О России

Управление оценкой и обратной связью с персоналом является, наверное, одной из, если, не просто одной, областей, в которой западные методы получили наименьшее распространение, а их использование принесло наименьшие дивиденды. Отчасти это объясняется тем кризисом традиционной философии оценки персонала о которым мы говорили выше, однако, существую и типично российские причины, связанные с особеностями национального характера. Двойственность традиционной морали – одна для внешнего мира, другая для себя и ближайшего окружения чрезвычайно затрудняет процесс конструктивной обратной связи. Высокая властная дистанция делает двусторонний содержательный диалог между руководителем и подчиненным практически невозможным. Историческая память о расправах с неугодными с помощью чисток и советских аттестаций вызывает негативные эмоции как у аттестуемого, так и у аттестующего. Почва для внедрения формализованных методов оценки, мягко говоря, не самая благоприятная.

Тем не менне российские как и любые компании нуждаются в оценке своих сотрудников как для административных целей – решений о вознаграждении, перемещении, организации обучения, так и для непосредственной корректировки их производственного поведения, что часто называется обратной связью. Неудивительно, что административные потребности предопределили развитие систем оценки на российском рынке. Большинство компаний уделяют мало или никакого внимания управлению обратной связью, предоставляя своим сотрудникам неограниченные возможности для творчества, которое, правда, не санкционируется и материально не поддерживается менеджментом.

Иностранные компании традиционно играли роль пионеров в создании систем оценки персонала на российксой земле. В подавляющем большинстве случаев они перенесли в свои филиалы или СП корпоративные процедуры, часто в упрощенном варианте. Причем упрощение делалось в сторону традиционности. В результате, в России появилась периодическая аттестация в формате «руководитель-подчиненный», собеседования на предмет развития карьеры и целевое управление (МВО). На плечах переходящих из иностранных компаний в российские менеджеров и с помощью довольно скоро возникших консультационных компаний, в большинстве своем западных, эти методы перекочевали в некоторые российские организации, число которых постояно увеличивается, но не стремительно.

Большинство отечественных компаний предпочитает неформализовать процесс оценки, которая осуществляется «по мере необходимости» линейными руководителями, часто лично Генеральным директором в отношении большого числа сотрудников, в томчисле стояюих на несколько уровней ниже в организационной иерархии. Руководство оценивает сотрудников перед решениями об изменении заработной платы, структурной перестройкой, повышением или увольнением, т.е. в административных целях. Оценка и тем более ее обоснование редко становятся известными сотруднику, которому приходиться догадываться о мнении руководства на основании принятого административного решения. Российские руководители рассматривают традиционные групповые совещания со своими подчиненными – планерки и оперативки – в качестве инструментов периодической обратной связи, считанные единицы предоставляют своим сотрудникам индивидуальный фидбек в организованной форме. В поисках информации о мнении начальства последние регулярно упражняются в чтении и расшифровке знаков и символов в поведении босса, достигая в этом «производительном» занятии высокого мастерства.

Относительно медленное распространение традиционных методов оценки в российские компании, связано не только с традиционной консервативностью последних, но и с тем неудоволетворением, которое испытивают использующие их организаций. Многие российские менеджеры и рядовые сотрудники с еще большим раздражением чем их западные коллеги воспринимают традиционную аттестацию и МВО, которые часто превращаются в организационный фарс. К сожалению, то же можно сказать и о попытках внедрения оценки степени развития компетенций – процедура исполняется формально, оценка компетенций подгоняется под заранее сформированную в голове руководителя, которая необходима ему для административных целей. В последние годы философия 360-градусной или круговой оценки активно проникает в Россию и многие, особено иностранные компании, активно экспериментируют в этой области. К сожалению, и этот метод, потенциально высокоэффективный метод обратной связи, сталкивается с с национальными особенностями – недоверием к руководству («а вдруг начальник узнает как я его оценил») и к подчиненным («что они знают о моей работе»), нежеланием помогать коллегам, неуверенностью в себе, прикрываемой показной самоуверенностью, традицией сведения личных счетов.

В то время как успехи во внедрении систем оценки персонала и, особено, создании механизмов обратной связи являются достаточно скромными, услуги по оценке потенциала такие как центры асессмента и батареи поведенческих тестов, переживают настоящий бум. Причем имено российские компании, руководство которых перешло к долгосрочному строительству бизнеса и осознанло необходимость подготовки менеджеров завтрашнего дня, являются главными заказчиками консультационных компаний, специализирующихся в этой области, и использующих созданные на Западе технологии. Есть все основания предполагать, что это направление будет развиваться – если российские руководители действительно хотят чего-то организация активно работает над реализацией их желаний, иностранное слово асесмент, заменившее наводящую ужас оценку, звучит интригующе и совсем не так страшно, главные объекты процесса – молодые люди в значительно меньшей степени разделают традиционные поведенческие нормы, участие внешних конусльтантов добавляет объективности и конфеденциальности процессу оценки. Впрочем, самое главное в оценке потенциала те, действия которые за ней последуют и о которых пойдет речь в следующей главе.

Подводя итог, можно скзать, что действующие в России компании недостаточно преуспели в работе по созданию эффективных систем оценки персонала, которые бы действительно управляли производственным поведением сотрудников. Предстоит сделать больше чем сделано и опыт иностранных компаний может стать хорошим подспорьем в этой работе.

Отделите зерна от плевел. Чтобы преодолеть общее негативное отношение к оценке персонала, нужно четко разграничить две управлеченские системы – собствено оценки результатов и оценка самого сотрудника. Первый, обращенный в прошлое, фиксирующий то, что было достигнуто на какой-то монет времени инструмент предоставляет организации информацию о достижениях каждого работника, о том насколько эффективно он выполняет свои производственные обязанности. Его цель обеспечить максимально возможную объективность информации о каждом сотруднике и универсальность оценки для всей организации, следовательно он должен быть единым, понятным и удобным для менеджеров. Это то «зло», которое необходимо для принятия административных решений и нормального функционирования любой организации.

Вторая оценка – «добро», которое не имеет административного подтекста и предоставляет самому сотруднику информацию о его успехах, неудачах и, самое главное, степени развития профессиональных компетенций. Этой информации не может быть мало и она может предоставляться в каких угодно формах.

Сегодня когда системы оценки и обратной связи соединены в одну, ошибочно предполагающую возможность такого соединения методику оценки «руководитель-подчиненнтй», обе функции являются подавленными. Их четкое разделение во внутренних процедурах, а затем головах сотрудников позволить повысить эффективность каждой, особено обратной связи.

Не внедряйте квантовый компьютер в начальную школу. Любая, более-менее крупная организация нуждается в формализованной системе оценки для административных нужд. Российские организации нужадются в ней вдвойне, поскольку во многих из них производственная дисциплина еще не стала поведенческой нормой и нуждается во внешних инструментах поддержки. Принимая во внимание особенности национального характера и отношения к формату очной встречи «руководитель-подчиненный», российским менеджерам не следует ломать голову, а обратиться к старому способу заочной оценки, например, периодическому ранжированию, результаты которого конфеденциально сообщаются каждому сотруднику. Такой подход избавит от неловкостей аттестационного собеседоавния и мук по выдумыванию индивидуальных целей, но поможет привить отечественных сотрудникам культуру регулярности и неотвратимости оценки.

Воспитывать культуру обратной связи. Удовлетворив малой кровью потребность в административной оценке, руководители российских компаний должны сосредоточиться на поистине геракловой задаче – превращении регулярной обратной связи в устойчивую поведенческую норму для своих организаций. Сложность этой задачи сораизмерима с потенциальным выигрышем в эффективности использования персонала, который обеспечит превращение всех сотрудников во внимательных наставников в отношении своих подчиненных, коллег и начальников. В основу кампании по внедрению новой ценности может лечь принцип «Делай как я!». Высшие руководители должны стать ходячими и говорящими примерами конструктивного фидбека, предоставляя своим подчиненным, во всех своих взаимодействиях с ними содержательную обратную связь, а самое главное, требуя ее в отношении себя. Компания начнет верить в то, что менеджемент действительно серьезно настроен по этому поводу после того как в поведении Генерального директора произойдут видимые изменения, в основе которых, будет лежать полученная им обратная связь.

Как и во всякой кампании по изменению организационной культуры в борьбе за обратную связь должны появиться свои герои, символы и изгои. Герои - успешно демонстрирующие требуемое поведение сотрудники всех уровней, должны получить львиную долю организационного внимания, формальные и неформальные награды руководства. Символами могут стать истории успеха нового начинания, например, решение Генерального директора о проведении выездных заседаний правления в региональных филиалах или создание программы обучения проведению совещаний для среднего менеджемента. И, наконец, изгоями станут те, кто будет упорствовать в старых подходах, открыто противиться культуре обратной связи. С такими людьми нужно обойтись заведомо жестко – наказать, переместить на более низкую должность, уволить, причем сделать это максимально гласно, «вывесить их головы на всеобщее обозрение у главных ворот компании».

Перестройка организационной культуры требует и материально-технического обеспечения – инструментов, способствующих внедрению конструктивной обратной связи, определенного временного бюджета, а также создания зон комфорта, в которых сотрудники могли бы безопасно поэскперементировать с новым поведением. Распространение информационных технологий предоставляет широкие и эффективные с финансовой точки зрения возможности в этой сфере, например, внедрение анонимной круговой оценки, при которой каждый желающий может оценить любого другого сотрудника или попросить оценить себя.

И, последнее направление, выходящее за рамки собствено оценки и обратной связи – распространение коцепции пермаментного профессионального развития как основы управления собственной карьерой в современных условиях. Уменение получать и предоставлять обратную связь является одним из важнейших инструментов такого развития, а следовательно, должно быть взято на вооружение теми, кто стремиться научиться управлять собой и своей карьерой.

Если руководству удастся переключить внимание сотрудников на созидательную обратную связь с лишающей сна оценки, создать культуру продуктивной обратной связи, то вполне вероятно, что и отношение к первой измениться в сторону потепления. Однако ожидать превращения дня аттестации в красный день организационного календаря не стоит – в этой области российским менеджерам наверняка не удасться добиться того, что тщетно пытались сделать их западные коллеги в течение всего 20 века.

Поиск по сайту: