действительно заинтересованный в подготовке менеджеров завтрашнего дня, менеджер, который бы стал «хозяином» программы, взял ее под личный патронаж. Судя по всему руководитель российских операций для данной роли не годиться – мы не знаем об его энтузиазме в области развития персонала, да возможности для реализации программы будут в таком случае ограничены Россией или бывшим СССР. Логичным кандидатом является его босс или даже босс его босса – человек управляющий операциями в Европе. Ему наверняка задают вопросы о развитии молодых лидеров, он достаточно удален от операционной деятельности, чтобы иметь возможность обдумывать стратегические вопросы, его временной горизонт значительно шире чем у его российского подчиненного. Проект создания передовой системы развития будущих лидеров для России и не только, к тому же не требующий дополнительного бюджета, не может его не захватить.

Как Борису представить свой проект высокому начальнику, не создав себе локальных проблем и соответствено изначально не настроив российский менеджмент против себя и своей программы? Решать ему, знающему конкретную ситуацию, но есть несколько возможностей. Первая, использовать функциональный канал – «продать» идею европейскому директору по персоналу, а с его помощью достичь линейного босса. Вторая, представить своему Генеральному ситуацию таким образом, что штаб-квартира никогда не допустити простой ликвидации программы и лучше выступить с идей ее реформирования и предложить конкретный проект. Третья, воспользоваться удобным случаем (если такой представиться) неформального общения с руководителем европейского отделения и выложить ему свое предложение. В любом случае Борис должен предлагать не только концепцию, а конкретную программу действий.

Основными элементами этого плана могли бы стать следующие мероприятия. Определение сотрудников, которые действительно обладают лидерским потенциалом. Для этого существует много способов, которые не имеет смысла обсуждать сейчас, принципиально важен один момент – рещающее слово должно остаться за Генеральным директором. Выбор ограниченного числа, которые станут участниками первой, пробной программы. Создание индивидуальных планов развития для каждого сроком на три года, включающих конкретные мероприятия как, например, работа в должности директора регионального филиала, стажировка в отделе финансов европейской штаб-квартиры, руководство проектом создания процедуры бюджетирования, овладение письменным английским языком. Планы должны разрабатываться с участием линейных руководителей и утверждаться высшим руководителем, что позволит обеспечитить их осуществление в полном объеме, в том числе вне России. Обязательное условие – включение в планы проектов, которые окажут конкретное влияние на бизнес российского отделения в ближайшей перспективе и помогут его руководителю улучшить текущие результаты.

И, наконец, выработка механизма контроля за развитием будущих лидеров и его корректировки. Детальные обсуждения под председательством руководителя европейского отделения с участием Генерального директора российского отделения, директора по персоналу Европейской штаб-квартиры и Бориса с частотой в полгода представляются адекватной формой контроля.

При реализации новой программы не стоит забывать и о выпускниках старой, среди них наверняка найдутся менеджеры с потенциалом. А всем остальным можно помочь получить степень МВА не уезжая из России.

Поиск по сайту: