Шила Паффер (Sheila Puffer) и Даниэл Маккарти (Daniel McCarthy), профессора Колледжа делового администрирования Северовосточного университета (Бостон, США)

Негативная реакция руководителей завода Мотор на новую систему оценки сотрудников не удивительна, если принять во внимание то, как эта система вводилась, а также подготовку и предшествующий опыт самих руководителей завода, которые «одной ногой» находятся в системе плановой экономики, а «другой» – в рыночной. Оценка – это довольно чувствительный вопрос для любых организаций во всем мире, даже для тех, где она давно применяется. Люди часто ощущают себя некомфортно, если их кто-то оценивает или если им приходится оценивать других.

Руководители Мотора могли не понимать целей оценки или самой системы как таковой. Раньше они работали на государственном военном предприятии, в конструкторском бюро, и вряд ли сами формулировали свои цели. Скорее всего, за принятие и выполнение плана министерства, которому организация была подведомственна, отвечал генеральный директор. От других руководителей требовалось только выполнять его распоряжения. Поэтому подчиненные хотели видеть на должности генерального директора сильного лидера, который бы говорил им, что они должны делать.

Сотрудники могли также недостаточно доверять тому, кто проводил оценку по методу МВО. Руководители, прежде всего, должны сами поверить в новую систему, а затем убедить своих подчиненных в том, что применяются объективные критерии оценки, а не персональные предпочтения, покровительство или другие произвольные факторы. При централизованной плановой системе подобные факторы могли играть большую роль в оценке и поощрении, чем объективные достижения сотрудников. Система может быть эффективной, только если те, кого оценивают, верят, что поощрения действительно можно добиться благодаря достижению целей. В рассматриваемом кейсе Александр за первые три недели еще не сумел заслужить доверие и уважение других руководителей. Нереально было бы ожидать этого, поскольку установление доверительных отношений требует определенного времени.

В нашем случае, Александра могли воспринимать как марионетку западной компании. Он, очевидно, получил западное образование и разделял западный стиль ведения бизнеса. Если это так, то ему предстоит преодолеть большие сложности, прежде чем добиться доверительных отношений с подчиненными. Однако у него нет выбора, он вынужден руководить теми, кто уже работает на заводе, хотя их опыт и менталитет резко отличаются от его собственных взглядов.

Применять систему МВО в России сложно, но возможно. При этом необходимо действовать очень осторожно и понимать, что потребуется немало времени и терпения.

Не существует единой системы оценки для всех организаций. Наиболее эффективные системы были созданы и внедрены при участии сотрудников организаций, для того чтобы учесть специфику деятельности каждой компании. Из кейса видно, что Александр не привлек других руководителей организации к осуждению вопроса о введении на заводе системы оценки персонала, хотя он может быть и считал иначе, когда проводил совещание, на котором излагал свои идеи. Он не обсуждал их с другими членами организации, введение новой системы было представлено как свершившийся факт. Такая стратегия фактически обречена на провал. Ситуация усугублялась тем, что Александр был назначен директором завода Мотор только три недели назад и воспринимался руководством завода как проводник прозападных методов управления. Если учесть факт его относительной молодости и незнание, а возможно и недоверие руководителей завода к западным концепциям ведения бизнеса, их враждебный настрой в отношении применения новой системы оценки персонала вполне предсказуем.

Хотя Александр и применил неподходящий способ для введения системы МВО на заводе Мотор, он мог бы, по крайней мере, попытаться оправдать причины такого подхода. Он мог бы сохранять дистанцию, оставаться непреклонным, как он это и делал, но требовать от подчиненных выполнения его распоряжений, чтобы укрепить свой авторитет как жесткого и решительного лидера. В итоге действия Александра привели к обратным результатам. Он должен был понимать менталитет своих руководителей, если хотел добиться успеха при введении новой системы оценки и вообще как директор.

Mенеджеры среднего звена не всегда отвечают тем требованиям, которые предъявляют к ним их руководители, как и в случае завода Мотор. Александр столкнулся с тем, что руководители среднего звена не отвечают его ожиданиям, не подготовлены для работы в новой рыночно ориентированной организации, которой он призван управлять. Александр должен был объяснить, почему необходимо использовать на Моторе новую формальную систему и как она способна помочь компании и ее руководителям.

Некоторые из руководителей могли быть настроены менее враждебно или даже склоняться к введению системы. Александр должен был выделить тех, на кого он мог бы опиреться. Например, руководитель финансового отдела, у которого было математическое образование, предложил разработать альтернативную систему. Его система, возможно, не лучшая, как и мотивы его поддержки, но Александр мог бы, по крайней мере, попытаться сотрудничать с ним. А затем вовлечь в разработку остальных, работать с ними как индивидуально, так и в команде, добиться их доверия, чтобы они не боялись введения новой системы. Александр мог бы даже уволить тех, кто особенно сопротивлялся, дабы показать, что он не потерпит оппозиции.

Кроме того, он мог бы сначала ввести новую систему лишь в одном подразделении, например в финансовом отделе, если он установил бы контакт с его начальником. Многие исследования показали, что подобные изменения можно для начала вводить на ограниченных участках, чтобы показать их эффективность. Добиться успеха в самом вначале имеет ключевое значение для того, чтобы распространить практику на всю компанию.

Александр должен набраться терпения и добиться доверия руководителей, прежде чем пытаться вводить новую систему. Он должен учитывать их менталитет и прошлый опыт, и понимать, почему они сопротивляются переменам и особенно введению западных методов управления.

Существуют альтернативы системе МВО, предложенной Александром, но, вероятно, ни одна из них не будет такой эффективной со временем. Александр мог бы:

· оценивать руководителей сам, без их участия,

· оценивать их групповую, а не индивидуальную работу

· предложить руководителям оценивать друг друга

· ввести метод «360 градусов аттестация», при которой сотрудники оцениваются вышестоящим начальником, подчиненными и даже клиентами

· предложить руководителям провести оценку самих без согласования целей с Александром.

В заключении хотелось бы отметить что, если Александр хочет превратить Мотор в конкурентоспособное предприятие на внутреннем и особенно на мировом рынке, он должен применять эффективную систему оценки персонала как один из управленческих методов. МВО может явиться такой системой, но только если она будет воспринята сотрудниками завода.

Поиск по сайту: