Комментарии экспертов. Сергей Недорослев, Президенет компании Каскол

Практически тоже, что здесь описано мы сделали ровно шесть лет назад. Мы много бились над проблемой отчужденности людей, потом я прочитал о подобной системе и мы поставили ящик, куда надо было скидывать записки, он был под ключом, его нужно было открывать и вытаскивать записки. Неделю ждали, ничего не лежит. Неудобно сбрасывать? Переставили в другое место. Опять ничего. Потом пришел мой зам, говорит, я понял, его надо поставить в таком месте, где никто из сотрудников не видит, что к нему кто-то подошел. Установили в другом месте, опять ничего нет. Потом через длительное время появилась пара записок с «интересной» идеей по поводу увеличения зарплаты: «неплохо бы всем поднять зарплату».

Почему? В Америке ящик полон, в прочитаной мной книжке, написано, что он заменяет внутренний аудит, приводится конкретный пример, а у нас вообще никак, никто, ничего. Может быть это генетическая память о том, как у нас стучали еще 20 лет назад. Потом я подумал, да нет, дело не в этом, дело просто в каком-то наплевательском настрое, отсутствии внутренней философии в компании. Не чувствуют они себя компанией, каждый чувствует себя на своем месте плюс вокруг, с кем покушать сходить, кого с днем рождения поздравить, возникают микро мирки. Потом подумал, что это не от нашей внутренней культуры, а от общего уровня корпоративной культуры в обществе. Вся внешняя среда такая – пассивная и подавленная. Боюсь это не результат советской власти, корни гораздо глубже. Я читаю записки Екатерины и вижу тоже самое. Ничего не поменялось, поэтому несмотря на насаждение новой культуры, проявляется пассивность Повесь мы ящик сейчас, результат будет тем же, хотя компания у нас резко изменилась за 5 лет.

Пассивнсоть народа – результат той жестокости, цинизма, обмана, которыми пользовались правителями для достижения своих целей. Причем считали, что делают благо. Возьмем Петра I, все ему сейчас благодарны, но известно, как к нему относились соотечественники: кроме животного страха они ничего не испытывали по поводу его реформ.

В данной ситуяции линейные руководители – мини-Петры. Они поняли, что с появлением этого ящика они будут выразителями этой идеи, и может быть записок они вообще не получат, а относиться к ним будут еще хуже. А функциональные руководители - сами с народом, сами пошушукаются, и им от этого может быть и больше пользы.

Чтобы наладить внутрифирменное общение нужно учитывать культурную специфику. То, что работает в Швейцарии вряд ли заработает у нас. В добавок к этому иметь в виду размеры организации, то чем она занимается и т.д.

В нашей компании коммуникация строиться достаточно просто, по принципу, «передай другому». Я работаю напрямую с десятком подчиненных, у каждого из них десяток и так даллее, сверху вниз. Что-то я рассказываю им, что-то они мне и так на всех уровнях. Элементарно просто, но у такой коммуникации есть одна важная предпосылка - внутрифирменная философия, которая не нуждается в особой обратной связи. Она как директива, и мы строим это по принципу: ты join the club, ты в него лучше не иди, если не нравиться. Мы не за деньги работаем, не коровник на лето выехали построить, это наша работа. Как раньше, я работал инженером за 120 рублей, а мог бы торговать пивом и получать 500, но я join the club и все. У меня есть своя корпоративная и профессиональная гордость. Философия как сито должна отсеивать «ненаших». В результате рождается достаточно однородная масса, нормальная культурная среда, в которой коммуникация возможна как вертикально, так и горизонтально без особых ухищрений.

В принципе, каждый из наших сотрудников может ко мне прийти и поговорить по душам. Другое дело – почти никто не приходит, потому что каждый понимает степень ответственности, в том смысле, что если 250 человек будут ходить все время, работать мне будет некогда. Хотя я никого не пугаю, не отгоняю. Периодически, как правило, вечером я прохожу все подразделения. Вечером остаются самые активные и их сразу меньше, происходит селекция тех, с кем я общаюсь, этим всегда есть что сказать. Вот такая коммуникация, хоть и не регулярная, пока нет большого потока, который бы требовал структуризации, обработки…

А вот на заводах у нас по-другому. У нас там 12 тысяч человек. Есть много инструментов. Бюро контроля исполнения поручений, всякие дисциплинарные вещи. Они проводят по цехам совещания, все там высказываются, мощный информационный поток не анонимного свойства, а публичного, в нормальном совковском стиле, там все искренне, говорят с коммунистической прямотой. Они там свои проблемы решают, для них работа - это жизнь. Все это доходит до мастера. Дальше происходит цеховое совещание, потом существует правление, там начальники цехов высказываются впрямую, протокол ведется, поручения генерируются, работает бюро контроля. Попробуйте не исполнить. Народ привык, что, то что высказано, реализуют. Там структурированная совковская коммуникация. И там она работает.

Валентине хочется посоветовать познакомиться с тем, что делают другие и подумать, что имено нужно для ее организации. Не надо впрямую, в лоб, надо быть гибче. Нужно пробовать. Ничего страшного в том, что произошло нет. Надо пробовать и учиться. В этом и заключается работа менеджера. Как в физике: надо изучить все что сделано, а потом создавать свое. Важно понять, что в управлении нет ничего сверестественного. Все поддается анализу, синтезируется, и вот тебе принцип, закон. Он работает, его надо изучить, а потом в течение жизни, может быть, пытаться создать что-то новое.

При этом понмить, что коммуникация - только инструмент, она всегда для чего то существует. Каждая организация создается для достижения определенной цели, внутрифирменная коммуникация -один из методов достижения этой цели.

Как в физике: надо изучить все что сделано, а потом создавать свое. Важно понять, что нет ничего, что не наука. Все поддается анализу, синтезируется, и вот тебе принцип, закон. Он работает, его надо изучить, а потом в течение жизни, может быть, пытаться создать что-то новое.

Поиск по сайту: