| Заглавие статьи
| КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (круглый стол в Институте современного развития - ИНСОР)
| | Источник
| Вопросы экономики, № 3, Март 2010, C. 150-156
| | Рубрика
| · Научная жизнь
| | Место издания
| Москва, Россия
| | Объем
| 28.9 Kbytes
| | Количество слов
|
| | Постоянный адрес статьи
| http://www.ebiblioteka.ru/browse/doc/21460449
| КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (круглый стол в Институте современного развития - ИНСОР)
На заседании круглого стола, состоявшегося 17 сентября 2009 г. в ИНСОРе, был представлен второй выпуск "Национального доклада по корпоративному управлению", подготовленный Национальным советом по корпоративному управлению. Участники круглого стола обсудили также актуальные вопросы корпоративного управления в условиях кризиса.
С. Поршаков (исполнительный директор Национального совета по корпоративному управлению). Национальный доклад по корпоративному управлению издается с весны 2007 г. Мы поставили перед собой задачу представить целостную картину современного состояния корпоративного управления в России и тенденции его развития, исследовать факторы как способствующие прогрессу в данной области, так и тормозящие его. Мы стремимся анализировать важнейшие аспекты корпоративного управления в комплексе, а главное - в контексте макроэкономической ситуации в нашей стране, с учетом динамики развития государства и бизнеса и меняющихся отношений между ними. Главной темой третьего выпуска доклада станет влияние кризиса на различные аспекты корпоративного управления. Кризис выявил очевидные болевые точки в российской практике: декоративный характер ряда корпоративных процедур, недостаточную прозрачность, отсутствие профессиональных навыков у многих членов советов директоров в российских компаниях. Сегодня экспертное и деловое сообщество начинает поиск новой модели корпоративного управления, в большей степени ориентированной на реальные интересы российского бизнеса и экономики в целом.
А. Шаститко (д. э. н., профессор экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, генеральный директор Фонда "Бюро экономического анализа"). Предлагаем предварительно обсудить пять блоков вопросов, которые отражают наш подход к содержанию третьего выпуска Национального доклада по корпоративному управлению.
Во-первых, как повлиял кризис на выбор модели и состояние корпоративного управления в России и за рубежом, каковы направления его развития?
Во-вторых, можно ли говорить об изменении представлений о лучшей практике в сфере корпоративного управления, о способах ее квалификации и отражения в рейтингах и кодексах?
В-третьих, каковы наиболее важные факторы изменения системы корпоративного управления в компаниях, работающих на российском рынке; какую роль здесь играет кризис, а какую - системные проблемы, которые он выявил?
В-четвертых, как меняются переговорная позиция, расстановка сил основных групп стейкхолдеров, а также роль государства как гаранта соблюдения правил и участника корпоративного управления?
В-пятых, какие изменения в корпоративном законодательстве и других отраслях права могут повлиять на состояние и тенденции развития корпоративного управления?
Мы предлагаем для обсуждения одну из мер, которая по идее не относится к антикризисным. Речь идет о постепенном и достаточно существенном изменении антимонопольного законодательства в области как правил, регламентирующих поведение хозяйствующих субъектов на товарных рынках, так и санкций за их нарушение. Имеется в виду не только административная, но и уголовная ответственность для должностных лиц, принимающих решения, которые позже могут быть признаны противоречащими требованиям закона "О защите конкуренции".
Ю. Данилов (к. э. н., директор Фонда "Центр развития фондового рын-
стр. 150
ка"). Западные страны, наконец, осознали важность проблемы вознаграждения менеджеров, что стало одним из основных факторов текущего кризиса мировой экономики. Этот вопрос имеет фундаментальное значение с точки зрения создания стимулов внутри корпораций: если существующая система стимулов подталкивает корпорацию к принятию решений, заведомо неверных в долгосрочном плане, но выгодных менеджерам в краткосрочном, то ее нужно менять. В нашей стране также наблюдается искажение корпоративных стимулов. Отечественные корпорации, особенно с госучастием, много заимствовали, главным образом за рубежом, что сыграло важную роль в углублении кризиса в России. Их поведение при принятии внутрикорпоративных решений, включая выплаты бонусов и решения по инвестиционным программам, свидетельствует о низком уровне корпоративного управления в этом секторе.
Почему российские корпорации не идут на IPO в условиях, когда им нужно рефинансировать долги? Как мне кажется, они не заинтересованы в повышении своей прозрачности, что необходимо для выхода на IPO. В других странах это достаточно распространенный антикризисный способ реструктуризации пассивов и изменения соотношения долга и собственного капитала в пользу последнего.
И. Юргенс (к. э. н., профессор ГУ-ВШЭ, председатель Правления Института современного развития). Каким будет корпоративное управление после кризиса? Если нам суждено жить так, как президент Д. А. Медведев описал в своей статье "Россия, вперед!", то это станет одной из важнейших реформ в посткризисной России. Если нет, то будем жить как в "Газпроме", который недавно заключил ряд соглашений в Туркменистане, но никто в российских министерствах не знает ни их содержания, ни смысла, ни контрольных цифр. Согласен с мнением Данилова о качестве корпоративного управления в компаниях с госучастием. Другие компании, пытаясь все делать по-честному и классически, сталкиваются с тем, что среда организована не классически, в результате они существенно проигрывают, как в свое время страховщики (когда все вводят нечестные тарифы, а ты - честные и потому многократно теряешь и лишаешься бизнеса). Считаю, что кризис дает шанс для развития как корпоративного управления, так и многих других сфер.
Исходя из опыта работы в банке "Ренессанс Капитал", могу сказать, что IPO, безусловно, полезно для пополнения капитала, снижения риска и т. д. Вместе с тем после раскрытия информации в процессе IPO в условиях отечественной непрозрачной корпоративной среды менеджмент не знает, как отчитываться перед акционерами, поскольку многие решения носят сугубо "креативный" характер. Более того, теряется гибкость управления, потому что некоторые решения уже невозможно принять быстро и единолично. В такой ситуации трудно сделать выбор даже инвестбанкам или корпорациям, которые хотели бы действовать более прозрачно и менее рискованно. Для улучшения качества корпоративного управления очень важно, в каком направлении будут меняться система управления экономикой и общество в целом, включая развитие демократии и народовластия, повышение прозрачности и усиление подотчетности государства перед гражданами.
А. Белова (к. э. н., член Правления, заместитель генерального директора, директор по стратегии и корпоративному развитию ОАО "СУЭК"). Думаю, тезис Данилова о том, что вознаграждение менеджмента стало одной из главных причин краха мировой экономики, не совсем корректен. Если жестко зарегулировать всю систему и установить фиксированные оклады, то возникнет угроза не только государственного и регуляторного доминирования, но и демотивации компаний и менеджеров.
Что касается качества корпоративного управления в компаниях с госучастием, конечно, оно низкое и заметно отстает от уровня мировых стандартов. Но гораздо хуже, что в России из-за слабости реального контроля и управления со стороны основного акционера менеджмент часто считает государственные компании своей личной вотчиной. Совет директоров в них действует во многом формально, и сверхзанятые руководители - вице-премьеры, министры, сотрудники министерств - не выполняют функции, которые в классической системе корпоративного управления делегированы совету директоров. Это обусловлено как
стр. 151
низкой активностью госчиновников в советах директоров, так и недостаточной ответственностью в связи с тем, что они не заинтересованы в конечном результате, а главное, всегда могут сказать, что их личное мнение не имеет значения, поскольку они голосуют по директиве.
Из-за кризиса снизилась стоимость активов, стратегические перспективы спроса и предложения утратили свою определенность, у многих компаний наблюдается недостаточность капитала, возникли значительные долговые обязательства на фоне девальвации рубля, возросли риски поставщиков и потребителей, то есть бизнес-среда коренным образом изменилась. Но госкомпании, как и раньше, продолжали планировать бюджеты с умеренным ростом на следующий год. Мне как независимому директору потребовалось немало времени, чтобы объяснить: мы такой бюджет утверждать не будем. В кризис необходимо иметь несколько стратегий, нужна целевая антикризисная программа.
В частности, в ОАО "Международный аэропорт "Шереметьево"" она была разработана уже в ноябре 2008 г. и включала четыре компонента: управление финансовой ликвидностью, рабочим капиталом; возможности повышения дохода, снижения издержек, переход на четырехдневную рабочую неделю для ряда специальностей; ежеквартальный мониторинг выполнения результатов антикризисной программы, доклад совету директоров; пересмотр инвестиционной программы.
В кризисных условиях совет директоров должен сосредоточиться на пересмотре стратегий и бизнес-моделей, а также помогать менеджменту в подготовке и осуществлении антикризисных программ и программ управления бизнесом. Например, в ОАО "СУЭК" было принято решение перестроить работу комитетов совета директоров. Так, комитет по аудиту стал отвечать за четыре блока вопросов: регулирование, мониторинг и контроль рисков; систематический анализ финансовых показателей; программа оптимизации рабочего капитала; программа управления издержками, а комитет по стратегии - за пересмотр общей стратегии, целеполагания, переход от стратегии инвестиционного развития к стратегии управления издержками. Это дало ощутимый положительный эффект.
А. Яковлев (к. э. н., проректор ГУ-ВШЭ, директор Института анализа предприятий и рынков ГУ-ВШЭ). Вопрос о бонусах и вознаграждении менеджмента на самом деле производный от более общего вопроса о системе стимулов, на которой основано корпоративное управление. Одной из существенных причин кризиса - не только российского, но и мирового - стало накопление критической массы негативных, или оппортунистических, стимулов, характерных для "глобальной модели" корпоративного управления, сложившейся на базе англосаксонской модели. Возможно, отрицательную роль сыграл фактор значительного укрупнения компаний в последние 10 - 15 лет. Сегодня деятельность менеджмента компании, представленной на фондовом рынке, особенно глобальном, объективно оценивается по ее рыночным индикаторам (капитализация, факт выплаты дивидендов, показатели финансовой отчетности и пр.). Следовательно, менеджмент будет стремиться предлагать решения, которые прежде всего принесут прибыль и доходы в кратко- и среднесрочной перспективе, но при этом могут стать причиной проблем и рисков в более отдаленный период.
Считалось, что такие риски могут выявить независимые внешние институты: крупные аудиторские фирмы, рейтинговые агентства и т. д. Но им доступна только внешняя информация, то есть данные, которые инсайдеры (менеджеры и ключевые собственники) готовы раскрыть в публичной отчетности. Именно инсайдеры располагают полной информацией о деятельности компании, и только они могут оценить реальные риски.
Противовесом краткосрочным интересам и возможному оппортунизму менеджеров традиционно выступали долгосрочные интересы собственников. При этом последние имели юридические основания и возможности контролировать деятельность менеджеров вплоть до их замены. Однако в рамках "глобальной модели" корпоративного управления изменилась мотивация акционеров. Дело в том, что на глобальном рынке преобладала логика: "если ты не покупаешь, то купят тебя", поэтому компании вынуждены были ускоренно расти. Подобный рост существенно проще и быстрее обеспечить не за счет развития собственного производства, а путем слияний и поглощений. Для этого требовались финансовые ресурсы,
стр. 152
которые можно было привлечь в банках, но за банковские кредиты нужно платить проценты. Альтернативой выступало привлечение ресурсов посредством IPO.
Для крупных компаний второй способ существенно дешевле. Однако его регулярное использование приводит к размыванию пакетов крупнейших акционеров и постепенному превращению их в миноритариев с качественно иной мотивацией. Если для доминирующего акционера важны долгосрочные перспективы развития его компании, то миноритарии больше заботятся о стоимости своего пакета акций на горизонте два-три года, их не волнует, что будет с этой компанией через 10 - 15 лет. Когда в ней возникают проблемы, такой миноритарии предпочтет быстро продать свой пакет (пока он чего-то стоит) и уйти, а не тратить время и силы на оздоровление бизнеса, при том что плоды этих усилий могут достаться другим.
В результате глобальные компании, на мой взгляд, парадоксальным образом стали напоминать то, что в СССР называлось "общенародной собственностью". У крупных советских предприятий был номинальный собственник в лице государства, но на самом деле они никому не принадлежали, что порождало оппортунизм среди менеджеров и работников. "Инсайдерская" приватизация начала 1990-х годов усугубила эту ситуацию, расширив возможности топ-менеджеров (так называемых "красных директоров") по выводу активов с бывших государственных предприятий.
Но в среде советских "красных директоров" при отсутствии реальной ответственности перед собственником и сильных стимулах к оппортунизму действовали определенные нематериальные факторы, "привязывавшие" их к предприятиям. Нередко эти директора вырастали на них, работали там в течение десятилетий и в результате чувствовали личную ответственность за судьбу предприятий и их работников, состояние социальной инфраструктуры. Именно в силу действия таких факторов в 1990-е годы во многом сохранялись трудовые коллективы и производственные мощности.
Напротив, для "глобальной модели" корпоративного управления характерен полный разрыв интересов крупных компаний и их топ-менеджеров. Этот конфликт наиболее ярко проявился в конце 2008 г., когда топ-менеджеры обанкротившихся американских компаний стали выплачивать себе бонусы за счет субсидий правительства. Подтверждает разрыв интересов и смена карьерных траекторий американских топ-менеджеров. Если 15 - 20 лет назад на Уолл-стрит престижным считалось делать карьеру в одном инвестиционном банке, постепенно поднимаясь по ступенькам служебной лестницы, то в последние 5 - 10 лет получили распространение частые переходы из компании в компанию - каждый раз на более высокую позицию, с более высокими окладами и бонусами. При таком подходе топ-менеджеры были максимально заинтересованы в повышении личной "текущей капитализации", основанной на росте своих компаний в краткосрочном периоде. Но в момент краха подобная логика приводила к полному разрыву интересов менеджмента и бизнеса.
Крупные российские компании долго ориентировались на "глобальную модель" корпоративного управления, считая ее идеалом, к которому надо стремиться. Нынешний кризис показал: на самом деле никакого идеала нет, "глобальная модель", как выяснилось, внутренне несовершенна. При этом у нее пока нет очевидных альтернатив. Таким образом, не только в России, но и во всем мире неизбежен поиск новых моделей организации крупного бизнеса.
Вряд ли сегодня надо стимулировать выход российских компаний на IPO. Как показали наши эмпирические исследования, в условиях кризиса более устойчивыми были компании, в которых менеджер и собственник - одно лицо. Они быстрее реагировали на события во внешней среде, в них выше ответственность гендиректора. В этом смысле у российских компаний могут быть свои преимущества.
Правда, многие крупные отечественные компании, прежде всего "первого эшелона", очень близки к государству, что в 2006 - 2007 гг. порождало иллюзию отсутствия рисков, а в момент кризиса ограничивало возможности реструктурировать бизнес. Кроме того, крупнейшие российские и международные глобальные компании имеют очень сложную структуру управления - до 10 - 15 уровней. В таких условиях доминирующий акционер и даже самые добросовестные высшие
стр. 153
менеджеры часто просто не знают, что на самом деле происходит внизу.
А. Молотников (к. ю. н., директор по правовым вопросам консалтинговой группы "Аспект"). В России, к сожалению, до сих пор нет федерального закона об управлении государственной собственностью, хотя на уровне субъектов Федерации подобные нормативно-правовые акты есть. По этой причине независимые директора в компаниях с госучастием не могут определить, как принимать решение.
Отсутствуют принципы и критерии выдвижения или назначения на руководящие должности в компаниях с госучастием. То же относится и к государственным унитарным предприятиям. На федеральном уровне приняты постановления правительства, регламентирующие проведение конкурса при назначении на должность их руководителя, но, например, в Москве подобного требования нет, и по распоряжению соответствующего высшего чиновника можно без конкурса назначить руководителя любого унитарного предприятия города.
По инициативе ФСФР были внесены существенные изменения в Кодекс об административных правонарушениях. Теперь любой член совета директоров, принимая решение, думает, а не дисквалифицируют ли его за это. Важно также уточнить ответственность лиц, которые голосуют по директивам в компании, входящей в холдинг.
Г. Колесников (председатель Правления Института развития финансовых рынков). Необходимо обеспечить правильный баланс компетенции совета директоров и менеджеров. Нельзя совсем подчинить последних совету директоров и демотивировать их, совет директоров не может самостоятельно развивать бизнес.
Конечно, если законодатель сочтет нужным, для членов совета директоров можно ввести даже уголовную ответственность. Тогда его деятельность будет парализована, поскольку страхование гражданской ответственности стоит очень дорого, и в нашей стране практически никто к такой мере не прибегает. Но если моя ответственность не застрахована, но я могу воздержаться, то моя стратегия будет состоять в том, чтобы не голосовать или голосовать по директиве, когда она меня страхует. Тогда зачем вообще нужна система корпоративного управления? К установлению ответственности, тем более уголовной, нужно подходить очень осторожно. Здесь прежде всего требуется нормально функционирующая судебная система, иначе возможно избирательное применение правовых норм.
В современных условиях нужно резко активизировать взаимодействие совета директоров с инвесторами. Нельзя ограничиваться PR-акциями, надо раскрывать финансовую информацию, работать с ними, чтобы стабилизировать положение компании.
О. Швырков (доктор экономики (Ph. D.), заместитель директора Службы рейтингов корпоративного управления Standard & Poor's). Основываясь на опыте рейтингования государственных и частных компаний, а также на результатах рыночных исследований, можно выделить три важные проблемы корпоративного управления.
Первая - прозрачность. Отчетность по международным стандартам не стала основной для большинства российских компаний, она не обязательна. Конкуренты России из группы БРИК действуют в этой области весьма активно: Китай фактически перешел на очень близкие к МСФО стандарты в 2007 г., Бразилия и Индия переходят на них соответственно в 2010 и 2011 гг. Даже США, располагая качественным национальным стандартом, который длительное время конкурировал с МСФО, в 2016 г. переходят на международные. Скоро Россия останется единственной крупной страной, не использующей МСФО, к тому же наш национальный стандарт имеет массу недостатков и не помогает принимать управленческие и инвестиционные решения.
Вторая - нюансы российского законодательства, которые позволяют существенно нарушать права инвесторов. Речь идет об определении связанных сторон в самом широком смысле слова. В результате можно владеть компанией, номинально не входящей в список аффилированных лиц и не считающейся связанной стороной, и приобрести фактический контроль в другой компании, не делая обязательного предложения о выкупе долей остальных акционеров, осуществлять фиктивные сделки между контролируемыми де-факто, но номинально не аффилированными компаниями и занижать рыночную цену актива, который компания собирается приобрести или куда
стр. 154
она собирается выдавить миноритарных акционеров. Это касается и контроля над сделками с заинтересованностью. До сих пор крупный собственник в России не обязан раскрывать факт бенефициарного владения, в отличие от большинства стран. Можно контролировать компанию через некие структуры и никого об этом не ставить в известность.
Третья - проблемы госкомпаний и политики государства в отношении контролируемых им активов. Более 50% российского рынка акций приходится на акции компаний с госучастием. Основная проблема в том, что цели государства как собственника и как регулятора реализуются через одних и тех же представителей собственника в советах директоров. Социальные функции компаний (обязательства оказывать определенные услуги или не завышать цены) правильнее обеспечивать посредством антимонопольных органов и рыночного регулирования, а цели государства как собственника надо реализовывать через совет директоров.
Ю. Симачев (к. т. н., замгенерального директора Межведомственного аналитического центра). Пока не решена проблема возможного конфликта интересов независимых директоров. Сейчас они нередко работают на целом ряде предприятий. Но если последние относятся к одной отрасли, то могут быть конкурентами. Возникает вопрос: в пользу какой компании действует независимый директор?
Другой вопрос: что будет с институтом независимых директоров в плане его состава? Произойдет ли "смещение" от института поверенных к институту независимых директоров или наоборот? Не будут ли менять независимых директоров, которые не учли мнение, высказанное представителями исполнительной власти? Действует ли независимый директор в интересах данной компании как коммерческого общества для осуществления ее специфической миссии? На каком основании государство считает того или иного директора независимым?
Важно предварительно оценить некоторые изменения в "ландшафте" корпоративного управления, которые влияют на позиции стейкхолдеров.
Первое - возможные изменения в институте несостоятельности. В нынешней сложной ситуации представители отдельных сверхкрупных компаний инициировали разработку мер, которые принципиально меняют баланс сил между кредиторами и должниками в пользу последних.
Второе - сейчас некоторые представители государства серьезно озабочены ростом его присутствия в экономике, поэтому появляется все больше желающих ускорить процесс приватизации. Возникают вопросы: в какой период, в каких формах, при каких условиях и требованиях к процедурам она должна проводиться? На них необходимо ответить, иначе приватизация может фактически привести к еще большему квазиогосударствлению, если, например, в этом процессе как покупатели примут участие крупные компании с госучастием.
Третье - реформа госкорпораций. Конечно, ОАО со 100-процентной государственной собственностью лучше, чем госкорпорация (с точки зрения организационно-правовой формы), но такое преобразование не решит всех проблем. К сожалению, многие недостатки в деятельности госкорпораций характерны и для ОАО с госучастием. Под давлением руководства страны некоторые госкорпорации стали работать более прозрачно и эффективно. Но ряд крупных акционерных обществ с госучастием намного менее прозрачны, чем госкорпорации. Таким образом, преобразование госкорпораций окажется полезным, если будет сопровождаться системными мерами по совершенствованию управления акционерными обществами с госучастием.
А. Шаститко. Госкорпорации хороши тем, что их не так много. Поэтому они являются объектом всеобщего внимания в отличие от многих десятков и сотен даже крупных акционерных обществ с государственным участием.
Л. Чернов (замначальника Управления правовой защиты ОАО "ПК "ЛУКойл""). Текущая практика ФАС создает значительные риски для компаний и непосредственно влияет на выбор модели корпоративного управления. Последние поправки в антимонопольное законодательство кардинально изменили расстановку сил в области регулирования конкурентных отношений, резко расширив полномочия ФАС. С одной стороны, государство предоставляет антимонопольной службе дополнительные полномочия, с другой - размывает
стр. 155
принципиальные для конкурентных отношений понятия. В результате возникает неопределенность относительно того, в каком направлении двигаться бизнесу, как строить свою ценовую стратегию на рынках, осуществлять сделки слияния и поглощения.
Важным фактором риска становится усиление ответственности за нарушение антимонопольного законодательства. При отсутствии правовой определенности моделей позитивного поведения введение уголовной ответственности нельзя считать эффективным способом воздействия на конкурентные отношения. В России еще не сложилась обширная практика применения уголовно-правовых запретов в данной области. Статья 178 УК длительное время была "спящей", поскольку содержала неадекватные признаки для привлечения к уголовной ответственности.
Государство постоянно меняет "правила игры". Не секрет, что в настоящее время судебно-арбитражная практика служит завуалированным источником российского права. Отметим, что она, а также практика судов общей юрисдикции по гражданским и уголовным делам, не успевают за изменением антимонопольного законодательства. Возможно, с целью минимизировать издержки правоприменения антимонопольная служба этим пользуется, что может дать эффект в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной нанесет ущерб развитию конкурентной среды.
Руководители, принимающие решения об установлении цен на рынке нефтепродуктов, не знают, что делать, потому что любое их изменение попадает в разряд запрещенных. ФАС сейчас борется не столько с картелями или злоупотреблением доминирующим положением, сколько с ростом цен. Мы выступаем за формирование прозрачной среды, в которой государство формулирует для бизнеса определенные "правила игры". Если в условиях кризиса оно использует механизмы скрытого государственного регулирования, то бизнес должен понимать, как себя вести и чего не следует делать. При этом попытки установить конструктивный диалог с ФАС носят односторонний характер. Подобную практику общения государства и бизнеса вряд ли можно считать адекватной.
Переговорные процедуры представляются перспективным способом урегулирования взаимоотношений бизнеса и государства в области развития конкуренции: ФАС, заподозрив компанию в антиконкурентных действиях, должна вызывать ее представителей для объяснений. В настоящее время практика иная: антимонопольный орган возбуждает дело и лишь потом начинает выяснять конкретные обстоятельства, то есть он уже связан своим решением и, чтобы не портить статистику, должен довести дело до конца. В результате чуть ли не в 50% случаев компании обвиняются в совершении антиконкурентных действий при полном отсутствии анализа конкурентной среды. Важно, чтобы государство, правоприменительные органы услышали бизнес-сообщество, поскольку никто не хочет проблем с законом.
Н. Масленников (советник Института современного развития). Доминирующий тренд развития корпоративного управления не сложился в том числе и потому, что в российском экономическом пространстве не определен главный вектор трансформации регулятивной среды. Модель управления крупным бизнесом во многом будет зависеть от того, как станут меняться рыночные институты, система госрегулирования экономики, приоритеты экономической политики, ее содержание и т. д. Приведу один пример. Согласно уже утвержденным основным направлениям налоговой политики Минфина России, в целях совершенствования налогового контроля за трансфертным ценообразованием в российскую фискальную практику вводится институт консолидированного налогоплательщика. С этим крупный бизнес столкнется уже в 2010 г. Как это, на первый взгляд частное, изменение повлияет на стандарты и практику корпоративного управления - сегодня сказать трудно.
стр. 156
|
