Практическая ситуация. Харбор Машинз, один из мировых лидеров в области производства и обслуживания инженерного оборудования

Харбор Машинз, один из мировых лидеров в области производства и обслуживания инженерного оборудования, начал свои операции в Советском Союзе еще в конце 80х годов. Будучи одним из первых иностранных инвесторов, преследующим активную стратегию приобретения существующих операций, компания создала к середине 90х разветвленную сеть филиалов по продаже, монтажу и обслуживанию оборудования на территории России и Украины, а также построила два современных завода. Российские операции Харбор Машинз управлялись Региональным директором, базировавшимся в Москве и подчинявшемуся Вице-Президенту компании по Восточной и Центральной Европе, находившемуся в Вене.

Имея операции более чем в 120 странах мира, Харбор придерживалась философии «местного менеджмента», назначая на руководящие должности жителей той страны, в которой ведутся операции. Иностранные специалисты обычно привлекались на стадии первоначального развития, обеспечивая передачу технологии и управленческих систем, а также подготовку местных кадров. По мере «взросления» операций число иностранных специалистов сокращалось. Если в 1993 году в России работало 26 иностранцев, то в 1998 их осталось только 4 – Региональный директор, Финансовый директор, Директор по человеческим ресурсам, Финансовый контроллер, все остальные руководящие должности занимали российские граждане.

Несмотря на неблагоприятную экономическую конъюнктуру, бизнес Харбор Машинз в России расширялся, компания увеличивала свою долю на рынке, росла эффективность операций в целом и производительность труда в частности. Опираясь в основном на менеджеров из приобретенных российских предприятий и занимая достаточно консервативную политику в области их компенсации, руководство Харбор уделяло большое внимание внедрению используемых в зрелых филиалах компании методов управления и развитию местного персонала, особенно линейных руководителей. В России был создан постоянно действующий центр управленческого образования, разработаны десятки специальных программ обучения общему менеджменту, маркетингу, продажам, принципам гибкого производства, управлению персоналом. В российском филиале были внедрены и, по мнению руководства, достаточно успешно работали такие традиционные методы управления как МВО, ежегодная аттестация, система подготовки резерва руководителей.

Особое внимание западные менеджеры уделяли созданию эффективной системы внутриорганизационной коммуникации. В российском филиале издавалась ежеквартальная газета, распространявшаяся среди всех шести тысяч его сотрудников, регулярно проводились совещания руководства различного уровня, функционировал Интранет. В 1998 году по рекомендации высшего руководства Харбор Машинз было принято решение о внедрении в России системы «обратной связи» с рядовыми сотрудниками компании, называвшейся «Диалог». В основе концепции «Диалога» лежала идея о необходимости предоставления всем сотрудникам возможности регулярно получать ответы на возникающие у них вопросы, а так же делать предложения по улучшению работы компании, сохраняя при этом анонимность и обезопасив себя от потенциальных неприятностей. Технология «Диалога» предельно проста – в наиболее посещаемых местах компании устанавливаются специальные ящики и выкладываются отпечатанные в типографии формы обращений. Желающие задать вопрос или сделать предложение сотрудники заполняют форму и бросают ее в ящик, ключ от которого имеется только у специально назначенного администратора «Диалога», или отправляют ее по почте тому же администратору (адрес которого напечатан на прилагаемом к форме конверте с маркой). Администратор перепечатывает вопрос, удаляя детали, которые могли бы выдать личность обратившегося, и направляет его руководству для ответа. Ответ должен быть получен в течение десяти дней и может быть опубликован в газете компании или направлен только на домашний адрес задавшему вопрос сотруднику в зависимости от содержания вопроса, конфиденциальности и т.п. Система «Диалог» была впервые введена в американском филиале компании в начале 1990х годов, затем распространена на Западную Европу и Латинскую Америку. Программа практически сразу стала очень популярной, особенно в США и принесла немало эффективных предложений по улучшению деятельности компании.

Администратором «Диалога» в России была назначена Валентина Голодец, работавшая менеджером в отделе человеческих ресурсов. Валентина с большим энтузиазмом взялась за новый проект, видя в нем эффективное средство улучшения коммуникации в компании. Рассказывает Валентина: «Когда я узнала, что у нас предполагается внедрить «Диалог» – очень обрадовалась. Я слышала об этой программе очень давно и считаю, что это именно то, что нам нужно. Дело в том, что в нашей компании не смотря на все программы обучения и развития существует своего рода информационный вакуум между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. «Большие боссы» часто не представляют себе о чем говорят простые рабочие и служащие, не знают какую реакцию вызывают те или иные решения, а следовательно не могут эффективно управлять компанией. В тоже время, рядовые сотрудники полностью лишены какого-либо канала общения с начальством. В советские времена регулярно проводились собрания, потом их отменили, посчитав наследием коммунистического режима, а нового ничего не придумали. Поэтому я была сторонником «Диалога» с самого начала. Каково же было мое удивление, когда мы впервые обсудили внедрение этой программы на совещании руководства. Тогда Генеральный директор коротко сказал о принятом решении внедрять «Диалог» в России и передал мне слово для рассказа о самой программе. Выслушали меня, не перебивая, а потом такое началось…даже вспомнить страшно. Как они возмущались: «Мало нам первого отдела было, теперь создаем систему всеобщей слежки… Да, вы знаете, что они там напишут? Что мы с вами бездельничаем, а они вкалывают и ничего за это не получают. Им только дай возможность побазарить…Сначала «Диалог», потом профсоюзы голову начнут поднимать, а там уж и до выборности руководителей не далеко.» Правда, так думали не все, были на совещании и те, кто поддерживали программу. Интересно, что большинство линейных руководителей выступали резко против, а многие функциональные директора были настроены положительно. Может быть потому, что они руководят более образованными сотрудниками? Не знаю, но, в конце концов, было принято решение начать внедрение «Диалога» с московских операций.

Три месяца назад мы установили восемь ящиков «Диалога» в наиболее посещаемых местах компании: на заводе, в штаб-квартире, в офисах региональных управлений, в центре сервисного обслуживания; выпустили специальный номер внутренней газеты, в котором я подробно рассказала о целях «Диалога», о том, как им пользоваться, какие вопросы задаются в филиалах компании в других странах, как материалы «Диалога» используются для повышения эффективности операций. В течение недели я провела четырнадцать встреч с руководителями среднего звена и еще раз подробно обсудила все эти вопросы. Казалось сделано все, что нужно, а в результате… Первый вопрос поступил только через двадцать дней, а всего за три месяца существования программы я получила пять вопросов. И это от более, чем двух тысяч сотрудников! Да какие вопросы! Три о том, когда руководство компании произведет повышение заработной платы, оставшейся практически неизменной с августа 1998, один о том на чьи деньги Генеральный директор строит себе дачу и один – требование предоставить квартиру работнику с 20 летним стажем. Мы ведь этих квартир уже лет пять не даем, все это прекрасно знают, ан нет, пишут. Неужели наши скептики были правы и «Диалог» нам ничего хорошего не принесет? Я все-таки в него верю. Мы ведь такие же люди как американцы, бразильцы или чехи, почему у них работает, а у нас не должо? Неправильно это.»

Поиск по сайту: