Комментарий к кейсу. Ольга Дергунова, Руководитель представительства компании Микрософт(Microsoft) в Росии

Я бы взяла Ирину, и совсем не из-за феминистских тенденций, в которых меня можно было бы заподозрить. Несколько характеристик мне кажутся главными. Ирина - это человек, который прошел длинный трудовой путь и всего достиг своим трудом, человек общительный, что означает для директора по персоналу способность воспринимать потребности окружающих людей и, как минимум, гармонично себя ощущать в различного рода аудиториях. При этом человек, работающий и отстраивающий управление персоналом в компании с жестким генеральным директором. Ирина в состоянии проводить некую логику найма персонала при адекватной подаче этого процесса жесткому руководителю. Компромисс, который найден между стилем руководителя и функциональным директором, позволяет предположить, что то правильный человек для позиции.

Что касается Саши то в его тоношении возникает вопрос, что реально он в состоянии делать, когда он окажется в совершенно новой незнакомой обстановке, если 28 лет и он 5 лет проработал в одной компании, при этом перманентно учился? Отсутствие профессиональных характеристик подтверждает неготовность данного человека идти к своему руководителю и просить рекомендации. То ли он не хочет светиться, что он переходит, то ли он боиться, что ему не дадут правильных рекомендаций, но отсутствие рекомендаций является плохим признаком. Плохие рекомендации – лучше, чем никаких.

Мне кажется, однако, что здесь вопрос несколько шире, чем выбор между двумя кандидатами, вопрос в определенности критериев. Есть позиция, и она описывается через некоторые характеристики человека, который должен быть нанят на эту позицию. И то, как видят эти критерии Хант и Резкий, похоже, абсолютно ортогональные взгляды.

У меня ощущение, что у Генеральный директор, никогда не формулировал критериев для поиска персонала. Это скорее некая данность, данная ему в ощущении, и он привык подбирать людей на уровне ощужений, смотришь и видишь: подходит или не подходит. Это работа возможна на определенном отрезке времени и при определенном ограничении числа набираемых людей. Если набираешь 5 человек – это может сработать, если набираешь 305 человек – это уже работать не будет, нужны формальные критерии.

В ситуации с американцем прямо противоположный подход: есть жесточайшие формальные критерии, и дальше - результаты тестирования, которые являются блестящими у человека, натасканного на этом, они затмевают показатели человека, который, может быть хуже решает математические задачи, но зато значительно более коммуникабелен.

Поэтому начинать нужно не с выбора и даже не с поиска, а с оптимизации критериев поиска. Надо начинать с того, что Генеральный директор и его заместитель должны договориться о том кого надо видеть на этой позиции. Поскольку Генеральный директор определяет стратегию компании и отвечает за ее реультаы, его мнение является более значимым, Хант должен идти на компромисс, не навязывать в лоб свою бизнес-логику, а пытаться найти точки соприкосновения и постепенно развивать Резкого. Я думаю, что во многом это объясняется тем, что Скотт только что приехал. Он пытается установить форвард бизнес логику, которой его учили в MIT, в условиях, несколько отличающимся от стандартных бизнес кейсов, которые они рассматривали в университетах. Для того чтобы понять эти отличия, нужно как минимум некоторое время прожить в стране и понять, что бизнес логика сохраняется, но тактика ее применения может быть иной. Это классика, когда первая иностранная компания, которая приходила, приходила с жесткими бизнес моделями, они не работали, была большая ломка внутри компании, после чего находился некий разумный компромисс между бизнес моделями и средой. В этой ситуации директор по персоналу, который с одной стороны, говорит по-английски, и, значит, может заимствовать правильные бизнес модели извне, от американцев, и при этом хорошо воспринимается внутренним персоналом, который является профессионалом в российском управлении, сможет эти правильные бизнес модели адаптировать к локальным условиям и перевести их на язык, понятный персоналу СП.

На будущее Резкому и его СП необходимо создать стандартную процедуру приема, которые существуют в любой крупной и не очень крупной компании. Это необходимо для повышения эффективности процесса найма и оптимизации издержек. У нас в Микрософте есть такая процедура, вернее есть логика и определенного рода ограничения, описанные головной корпорацией. Например, есть обязательные требования корпорации: если появилась вакансия, она должна быть обязательно опубликована на корпоративном сайте, для того, чтобы дать возможности сотрудникам попробовать себя на этой позиции. Тем самым, мы говорим им: у вас всех равные шансы, ты можешь работать в Бразилии, а можешь переехать в Москву. Это очень хорошо мотивирует людей.

Но вся тактическая реализация – это действия локального офиса. При этом есть локальные процедуры, когда, например, менеджер-руководитель подразделения, прежде чем вообще задуматься о том, что он хочет кого-то найти, сначала пишет требования. Но не к человеку, а к позиции, которая ему нужна. И эта позиция описывается не на ближайшие 3 месяца, а на ближайшие 3-5 лет. И только после этого, выходят на требования к кандидатам, на вознаграждение, а уж потом обращаемся к агентству.

Бизнес логика едина вне зависимости от того, где ты нанимаешь людей. Различается только практика. Поэтому я не думаю, что надо искать какой-то свой уникальный русский путь в методах управления персоналом, но конкретные шаги по реализации будут другими. Например, в американской культуре прививается способность оценивать себя с точки зрения сильных и слабых сторон. Оценивать не лежа на диване, в размышлениях, какой я умный или жизнь не удалась, а формальным логичным путем с бумажкой в руках и с последующим обсуждением со старшими товарищами.

Западные школы управления персоналом говорят, что прежде чем поговорить с внутренним кандидатом на перемещение, вам надо сесть и определить его сильные и слабые стороны сотрудника. Там это нормально, а в нашей культуре - не принято и вряд ли привьется. Человек пугается, теряется, сильные стороны вообще не в состоянии обсуждать, потому что русскому человеку не свойственно себя хвалить, а когда пытаешься обсуждать слабые стороны, начинается самоуничижение. Самооценка в лоб - это тот инструмент, который пока вряд ли удастся привить. Здесь надо искать какой-то свой путь, через обсуждение с человеком вопросов типа «что бы ты хотел видеть, куда бы ты хотел развиваться?». И в этой парадигме человек начинает разговаривать совершенно по-иному. Он говорит: «Я сейчас могу это и это, но чувствую мне надо вот этому поучиться». Таким образом, сильные и слабые стороны перечислены, и ты понимаешь, куда хочет развиваться человек. Но сделано это значительно более неявным путем, через совершенно другую дискуссию, которая точно так же описана в западной школе управления.

Комментарий автора. Несмотря навсе внешние различия между Хантом и Резким и их поведением в данной ситуации, у них есть очень много общего. Они оба действуют в рамках философии традиционной модели управления персоналом и совершают ошибки недопустимые для менеджеров 21 века.

В лучших традициях прошлого века оба руководителя СП заняты заполнением вакансии, а не посиком человека, который бы мог принести организации дополнительную ценность. Ни один из них не знает зачем СП нужен директор по персоналу, только Резкий заявлял об этом открыто, а Хант даже не задумывался над этим: «есть должность в штатном расписании, значите ее нужно заполнить».

А заполнить кем? Естествено тем с кем будет удобно, ведь непонятно зачем приходит этот человек. И Резкий, и Хант действуют совершено одинаково – представляют кандидатов, с которыми им будет комфортно работать. Для прошедшего школу советской промышленности Генерального директора решающими критериями являются хорошее знание кандидата и личная преданность последнего. Раз уж ему навязывают дополнительного сотрудника, пусть им будет тот, кому можно доверять, кто не ударит в спину, не переметнется на другую сторону. Для выпускника американской школы бизнеса важна предсказуемость кандидата, его максимальная похожесть на тех людей, с которыми Хант привык работать. Скот лукавит, скорее всего и с самим собой, когда говорит, что Саша профессионально сильнее Ирины, он просто не может этого знать, поскольку не представляет на какую работу (не должность, а имено работу) ищет человека. Его привлекает Сашино знание английского языка, свободное пользование теми же профессиональными терминами которыми пользуется сам Хант, опыт работы в многонациональной компании и жизни за границей, позитивные результаты проведенного западной компанией тестирования.

Упорствуя в своем выборе, оба руководителя отказывают друг другу в праве на мнение отличное от своего, пренебрегают важнейшим инструментом управления современной организацией – конструктивным диалогом, предпочитая рассматривать сложившуюся ситуацию как одно из проявлений традиционного противоборства зла и добра. Естествено, что в этом противоборстве используются такие традиционные методы давления на оппонента как административная власть и избегание (Резкий), обращение к сторонним авторитетам – акционерам, компаниям по подбору персонала и оценки (Хант). Показательными с этой точки зрения являются собеседования Генерального директора и его заместителя с предложенным другой стороной кандидатами и последовавшая их трехчасовая беседа. Каждый шел на собеседование с готовым мнением и одной задачей – найти дополнительные доказательства своей правоты. Их не интересовали кандидаты как таковые, а только их недостатки, которые, естествено, были найдены. Последовавший за этим разговор прошел впустую, поскольку на нем каждый отстаивал своего кандидата, и никто не поднимал вопроса о том зачем компании директор по персоналу и каким должен быть этот человек.

Хотя ответ на этот вопрос лежит на поверхности и прекрасно иллюстрируется конфликтом между Генеральным директором и его заместителем. Самая главная задача вновь созданной компании – учиться, приобретать новые технические, управленческие и поведенческие навыки. Учиться работать в условиях специфического и быстро меняющегося российского рынка, осваивать передаваемую американским партнером технологию, создавать систему работы с поставщиками и обучать их собственным требованиям, и, прежде всего, учиться управлять новой компанией и взаимодействовать друг с другом. Ни представляющий российских акционеров Генеральный директор, ни его заместитель-американец этого не умеют. Более того, они не чувствуют своей неподготовленности и не видят необходимости развиваться в этом направлении. Каждый из них удоволетворен собой, собственным виденьем мира и ситуации в СП и считает, что изменяться надо другой стороне. Жизнь безусловно заставит этих двух опытных менеджеров и разумных людей понять ошибочность такой позиции, однако цена такого запоздалого открытия может быть слишком велика для компании.

Помимо того, что высшие руководители СП не понимают основной потребности возглавляемой ими компании, ни один из них не будет в состоянии обеспечить ее эффективное удовлетворение даже в случае прозрения. Резкий в силу его профессионального опыта и характера никогда не сможет стать мотором тотального процесса обучения и создателем культуры распространения знаний в компании. Его приоритетом всегда будет производство, технология, конечный продукт, а не развитие сотрудников СП. По своему возрасту, образованию и прошлому опыту Хант гораздо более подходит на эту роль, однако, имено эти вещи делают его кандидатуру мало приемлемой для российских сотрудников компании и, прежде всего, Генерального директора. К тому же он совершено незнаком с особенностями российской культуры и не владеет русским языком.

СП нужен человек, способный превратить его в быстро обучающуюся организацию и сделать так, чтобы российские и американские партнеры, а также назначенные ими руководители научились эффективно работать друг с другом. В этом, а не в наборе рабочих, назначении и выплате им заработной платы и т.п., должна состоять роль приходящего в компанию специалиста. Все остальное в современном мире, в том числе в московском регионе, могут выполнить для компании внешние консультанты.

Понимая целевую функцию нового менеджера можно определить необходимые ему компетенции. Одной из главных окажется способность завоевать доверие Генерального директора, его заместителя, других ключевых руководителей и всего персонала завода. Этот человек будет делать не совсем привичные большинству сотрудников вещи и для того, чтобы получить их поддержку он обязан завоевать их доверие. Ему необходимо быть мастером межкультурной коммуникации, эффективно взаимодействуя с персоналом СП, а самое главное – служить мостиком между Резким и Хантом, обеспечить быструю эволюцию их виденья компании и себя в ней. Новому менеджеру потребуется понимание отрасли, знание передовых технологий и управленческих методов, умение организовать их передачу. И как ни парадоксально – способность быстро учиться самому, адаптироваться в новой среде,

Кто будет эффективен в этой роли? Мой кандидат – завершающий или уже завершивший свою карьеру менеджер американского партнера или нанятый на стороне специалист из той же отрасли. Человек с техническим образованием и инженерно-управленческим прошлым, опытом работы заграницей (США), по возможности не “white middle-aged male” (белый мужчина средних лет – американский штамп для описания стандартного менеджера), навыками наставничества и передачи технологий. Хант будет доверять такому человеку как выходцу из собственной организации и иностранцу, Резкого новый менеджер сможет расположить к себе техническими знаниями и инженерным прошлым, схожим возрастом, опытом работы, отсутствием далекоидущих амбиций. Им будет о чем поговорить и из этих бесед может вырасти сначала желание слушать, затем желание думать над тем о чем говорилось, а потом и желание действовать совместно.

Поиск по сайту: