АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Влияние качества корпоративного управления на экономическую эффективность компании

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. Разрушение управления по ПФУ
  3. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  4. V. Ключи к искусству управления
  5. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  6. А. Стратегия управления
  7. Автомат управления дачным водопроводом
  8. Автоматизированная система управления запасами агрегатов и комплектующих изделий (АС “СКЛАД”).
  9. Автоматизированные системы управления (АСУ).
  10. Авторитет и влияние менеджера, и их формы.
  11. Агрегат управления.
  12. Адаптивные структуры управления

В период становления российского фондового рынка многие руководители отечественных компаний рассматривали корпоративное управление как некое "пускание пыли в глаза", которое помогает изменить отношение к компании акционеров и, возможно, рынка в целом. Как следствие, возрастет стоимость акций, расширятся возможности привлечения наиболее дешевого акционерного или заемного капитала. При этом, понимая корпоративное управление в предельно узком смысле, они старались удовлетворить требования и интересы весьма ограниченного круга инвесторов (ближайшие "орбиты" на рисунке 1), выступавших ведущими акционерами компании.

Существует множество примеров того, как, наведя внешний лоск с помощью простейших приемов (наем хорошо подготовленного англоговорящего специалиста по работе с инвесторами, приглашение менеджеров-иностранцев, выпуск красиво оформленных годовых отчетов и т. п.), компания все же не получала ожидаемой отдачи. Участники фондового рынка в массе своей не знали о происходящих изменениях, поскольку о них персонально информировались главным образом ведущие акционеры. Кроме того, рынок демонстрировал равнодушие к таким изменениям, не без основания считая их поверхностными.

Вскоре выяснилось, что для построения долговременного корпоративного управления высокого уровня в компаниях необходимо менять всю их систему управления. Если компания стремится к высококачественному корпоративному управлению, то она должна вести открытый и честный диалог с широким кругом участников рынка, который включает не только акционеров, но и других профессионалов, оказывающих влияние на процесс принятия решений участниками

13 http://www.corp-gov.ru/projects/indep.php3.

стр. 44

рынка. Руководители компании должны регулярно встречаться с его представителями, быть готовыми в любой момент объяснить, какова стратегия компании и на какой стадии реализации она находится сегодня. Каждое серьезное решение менеджмента компании должно быть аргументировано, обосновано и адекватно представлено участникам рынка. При этом они будут подвергать тщательному анализу как стратегические, так и тактические решения ее руководства. Следовательно, информационное взаимодействие компании должно осуществляться со всем рынком, а не только с ее акционерами, как считалось ранее. Только подобный диалог способен привлечь новых инвесторов и поддерживать постоянный интерес к ней со стороны рынка.

Чтобы руководство компании обладало знаниями и умениями, которые требуются при этом, и могло выдержать возможную критику со стороны участников рынка, нужна существенная перестройка процесса управления компанией, системы принятия важных управленческих решений. В частности, в нее должны быть органично встроены механизмы тщательного анализа и детального обсуждения принимаемых решений. Те сделки, которые менеджмент компании осуществлял без проведения открытых тендеров или с заведомым убытком для компании, немедленно становятся объектом повышенного интереса участников рынка.

Отдельно остановимся на проблеме выплаты дивидендов. Она имеет две составляющие. Во-первых, инвесторы хуже относятся к компаниям, выплачивающим значимо меньший процент прибыли акционерам в виде дивидендов, что отражается в их сравнительно меньшей рыночной стоимости. Здесь необходимо вернуться к предложенному определению корпоративного управления. Оно включает всех инвесторов на рынке в том числе и потому, что они имеют возможность сравнивать дивидендную политику разных акционерных обществ, даже не являясь их акционерами, оценивать уровень корпоративного управления и принимать соответствующие инвестиционные решения.

Во-вторых, решение о выплате дивидендов выступает одним из связующих звеньев корпоративного управления и эффективности компании. Дивидендная политика, предусматривающая выплату акционерам всей прибыли, которая не расходуется на инвестиции и не сохраняется для создания необходимых резервов, содействует укреплению финансовой дисциплины предприятия и объединяет интересы менеджмента и акционеров (второй базовый принцип). При этом менеджмент, не выплачивающий серьезных дивидендов годами и не использующий прибыль на цели эффективных инвестиций, по сути, проводит политику не в интересах акционеров, так как последние не получают дохода в виде дивидендов и средства компании не работают в виде инвестиций.

Таким образом, в сегодняшних условиях необходимы коренная перестройка всей системы принятия решений в компании и схем мотивации менеджмента, предъявление новых требований к его ответственности за принимаемые решения, создание новых механизмов их принятия и воплощения. Наличие четкой стратегии развития, принятой в соответствии с определенными демократическими процедурами; умение объяснить и защитить ее перед профессионалами; прозрачное

стр. 45

и обоснованное принятие решений в ситуации, когда десятки аналитиков постоянно изучают корпоративную отчетность, - все это служит как улучшению корпоративного управления, так и повышению экономической эффективности компании.

Что происходит в отсутствие таких механизмов? Рассмотрим в качестве примера случаи некоторых публичных компаний из различных секторов российской экономики.

1. ОАО "Волжанка". Фабрика "Волжанка", расположенная в Ульяновске, была известным российским производителем кондитерских изделий. После приватизации у компании сформировался контролирующий акционер. В 2001 г. он провел через ее руководство решение о привлечении нового посредника для закупки сырья на рынке, а также реализации продукции компании. Этот посредник - недавно образованная компания ООО "Юрпровайдер" - не обладал никаким опытом работы ни на рынке кондитерского сырья, ни на рынке кондитерских изделий. Зато некоторые его сотрудники были тесно связаны с основным акционером ОАО "Волжанка". В результате компания стала платить наценку к рыночной цене сырья и тратить дополнительно около 110 тыс. долл. в год.

Данный случай характерен тем, что с точки зрения корпоративного управления контролирующий акционер повел себя наихудшим образом. Во-первых, он провел это решение, не поставив в известность остальных акционеров; во-вторых, когда они узнали о существовании посредника и высказали свое несогласие, основной акционер продолжил подобную практику, периодически меняя посредников. Одновременно принятое решение непосредственно повлияло на эффективность работы компании, поскольку она стала терять значимые суммы на переплатах им. Здесь оказались нарушены сразу три базовых принципа: компания упускала "возможную выгоду"; менеджмент был вынужден принимать решения, идущие вразрез с целью увеличения ее удельной стоимости; в результате реализации этой схемы контролирующий акционер получил больше удельной выгоды, чем остальные акционеры компании.

2. ОАО "Апатит". Расследование системы управления компанией ОАО "Апатит", проведенное генеральной прокуратурой в 2000 - 2002 гг., выявило, что значительная часть апатитового концентрата, производимого компанией, реализовывалась посредникам, аффилированным с ее основным акционером - Menatep Group, по ценам ниже рыночных. В результате в течение рассматриваемого периода она потеряла около 200 млн. долл. упущенной выгоды14.

Таким образом, в данной ситуации мы видим пример плохого корпоративного управления, где основной акционер компании, по сути, проигнорировал права остальных акционеров на значительную часть ее доходов. Это привело не только к явному снижению уровня корпоративного управления, но и к падению эффективности работы компании, которая лишилась значимых сумм. Здесь также оказались нарушены все три базовых принципа корпоративного управления.

3. Нефтяные компании. Можно возразить, что приведенные примеры нетипичны для российской экономики в целом или характеризуют методы, которые уже не используются. Но, как показывает анализ деятельности нефтяной отрасли в 2002 - 2004 гг., разница между ценой, по которой экспортировали сырую нефть российские компании, и рыночной ценой на российскую нефть колебалась от 2 до 4,5 долл. США. Однако если умножить эту разницу на объем экспорта нефти, то величина недополученной прибыли составит 10,9 млрд. долл. (см. рис. 3).

Такая ситуация складывается, как правило, потому, что при торговле нефтью используются посредники. Миноритарные акционеры и участники рынка выступают против этой практики. Результат оказывается негативным как для качества корпоративного управления, так и для эффективности отечественных нефтяных компаний. Здесь можно предположить, что во многих из них нарушались базовые

14 www.lenpravda.ru/today/251934.html.

стр. 46

...

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)