Комментарий автора. В данной ситуяции интересными являются три вопроса – насколько система МВО подходит Мотору, удачно ли Александр начал ее внедрение и как ему вести себя дальше

В данной ситуяции интересными являются три вопроса – насколько система МВО подходит Мотору, удачно ли Александр начал ее внедрение и как ему вести себя дальше после довольно бурного семинара?

Мне кажестся, Александр ошибся с целевым управлением. Он явно переоценил своих новых подчиненных, предоставляя им возможность самостоятельно готовить индивидуальные цели и обсуждать их с руководителем в формате профессионального диалога. Для этого у них нет ни навыков, ни мотивации. Большинство из них явно не созрели или перезрели для осмысленого участия в управлении собственной производительностью. В этом их беда, а не вина, но не учитывать этого нельзя. Выходцы из исследовательского института советского образца, свидетели и скорее всего участники бурных безобразий периода перестройки, волею судьбы оказавшиеся менеджерами успешного предприятия, подчиненные Александра имеют свой, достаточно консервативный взгляд на мир и на бизнес. Скорее всего они скептически, если не цинично относяться к управленческим инструментам вообще, а к пришедшим из-за рубежа в особенности, привыкли управлять и быть управляемыми методами интриг и подставок, не задумываются над связью между результатми собственного труда и материальным благополучием. Хорошо образованные и амбициозные они ценят обретенную в вышедшей из под государственного контроля организации свободу и распростряняют ее на свободу от обязательств, поэтому такую бурную реакцию вызвала новая система оценки, да еще и преподнесенная молодым человеком, пришедшим из вне. Менеджеры Мотора столкнулись с двойной угрозой – большой (новый руководитель) и маленькой (система оценки их индивидуальног вклада) – и ощетинились. Вполне естественная реакция.

Поэтому МВО вряд ли будет успешным в этой компании. Зубры кулуарной борьбы затрут его бесконечными разговорами и забастовками по-итальянски. Обсуждение целей превратиться в общетеоретические дискусии на тему о существовании МВО на Луне или презентации альтернативных систем оценки, подкрепленных вероятностными расчетами. Собеседования по подведению итогов в игру в молчанку с последующей коридорной фрондой.

Более эффективным методом оценки, а точнее средством внедрения продуктивной культуры, ориентированности на результат и во внешний, могла бы стать централизованная установка индивидуальных целей Андрем и доведение их до менеджеров. Цели нужно было установить не более чем на полгода и достаточно жесткие, но не заоблачные. Причем объявить о введении новой системы в приказе и назначить встречу, где все желающие в течение часа смогут задать интересующие их вопросы. Подобная жесткость и использование хорошо знакомых властных инструментов могла бы охладить пыл расслабившихся менеджеров и заставить их задуматься о своем будущем. Нет сомнения, что многие прибежали бы к Андрею с поджатым хвостом.

Впрочем, я не исключаю, что наш герой не знаком ни с какими другими методами оценки персонала кроме МВО. Тогда ему надо поинтересоваться этим вопросом, пригодиться в дальнейшей карьере.

Не поддерживая форму семинара как средства внедрения новой системы оценки, я положительно оцениваю то как Александр вел его. Не смотря на ожесточенное сопротивление, сделал, что планировал и закончил семинар хозяином положения. Конечно, ему было очень трудно, он явно недооценил агрессивнсоть и высокий образовательный уровень аудитории, однако удержался от самой страшной ошибки – прекращения семинара под напором своих новых подчиненных. Это было бы почти смертельным ударом для его авторитета. Думаю, что если бы он знал о предстоящим сопротивлении, Александр никогда бы не решил проводить семинар в одиночку, если бы вообще не изменил первоначального плана внедрение МВО.

Что сделано, то сделано и, конечно, самый интересный вопрос, что будет дальше. Если я правильно понимаю цели Александра – создание современной эффективной организации, которая может развиваться в непростой внешней среде, и утверждение своего профессионального авторитета как успешного менеджера, ему следует продолжить свое дело строительства новой организационной культуры Мотора. Заявленную программу целевого управления следует рассматривать, прежде всего, как инструмент в этом строительстве. А оценивать своих подчиненных ему придется с помощью вимательного наблюдения, информации от директора по персоналу, других будущих союзников. В этой оценки главным станет не чисто профессиональные навыки (конечно, от законченных бездарей нужно избавиться сразу), а способность воспринять новую культуру и ее носителя – исполнительного директора.

Если вернуться к МВО, я бы посоветовал Александру повторить приказом основные положения системы и обязать своих подчиненных подготовить проекты индивидуальных целей в течение недели. Во время обсуждения целей с глазу на глаз попытаться выявить непримиримых противников и потенциальных союзников, затем изолировать первых и всячески поддерживать, в том числе публично, вторых. Через шесть месяцев картина проясниться и по результатам оценки Александр сможет уволить безнадежных и вознаградить вторых, а потом и отказаться от МВО и перейти «по предложению» трудящихся к системе оценки, которая более подойдет Мотору того времени.

Для реализации этого плана Александру нужно, по крайней мере, одно условие – не потерять свою должность. Но это уже другая история.

Поиск по сайту: