Комментарий автора. Перед руководством россисйкого филиала Харбор Машинз стоят две проблемы наладить обратную связь со своими рядовыми сотрудниками и исправить положение с

Перед руководством россисйкого филиала Харбор Машинз стоят две проблемы наладить обратную связь со своими рядовыми сотрудниками и исправить положение с внедрением спущенной сверху программы Диалог. Обе проблемы заслуживают его внимания – первая в силу своей стратегической важности, вторая из-за необходимости реализовать полученное задание. Судя по всему, высшие менеджеры во главе с Генеральным директором, не разделяют первого утверждения, разбор сложившейся ситуации должен будет изменить их мнение.

Диалог провалился по двум связаным между собой причинам – потому что как инструмент он не может быть эффективен в данной организации и потому что его внедрение было проведено отнюдь не самым эффективным образом. Диалог не работает в компании потому, что он никому не нужен. Память советских времен еще свежа в головах сотрудников, некоторых, наверное, до сих пор посещает и тень великого вождя народов.Национальная культура также не способствует внедрению этой системы. Руководители не хотят Диалога потому что не признают за рабочими способнсоти интересоваться чем-либо на предприятии кроме собственной зарплаты и высказать интересные идеи. Они уверены, что знают все, что необходимо для управления компанией и не нуждаются в дополнительной информации снизу. Они считают, что нужно держать подчиненных в ежовых руковицах, поскольку всякое послабление может сровоцировать русский бунт, «бессмысленный и страшный». Они не хотят тратить время на очередную игру в демократию, отвечать на дурацкие вопросы. Директора почти не скрывают этой позиции. Но они не говорят о своей боязни быть оклеветанными, необходимости доказывать начальству, что они не верблюды и не враги народа.

Нет сомнения, что настроенные против Диалога менеджеры предприняли после совещания у Генерально директора меры против внедряемой системы. Какие - можно догадоваться – объяснили среднему руководству насколько плоха и даже опасна эта идея, в том же духе поговорили с «верными людьми» из состава рабочих, запустили несколько слухов к чему привело внедрение подобных систем в других компаниях (увольнения особо смелых писак), заклеймили ее как продукт загнивающего Запада.

Рабочие также не горят энтузиазмом играть в Диалог. Во многом по тем же причинам, что их начальники. Они, скорее всего, не доверяют менеджменту как классу и, как мы видели, не без оснований. Они не горят желанием помогать руководству, в чем состоит одна из основных идей Диалога, они не верят в то, что руководство честно ответит на их вопросы или предпримет какие-то действия по их просьбе (еще одна цель этого инструмента), некоторые из них просто бояться попасть в категорию неугодных или быть уволенными. Да и успех предприятия не является предметом их вечерних молитв.

Механизм внедрения Диалога не помог в преодолении сложившегося недоверия между менеджементом и рабочими. На фоне проведенного линейными руководителями информационного обеспечения все тщательно спланированные Валентиной мероприятия, которая, кстати, так же продемонстрировала полное незнание того, чем живет народ, выглядели как хорошо спланированное руководством показательное мероприятие. Самое поразительное, что внедряя систему обратной связи с рабочими, руководитель проекта ни разу не поговирила с ними! Объяснение того как работает система было поручено тем самым руководителям, которые должны были стать объектами обращений в Диалог. Можно себе представить как они провели установочные семинары…

Как спасать Диалог или, скорее, репутацию Генерального директора в глазах его начальства и своих подчиненных? По большому счету это занятие безнадежное, но несколько оживить прогармму можно. Если Генеральный директор еще не ответил на полученные вопросы – нужно срочно это сделать. Ответ на вопрос о даче должен быть содержательным, но закрывающим эту тему. Что-то вроде: «Дача строиться на наши совместные сбережения с женой – членом Правления такого-то банка. Предвосхищая другие вопросы хочу сообщить, что проживаю в полученной от Советского государтсва квартире, дома в Испании не имею и получаю одну, установленную мне Советом директоров зарплату, величину которой в соответствии с процедурами компании обнародовать не могу».

Валентине нужно начать серию информационных семинаров со всеми работниками, а Генеральному директору совершить несколько туров по производственным помещениям компании с пропагандой идеи Диалога как метода повышения эффективности и качества жизни в организации, а не выявления инакомыслящих. Для этой же цели можно использовать функциональных директоров, которые были положительно настроены по отношению к Диалогу. Одновременно попытаться начать диалог с другой стороны – обратиться через газету с достаточно резкими и актуальными для простых сотрудников вопросами и попросить их ответить через Диалог. Может быть заменить администратора Диалога на простого рабочего.

Активность диалога между рабочими и руководством возрастет, однако, вряд ли в нем появяться интересные идеи и предложения, для того, чтобы это произошло ноебходимо разрушить взаимное недоверие между менеджментом и рабочими.

Для того, чтобы начать этот процесс Генеральный директор может внедрить самую простую систему горизонтальной коммуникации, систему активного поиска информации, конкретных дел и тотальной пропаганды. В этой системе менеджмент играет ключевую роль – идет в народ, провоцирует его на беседы и откровения, принимает на основании услышанного решения, внедряет их и громко-громко рассказывает о достижениях, даже самых незначительных. Интенсивно работая в такой системе менеджмент сможет за несколько лет создать культуру диалога с работниками, в которой, может быть, и не будет нужен анонимный Диалог.

Поиск по сайту: