Схема 2. Процесс подбора персонала

ГЛАВА 3. Привлечение персонала в организацию.

Инженер мирового класса а пятью коллегами сделает больше чем 200 рядовых инженеров. Найдите мне его.

Джон Чэмберс, СЕО Циско (Cisco)

В 1914 году, установив своим рабочим ставшие легендарными 5 долларов в день, Генри Форд положил начало подбору персонала как отдельной профессии. Автомобильному магнату пришлось нанять десятки сотрудников, которые занимались только одним – интервьировали кандидатов, толпами повалившими на заводы Форда, и нанимали на работу отобранных. За минувший с того момента век рекрутмент превратился не только в уважаемую профессию, но и в отдельную управленческую дисциплину со своими законами и приемами. Сложился общепринятый детальный алгоритм подбора персонала (см. Схему 2) и целый набор инструментов, значительно повышающих эффективность работы по привлечению кадров.

Схема 2. Процесс подбора персонала

Для простого перечисления всех этих методов потребовалась бы ни одна книга, поэтому упомянем лишь некоторые, любознательные читатели могут обратиться к книгам из библиографии, в которых глубоко освещается этот вопрос. Во-первых, методы прогнозирования и определения потребностей организации в рабочей силе от простой экстраполяции до сложных математических моделей. Во-вторых, целый ряд инструментов описания требований к кандидату. Наиболее распространенным сегодня является портрет компетенций (от английского competency profile), представляющий собой ограниченный набор ключевых навыков, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Однако многие организации по-прежнему используют для этой цели должностные инструкции, определяют желаемые образовательные, биографические, возрастные, половые и т.д. требования к кандидату.

Для поиска кандидатов в современном мире используются все доступные средства от традиционного вопроса знакомым «нет ли у вас на примете...» до объявлений в Интернете, на телевидении и в газетах, читаемых миллионами людей. Профессиональный рекрутмент превратился в глобальную отрасль с оборотом в десятки миллиардов долларов, в которой успешно работают компании по подбору руководящих кадров (executive search), компании по подбору персонала (recruitment agency), организации, специализирующиеся на подборе временного персонала или предоставляющие сотрудников массовых профессий для работы по срочным контрактам.

Ключевой стадией процесса привлечения персонала является отбор. Не смотря на разработку таких «научных» методов оценки потенциала кандидатов как тестирование, центры оценки (от английского assesment center), экспертиза почерка и т.п., и в начале 21 века наиболее популярным методом первичного отбора является сравнение объективных данных кандидата (резюме) с портретом компетенций, а вторчного – индивидуальное собеседование, проводимым сотрудником отдела человеческих ресурсов или внешними консультантами.

По мере роста издержек на рабочую силу в целом и подбор персонала в частности организации поняли, что процесс привлечения не должен заканчиваеться выходом вчерашнего кандидата на работу и начали создавать специальные программы интеграции новых сотрудников в компанию, включая специальные информационо-ознакомительные программы, стажировки, индоктринационные сессии, закрепление наставников и многое другое. И, наконец, дерекрутмент, т.е. избавление от избыточной или недостаточно производительной рабочей силы тоже получил право на жизнь и собственные оригинальные инструменты.

Подводя итог нашего краткого обзора можно констатировать, что к концу 20 века был создан мощнейший аппарат привлечения персонала и отделы человеческих ресурсов в значительной степени овладели искусством заполнения вакантных мест, будь то должность Президента многонациональной компании или подбор тысяч сотрудников для строящегося в развивающейся стране завода. К сожалению, как часто бывает в истории, произошло это имено тогда когда начала меняться организационная парадигма, а вместе с ней и подход к привлечению и удержанию персонала. Чтобы оставаться конкурентноспособными современным компаниям приходиться пересматривать принципы рекрутмента и учиться новым навыкам, следуя за лидерами, которые вступили на этот путь несколько десятилетей назад.

Привлечение персонала - бизнес высшего руководства. Преврашение сотрудников в ключевую производительную силу современной экономики перекладывает груз ответственности за качество персонала компании на его первого руководителя, который больше не может удоволетвориться делегированием этого процесса отделу человеческих ресурсов. За десять лет до своего предполагаемого ухода на пенсию Президент Дженерал Электрик Джек Велш назвал подбор своего приемника «своей главной задачей на оставшееся время». В ведущих современных корпорациях руководители стали «главными рекрутерами», добавив к всегда принадлежавшей им функции принятия окончательного решения по приему функцию оценки кандидатов. В результате подбор персонала стал занимать значительную часть бюджета времени первого руководителя и ему понадобилось вспомнить или приобрести навыки интервьюирования и оценки кандидатов.

Сегментация и ндивидуализация рекрутмента. Естествено, что ни один из руководителей современных компаний, за исключением, пожалуй, Николая Петрова, не может персонально оценивать кандидатов на все вакантные позиции. Процесс подбора, как и многие другие управленческие процессы, в современных организациях усложнился, разделился на несколько ответвлений в зависимости от важности для организации должности, на которую подбирается кандидат. В основе этого разделения лежит сегментация сотрудников – один из столпов современного управления персоналом. Организации разделяют свой персонал на относительно гомогенные группы и создают отдельную систему для управления каждой из них. Сегментация может проводиться по профессиональному, иерархическому, образовательному принципам, однако, наиболее продуктивным и все более популярным становиться метод ценностой сегментации. Персонал разделяется на основе того какую ценность он создает для организации. Довольно широко распространена четырехуровневая сегментация: 1)ключевой персонал (люди, которые создают основную ценность для организации) 2)эксперы (люди обладающие уникальными знаниями и навыками в отдельной области и создающие высокую ценность) 3)профессионалы (люди обладающие средними для рынка профессиональными компетенциями и создающие среднюю ценность) 4)вспомогательный персонал, доля которого в создаваемой ценности низка. Важно, что как в первой группе могут быть сотрудники не самых высоких управленческих уровней, например, сомелье гостиничного ресторана, так и в четвертой группе – менеджеры высокого уровня, например, директор по снабжению аудиторской компании. Одни и теже должности могут играть разную роль в ценностной цепочки организации в разные периоды ее развития. В период создания и первоначального роста телекоммуникационной компании ее директор по региональному развитию, безусловно, находился в первом сегменте, когда бизнес стабилизировался его роль значительно упала.

Сегментация позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных организационных ресурсов в процессе подбора персонала. Руководитель принимает самое непосредственное участие в поиске сотрудников из первого сегмента. Как правило, он сам принимает решение о компании, которая будет осуществлять поиск, и находиться с ней в постоянном контакте. Он также активно включен в сам процессе подбора, который может включать многочисленные встречи, экскурсии на предприятия компании, совместное с кандидатом участие в социальных мероприятиях, встречи с компанией, занимающейся подбором, личные беседы с рекомендующими кандидата людьми. Издержки на организацию такого процесса исчисляются многоми миллионами долларов, однако цена ошибки и комфорта руководителя значительно выше.

Подобный процесс воспроизводиться в отношении «экспертов», с той лишь разницей, что главным действующим лицом является руководитель соответствующего подразделения. Профессионалы подбираются по традиционной схеме, где ключевую роль играет отдел управления человеческими ресурсами, а функции набора вспомогательного персонала очень часто полностью передаются специализирующимся в этой области внешним поставщикам услуг.

Новые критерии. Еще одним принципиально новым моментом в сфере подбора персонала является смешенение акцента в критериях, используемых для оценки и выбора кандидатов. Еще недавно затмевавшая все «профессиональная квалификация» отступила в тень, освободив место таким факторам как «способность обучаться» и «культурная совместимость». В мире технологических революций компаниям гораздо важнее иметь сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра и послезавтра, чем достигших своего потолка супер-профессионалов сегодня. Культурная совместимость предполагает наличие у кандидата ценностных установок, близких к культуре компании, в которой сегодня видится основное цементирующее звено любой организации, действующей в постояно меняющемся мире.

Практическая ситуация. Трудно вообразить двух более разных людей. Саша Мовсесов - типичный представитель поколения молодых профессионалов. Ему 28 лет, он закончил Московский институт иностранных языков и сделал впечатляющую карьеру. Начав работать в качестве ассистента Регионального директора (Country Manager) американской транснациональной компании, он поднялся по служебной лестнице, став сначала инструктором профессионального обучения, затем начальником отдела профессиональной подготовки, а в последствии менеджером по подбору и развитию для всех российских операций компании. В этой должности он отвечал за профессиональное развитие в компании с оборотом в 200 миллионов долларов. В компании работало 1500 сотрудников, Саша управлял бюджетом профессионального развития в 500 000 долл. в год. В его непосредственном подчинении находилось 9 человек. В совершенстве владея английским и французским языками, Саша в полной мере воспользовался корпоративными программами по обучению и развитию, последовательно пройдя 4 краткосрочных программы и 3-х месячную стажировку в оперативном подразделении британской компании. Несмотря на свои профессиональные успехи, в личной жизни Мовсесов был очень спокойным человеком, предпочитая чтение английской литературы и игру в шахматы традиционным развлечениям своих сверстников.

Ирина Павлова была представителем совершенно другого поколения. Рыжеволосая 47-летняя красавица в свое время закончила Инженерный институт по специальности экономика промышленности. Профессиональную карьеру она начала в качестве инженера в отделе труда и заработной платы огромного военно-промышленного объединения в Ленинграде. Путешествуя по стране со своим мужем, военным, она сменила семь мест работы, прежде чем возглавить отдел кадров на одном из московских промышленных предприятий два года назад.

На предприятии было занято 1100 рабочих, производивших различное инженерное оборудование. Ирина подчинялась генеральному директору завода и руководила подразделением из 7 человек. В ее обязанности входил прием на работу, обучение и административные функции. Будучи довольно сильной личностью, Ирина ушла от мужа, прожив с ним 18 лет, и продолжала воспитывать 15-летнего сына. Она очень любила шумные вечеринки и активное времяпровождение, и имела широкий круг друзей и знакомых.

Единственное, что было общего у этих двух людей – это работа. Оба они являлись основными кандидатами на должность директора по человеческим ресурсам в новом совместном предприятии, созданном американской мультинациональной корпорацией и подмосковным заводом. Предприятие начало свои операции месяц назад, после того как партнерами было закончено строительство современного завода, расположенного в нескольких километрах от МКАД. Новый завод должен был использовать труд 300 рабочих и производить инженерное оборудование на 20 миллионов долларов в год. Были также созданы подразделения по продажам и обслуживанию с целью обеспечения полного комплекса услуг российскому потребителю.

Американский партнер, владевший 60% новой компании, прислал четырех сотрудников для управления новыми операциями: заместителя генерального директора, финансового директора, технического директора и директора по логистике. В соответствии с уставом СП Генеральный директор российского партнера Иосиф Резкий стал его Генеральным директором. В свои 58 лет он был одним из самых опытных руководителей отрасли, за 15 лет прошел путь от цехового мастера до Генерального директора. Его уважали и даже боялись подчиненные, поставщики и даже клиенты за его компетентность, уверенность в себе, безграничную преданность работе и бескомпромиссный стиль руководства.

Одной из первых проблем, с которой столкнулось СП, было управление персоналом. Компании предстояло нанять сотрудников, обучить их, выплачивать вознаграждение, общаться с ними. Задача была огромной и требовала, по мнению американского партнера, профессионального подхода. Однако, Резкий придерживался иного мнения. Он считал, что может сам управлять человеческими ресурсами, взяв большинство сотрудников со старого завода, и заполняя остальные вакансии с помощью личных связей. Решение этой проблемы заняло три месяца и потребовало специальной резолюции Совета директоров, обязывающей Иосифа принять на работу директора по человеческим ресурсам.

Но проблемы на этом не закончились. Иосиф и его заместитель, Скотт Хант, 37-летний выпускник МIT, не смогли договориться ни о портрете будущего кандидата, ни о способе его поиска. Резкий настаивал на том, что личное доверие руководства и преданность кандидата должны быть основными критериями для отбора, а значит, он сам должен найти и выбрать кандидата, пользуясь своими связями. Скотт придерживался совершенно другого мнения. Он считал, что СП нужен профессионал и что необходимо привлечь специальную фирму для поиска кандидата. Целый месяц дискуссий не сблизил позиции сторон, и они решили пойти каждый своим путем.

Скотт подписал контракт с московским офисом международного агентства по подбору руководителей. Вместе с ее консультантами он создал портрет компетенций и был очень доволен, получив список из 5 кандидатов уже через 3 недели. Скот был поражен высоким уровнем всех пертендентов, за исключением одного, и решил, что Саша Мовсесов больше всех подходит СП. Его немного смущало, что Саша не мог представить профессиональных рекомендаций, но Скотт принял объяснение, что это невозможно сделать тому, кто работал только в одном месте. Последние сомнения исчезли, когда Хант получил результаты сашиного психометрического тестирования, проведенного местным отделением международной компании. Тестирование являлось корпоративным требованием для всех нанимаемых менеджеров американского партнера, а результаты Мовсесова вошли в лучшие 30% в части математических заданий и в лучшие 10% в логико-лингвистической части. Скотт немедленно отправился к Резкому, чтобы представить ему кандидатуру Саши, но тот уже сделал свой выбор.

Генеральный директор хотел видеть на посту директора по человеческим ресурсам Ирину Павлову. Ирина проработала с Резким 7 лет, из которых 5 лет была начальником отдела кадров. Резкий объяснил Скотту, что он на 100% уверен, что Ирина справиться с работой. Она умна, трудолюбива, опытна и, что самое главное, абсолютно предана Иосифу. Два руководителя проспорили около трех часов, но остались каждый при своем мнении. В конце концов, они договорились, что Иосиф побеседует с Сашей, в то время как Скотт проинтервьюирует Ирину, которая также прошла тестирование.

Однако это ничего не изменило. Иосиф охарактеризовал Сашу как «умного, но слишком зеленого для такой работы» и был возмущен, узнав ожидания Саши в отношении зарплаты: «этот парень хочет получать в два раза больше, чем Ирина, и я еще должен заплатить 15000 долл. рекрутерам! Не рассчитывайте на это!». Результаты тестирования Ирины были очень скромными (50% в математике и только 30% в логической части). Ее встреча со Скоттом прошла довольно гладко (она объяснялась по-английски, хотя и не свободно), и Хант нашел ее «достаточно умной и обаятельной», но счел, что она уступает Саше.

Две встречи между Резким и Хантом закончились ничем. Оба упорно стояли на своем, а назначение на эту должность требовало согласия двух сторон: Генерального директора и Совета Директоров, в котором американцы имели подавляющее большинство.

Комментарии экспертов.

Владимир Фомин., бывший директор компании Пени Лейн (агенство по подбору управленческого персонала).

Думаю, что в данной ситуации поиск был организован неправильно. Рекрутеры общались только со Скотом, а Резкий об их существовании узнал только тогда, когда был представлен единственный кандидат. Те, кто занимался поиском, имели в не всю информации об и вокруг этой позиции, а только формальные требования, изложенные Скоттом, т.е. они искали по видению Скота и нашли. Но это не есть решение проблемы клиента, потому что клиент оказался более многоликим и неоднородным. Профессиональный рекрутер должен был расспросить Скота о всей полноте проблемы, настоять на встрече с Резким, поговорить с ним, понять его видение и помочь найти какой-то компромисс.

Безусловно, Хант действует в интересах дела, но вместе с тем у него есть ряд заблуждений. Во-первых, его кандидат Саша – это человек западного стиля, поработавший в западной культуре, и он ему не может не нравиться больше чем советская Ирина. Саша хорошо знает английский язык, у него математические способности, он, наверное, хорошо выглядит, правильно говорит, поэтому совершенно понятно, почему он понравился Скотту больше. Во-вторых, наверное, Хант хочет привить западные методы управления на производстве, он думает, что Саша, пройдя разнообразные стажировки, и даже 3 месяца проработав в британской компании, заразился этой культурой и эту «заразу» перенесет на новое предприятие. В этом есть элемент иллюзии, мой опыт показывает, что привнесение такой культуры не такая вещь, которая происходит естественно, она всегда неестественна и встречает сопротивление. В этом плане Саше просто не хватит веса и матерости, чтобы эту культуру привнести. При этом сам Хант вполне в состоянии принести такую культуру, потому что он обладает необходимой силой личности, ведь он три часа спорил с Резким, настаивая на принятии каких-то решений, значит он настоящий западный менеджер, который может очень многое. А прививать это нужно, просто потому, что современное производство объективно требует более современных методов управления, в том числе и людьми. Однако, он должен быть реалистичен и не думать, что эти методы привьются мгновенно. Это мучительный процесс, длящийся десятилетиями, тем более, что в нашем случае речь, видимо, идет о традиционном производстве, это не какой- то современный high tech, где объективно люди более продвинуты, более открыты для таких изменений.

Что касается выбора между Ириной и Сашей, я бы рекомендовал остановиться на кандидатуре Ирины. Давайте взвесим, что лежит на чашах весов. С одной стороны, есть господин Резкий, который является профессионалом в своей области, Генеральным директором этого СП, к нему есть доверие. Назначение кандидата в противовес ему являлось бы косвенным признанием его профессиональной несостоятельности. Не доверять его экспертизе, значит портить отношения уже на начальном этапе развития организации. В перспективе это приведет к тому, что трещина между партнерами будет расширяться и может привести к разрыву, а что самое страшное – к неэффективной деятельности предприятия. Здесь есть чисто политический компонент и его нельзя проигнорировать.

С профессиональной точки зрения будущему директору придется общаться не с лощеными менеджерами из офисов, а с конкретными мужиками с производства. Для этого нужна определенная культура, Саша вряд ли обладает этой культурой, а самое главное, способен ей овладеть и готов этим заниматься. Он профессионал, у него есть теоретические знания, у него такой ореол отличника, но он не обладает необходимой для этого силой личности, и по этому параметру не является подходящим кандидатом.

Почему я называю Ирину более подходящим кандидатом? Я думаю, что у нее получиться лучше в силу, во-первых, ее большего жизненного опыта, а, во-вторых, ее близости к «своему материалу», ведь она находится по одну сторону баррикад с Генеральным директором. в современном бизнесе, даже в том, где все очень хорошо прописано, очень высоко значение личного доверия, начиная с того, что некоторые конфиденциальные вопросы, вопросы развития корпорации до самого последнего момента не должны выходить из узкого круга посвященных, иначе конкуренты получат преимущество в своих действиях, упреждающую информацию о планах и намерениях компании. Поэтому пренебрегать личностным фактором нельзя. Другое дело, нельзя личностному фактору давать затмить профессиональную сторону дела. Скажем то, что Резкий в хороших личных отношениях с Ириной не отменяет того факта, что он должен от нее требовать профессионализма ничуть не менее бескомпромиссно, чем от любых других своих подчиненных.

Конечно, Ирина в профессиональном плане не соответствует обсуждаемой должности, она точно пока не сможет делать то, чего от нее ждут западные партнеры компании. Однако потому что, судя по всему, она человек восприимчивый, ее можно научить под каким-то углом все-таки воспринимать западные методы работы и она попытается их применить в силу свих возможностей.

Каков возможный выход из сложившейся ситуации? Пригласить все-таки Ирину, подвергнуть ее тренингу и сразу же поставить ей конкретные задачи в такого-то срока -полгода или года – сделать то-то и то-то. Если ей это удасться, то Скот будет ей доволен, тогда можно будет подтянуть ее на тот уровень зарплаты, на который сразу же претендует Саша.

Если говорить о более дальней перспективе, то, мне кажется, что через 3 года Ирина пройдет различные курсы и тренинги и будет уметь пользоваться этим и другими инструментами. Резкий сосредоточиться на производственном процессе и будет лишь утверждать бюджеты на развитие персонала, в том числе и на подбор, исходя из планов компании. Ирина будет вполне справляться со стандартными функциями управления персоналом, а основная работа по внедрению современных методов управления ляжет на плечи Ханта и его приемников-иностранцев.

Поиск по сайту: