Комментарий к кейсу. Джо Лундер, Генеральный директор Вымпелкома

Меня не удивляют проблемы с системой Диалог, их можно было легко предсказать, зная ситуацию. Подобная система может эффективно работать в хорошо структурированной компании, с выверенной корпоративной стратегии, а самое главное с достаточным уровнем доверия между менеджементом и рядовыми сотрудниками, а также между самими сотрудниками. Не случайно, что Диалог имел такой успех в американском и западноевропейских отделениях компании, которые, скорее всего, обладают данными характеристиками.

Что же касается его внедрения в России я вижу две основные причины неудачи – первая чисто управленческая, вторая – культурная.

Безусловно российское отделение нуждается как и всякая организация в системе внутренней коммуникации, но эта система должна соответствовать уровню ее развития, той реальной ситуации, в которой работает компания и способствовать достижению конкретных целей. В случае с Диалогом произошло внедрение конкретного инструмента без определения стратегических целей и продумывания всей системы внутренней коммуникации.

Компания находиться на этапе своего становления, работает на очень сложном рынке, по-видимому осуществляет перенос западной технологии и управленческих систем. Ее менеджеры и рядовые сотрудники находяться под грузом проблем и постоянно сталкиваются с новыми. Трудно ожидать, что в такой системе будет работать Диалог, я очень удивлен, что он работает в других восточно-европейских странах.

Вторая причина отторжения – культурная. Я не являюсь экспертом в области межкультурного управления, но могу сказать, что взаимодействие с россиянами очень специфично. Основная проблема – проблема доверия, завоевать которое очень непросто. Вы можете участвовать в длящихся многие часы совещаниях, слышать пламенные речи, но никогда не узнать, что действительно думают ваши собеседники. Не случайно русские так любят общие слова, за ними они скрывают нежелание открыться. У меня создалось впечатление, что они доверяют очень небольшому кругу людей и завоевание такого доверия занимает долгие годы. Правда, если они действительно чего-то хотят или бояться, российские менеджеры становяться очень напористыми и голосистыми, что мы увидели в данной ситуации.

Имея в виду эти две перспективы – организационную и культурную – можно попытаться объяснить причины негативной реакции на Диалог различных групп сотрудников. Общая причина одна – отсутствие доверия, мотивы у каждой группы разные.

Рядовые сотрудники, вряд ли, хорошо знают Валентину и доверяют обещаниям анонимности, поскольку, как я сказал, в России доверие очень личная материя. Они бояться быть опознанными и получить неприятности от начальства. Возможно это связано с советским прошлым, хотя я вполне допускаю подобное поведение и в родной для меня Норвегии.

Руководители среднего звена видят в новой системе недоверие высшего руководства к себе, к своей способности адекватно управлять персоналом. Они воспринимают Диалог как альтернативную систему формальному информационному потоку (сверху-вниз и снизу-вверх по линии иерархии), которая, безусловно, подрывает их авторитет.

Высшие линейные руководители понимают это и недовольны системой как инструментом, затрудняющим управление персоналом, создающим опасность возникновения параллельного информационного потока.

Я думаю, что компания должна сначала овладеть традиционной коммуникацией, построенной вокруг организационной структуры, менеджемент должен завоевать доверие сотрудников, а потом думать о более продвинутых инструментах. По крайней мере, я придерживаюсь такой стратегии.

Мы стараемся максимально информировать сотрудников о стратегии нашей компании, результатах, внутренних процедурах, опираясь, прежде всего, на управленческую иерархию. Того же самого мы ожидаем и в отношении обратной связи – сотрудники общаются со своими непосредственными начальниками, они передают информацию руководителям подразделений, те – вице-президентам, вице-президенты – мне. Мой электронный адрес известен всей компании и мой кабинет открыт для любого сотрудника, но я не получаю почты от рядовых сотрудников и они не приходят ко мне с вопросами или предложениями. Это реальность с которой нужно считаться. Очень сложно построить доверительные отношения со всей организацией, с большим трудом это можно сделать в отношении небольшого числа сотрудников, у каждого из которых есть свой круг и т.д. Естествено при такой системе нужно постоянно передавать полномочия по принятию решений вниз, тем менеджерам которые действительно владеют ситуацией. Мне, кажется, удалось завоевать доверие большинства своих прямых подчиненных.

Конечно, мы используем и другие методы, которые дают возможность прямого контакта с персоналом. В корпоративном журнале рассказываем о достижениях и проблемах компании, особое внимание уделяем людям, которые добились успеха. Я также приглашаю их к себе мы говорим о том, что было сделано, о новых проектах, о компании. Наврное, я не во всем следую концепции хождения в народ (), но каждые 4 месяца я хожу по компании, расспрашиваю менеджеров среднего звена и сотрдуников об их заботах и проблемах, всегда оставляю 15-20 минут на вопросы, даже стараюсь провоцировать их задавать такие вопросы.

Два раза в год мы проводим общекорпоративные мероприятия, которые предоставляют еще одну возможность получить обратмую связь, или, скорее, почуствовать настроение рядовых сотрудников, а также продемонстрировать им свою доступность и открытось.

Недавно открытый корпоративный портал является важным средством внутренней коммуникации, на нем сотрудники могут найти огромное количество информации о компании, результатах, планах, процедурах, возможностях для карьерного роста.

В развивающейся организации нужно больше информации и инициативы сверху, от руководства, нужно завоевовать доверие сотрудников.

Возвращаясь к ситуации, я считаю, что раз уж система Диалого внедрена надо попытаться ее использовать. Может быть стоит задать вопрос о том почему она не рабоет и закрыть ее если не будет ответов. Или предложить денежную премию за каждый ответ – тогда их будет очень много.

Поиск по сайту: