Комментарии экспертов. Франко Вумбака, Заместитель Генерального директора компании РусОтис (1993-1999)

Франко Вумбака, Заместитель Генерального директора компании РусОтис (1993-1999). Я считаю, что описываемая в кейсе компания заслуживает самых добрых слов за организацию стажировки своих сотрудников в США. Значение того жизненного опыта, которые они приобрели в Америке трудно переоценить; можно даже сказать, что академическое содержание программы вторично по сравнению с общекультурным аспектом пребывания молодых менеджеров в «Мекке мирового капитализма». Погружение в другую культуру всегда чрезвычайно полезно для молодых людей, оно дает им возможность ощутить насколько разнообразен, сложен и противоречив современный мир и посмотреть на самих себя с другой стороны, переосмыслить собственные ценности, жизненные цели и пути их достижения. Для россиян, которые в течение десятков лет были отрезаны от остального мира, значение такой возможности трудно переоценить. Я хорошо представляю какой культурный шок испытали приехавшие в начале 1990х годов в Америку молодые сотрудники этой компании! Но успешное преодоление этого шока сделало их «новыми» людьми с принципиально иным взглядом на мир и себя в этом мире. Оплачивая их пребывание в Америке, совместное предприятие делало инвестиции не только в свое будущее, но и в будущее России, готовила людей, которые будут его создавать.

Если говорить о содержательной части программы, наверное, неполный курс МВА не самое идеальное средство для подготовки менеджеров для российского рынка. Уверен, что многое из этого курса осталось для стажеров чисто умозрительным знанием, неприменимым на практике по возвращении домой. Сочетание ограниченного числа базисных бизнес дисциплин и реального участия в работе материнской компании было бы гораздо более предпочтительным. Этот недостаток частично объясняет проблемы, с которыми столкнулись возвратившиеся домой стажеры. Они не только немного оторвались от российской действительности, но и от организационной действительности вообще.

Впрочем, наиболее серьезной проблемой, безусловно, является уход бывших стажеров из направившей их на обучении компании по возвращении домой. Работая в России; я сталкивался с подобными проблемами и могу сделать некоторые предположения о его причинах.

Основная причина, по которой молодые сотрудники покидали компанию после возвращения со стажировки, особенно в ранние годы существования программы, заключалась в том жестком приеме, с которым сталкивались вчерашние стажеры в родной компании. Скорее всего, Генеральный директор компании совершил классическую ошибку – забыл проинформировать тех менеджеров, которые остались, а это, естествен, старшие руководители, о том, что это за программа, чем будут заниматься в Америке их коллеги, насколько она важна для всей компании. В России существует отношение к обучению и стажировкам как своего рода каникулам, поэтому оставшиеся в компании менеджеры могли не завидовать тем, тем, кто уехал, а зависть, как известно, порождает желание расквитаться, получить удовлетворение от унижения того, кому завидуешь. Если ты его руководитель возможностей сделать это - предостаточно. Более того, появление в компании новой категории менеджеров – молодых, перспективных, замеченных начальством и «награжденных» стажировкой в США не могло не создать дополнительной напряженности среди членов среднего и высшего руководства, у которого возникли вполне реальные конкуренты. Именно поэтому многие руководители негативно реагировали на любые исходящие от молодых сотрудников инициативы, видя в них «иностранную заразу» и желание подорвать собственный авторитет.

Вторая причина, конечно, связана с вознаграждением. Простое пребывание, а тем более обучение в США повышает представление человека о том, сколько он может стоить. Когда рынок труда подтверждает это представление – люди уходят. Это естественно, так было и будет всегда. К тому же, Америка дала стажерам возможность по-другому посмотреть на то чем они занимались в России и некоторые, видимо, поняли, что это им совсем неинтересно. Если уволились такие люди – это хорошо и для компании, и для них самих. Плохо когда уходят другие и когда их уходит много. Это явный прокол высшего руководства, которые отказываются смотреть правде в глаза и игнорируют прописную истину - менеджеры работают, потому что им интересно, а уходят, потому что им мало платят.

Впрочем, эта ситуация достаточно легко исправима – компании нужно только пересмотреть подход к вознаграждению способных менеджеров.

Сложнее сделать так, чтобы компания и ее иностранный собственник получили полноценную отдачу от значительных вложений в обучение в Америке. Мой личный опыт подтверждает то, что демонстрирует приведенная ситуация – передача управленческих навыков требует большего, чем организация программы обучения, в каком бы университете она не проводилась. Для того, чтобы российские менеджеры овладели современными методами управления их нужно развивать, а не просто учить.

Я бы посоветовал Борису сохранить программу обучения в Америке, возможно подкорректировав ее содержание с учетом произошедших с момента ее создания изменений в России, но обязательно добавить к ней принципиально новый элемент – целевое индивидуальное развитие каждого участника. Лучшим методом профессионального развития является менторство, которое предполагает установление доверительных долгосрочных партнерских отношений между менеджером и его подопечным. Каждому из отправляющихся в Америку россиян должны быть определены менторы, причем это должно быть сделано до отъезда. В задачи менторов должно входить взаимодействие с подопечным во время его пребывания на программе, интеграция в компанию по возвращении и совместная работа по развитию. В качестве менторов целесообразно использовать работающих в России иностранных специалистов.

Менторство построено на уважении к подопечному, заинтересованности в его развитии и готовности вкладывать в это развитие свои силы, знания, время и терпение. При отсутствии хотя бы одного из этих элементов эффективное партнерство и, следовательно, развитие невозможны. К сожалению, многие работающие в России иностранцы предпочитают более «легкий» путь и занимаются тем, в чем обычно упрекают своих российских коллег – командуют, а потом сокрушаются по поводу низкой обучаемости местного персонала.

Менеджеры учатся тогда когда работают как менеджеры, а не как стажеры. Их развитие состоит в предоставлении им возможности управлять более сложными и разнообразными проектами и оказании помощи в этом процессе. Задача ментора сделать так, чтобы ни у кого не было сомнений, что именно подопечный полностью ответственен за результат и уполномочен выбирать средства для его достижения и продемонстрировать свою заинтересованность в его успехе. Только убедившись в том, что ментор не конкурент и не надзиратель, менеджер откроется для восприятия новых знаний и навыков.

В процессе взаимодействия ментор должен играть роль внимательного консультанта, а не жесткого контролера – объяснять столько раз, сколько нужно подопечному, предлагать, а не навязывать альтернативы, предупреждать о потенциальных опасностях, предоставлять дополнительные ресурсы. Он должен избегать прямой критики подопечного, преподносить свои замечания в виде конкретных предложений и постоянно отмечать его достижения и прогресс в приобретении новых навыков.

Если Борису удастся создать такую систему, он не только решит текущие проблемы утечки мозгов и внутриорганизационного конфликта, но и создаст основу для будущего процветания компании в виде группы очень сильных и мотивированных менеджеров.

Поиск по сайту: