Комментарий автора

Геннадий работает в хорошей компании, Генеральный директор которой – эффективный операционный менеджер. Ему удается добиваться хороших результатов на исключительно сложном рынке, где значительная часть его клиентов – муниципальные предприятия. Какими клентами являются муниципальные органы объяснять не надо даже иностранцам – во всем мире они самые плохие плательщики и самые сложные переговорщики. В условиях российской инфляции первой половины девяностых и послекризисной девальвации 1998 успех компании стал возможен во многом благодаря тому, что ее Генеральный директор последовательно реализововал принцип «опережающего роста доходов». Заработная плата увеличивалась только после повышения цен, для преимуществено сервисной компании, в которой издержки на персонал составляют львиную долю свех расходов, этот принцип позволял сохранять маржи, а следовательно компанию. Легко представить какому нажиму отступиться от этой стратегии подвергался директор – не только со стороны службы персонала, но и от своих заместителей, руководителей среднего звена, да и недовольство простых рабочих, наверняка, доходило до его ушей. Но он выстоял и выстояла компания. Однако как это часто бывает выстраданный успех делает некоторых руководителей через чур мнительными, не позволяет им отслеживать изменения в динамичной внешней среде. Похоже, что мы наблюдаем именно такой случай. Основная проблема состоит не в том, что Генеральный директор не видит проблемы с талантливыми менеджерами, не в том, что не понимает необходимости их развивать и сохранять для компании и не в том, что он жадный, а в том, что он не готов (боиться, не может и т.д.) покуситься на основу своего успеха – стратегию управления заработной платы. Его слова о том, что профессиональное обучение и возможности карьерного роста не дадут молодым менеджерам уйти – скорее попытка успокоить самого себя и подчиненных, чем искрення убежденность в отсутствии реальной проблемы. Создается впечатление, что он готов пожертвовать перспективными сотрудниками для сохранения этой стратегии в неприкосновенности и сохранить сложившееся равновесие. Он сильно опасается, что изменение вознграждения для этой группы сотрудников создаст опсаный прецедент, после которого придется пересматривать всю стратегию заработной платы. Помимо чисто психологических причин для этой позиции, наверняка, есть и более менее объективные – вознграждение Генерального директора и его в гораздо большей степени зависит от финансовых результатов, чем от потери перспективных сотрудников, результаты от их потенциала будут получены нескоро и т.п. В тоже время дальнейшее оттягивание решения этого уже давно перезревшего вопроса имеет потенциальные опасности куда большие чем исход молодых талантов – успешная компания начнет терять сотрудников других категорий, естествено наиболее ценных, что может спровоцировать глубокий организационный кризис. Генеральный директор должен реагировать немедлено, но для этого ему нужна помощь.

Кажется, что Геннадий неплохо разбирается в управлении персоналом и можеть оказать своему начальнику такую услугу. Он реально озабочен развитием будущих лидеров, создал и управляет мощной системой профессионального обучения, понимает важность конкурентноспособности заработной платы в компании и следит за динамикой рынка труда. Однако у него есть фундаментальная проблема – в течение двух лет он не может убедить Генерального директора в собственной правоте по вопросу управления персоналом – уровне заработной платы для перспективных сотрудников и механизме ее изменения. Это серьезно. Не исправив положения, Геннадий не может претендовать на роль эффективного директора по персоналу, правой руки Генерального в вопросах управления людьми.

Неудача Геннадия связана скорее всего с тем, что они разговаривают со своим начальником на разных языках – первый на языке функционального специалиста, а второй на языке опрационного менеджера, ответственног за измеряемые долларами результаты работы компании. Геннадий объясняет необходимость изменений состоянием рынка труда, потерями потенциальных лидеров завтрашнего дня, наконец, здравым смыслом и социальной справедливостью – люди заслуживают повышения зарплаты, тем более, что мы (высшее руководство) его получаем регулярно. Подобные аргументы не впечатляют старого операционного волка, озабоченного показателями прибыльности и финансовой стабильности, они вне его системы координат. Чтобы добиться поддержки Генерального директота Геннадий должен выступать не просто специалистом по управлению персоналом, но, в первую очередь, членом высшего руководства компании, менеджером, управляющим всем бизнесом и отвечающим за общие результаты. Такая перестройка мышления вряд ли произойдет одномоментно, однако, Геннадий вполне может говорить со своим боссом в терминах эффективности всего бизнеса.

Беспроигрышным началом будет заявление о полной поддержки стратегии «опережающего роста доходов» и о том, что ей ничего не угрожает. Подтвердить последний тезис стоит рассказом о том, что на рынке труда существует много сегментов, часто не пересекающихся. Одним из сегментов является отраслевой – предложение труда рабочих и специалистов определенной отрасли. Этот сегмент достаточно замкнут, особено для такой отрасли как техническое обслуживание, что означает, что техническим специалистам нашей компании податься особо некуда кроме конкурентов. Пока мы платим не меньше конкурантов – они будут работать с нами. Поскольку такие специалисты составляют подавляющее большинство сотрудников компании стратегия «опережающего роста» является не только необходимой, но и возможной. Создав Генеральному директору дополнительный конфорт, Геннадий должен рассказать о других сегментах, на которых мобильность не ограничивается одной отраслью – высших управленцев, функциональных менеджеров, специалистов вспомогательных функций – продавцов, бухгалтеров, информатиков. Продемонстрировав результаты исследования, он может нарисовать мрачную картину – увольнения наиболее способных менеджеров второго уровня и специалистов, значительные сложности с их заменой, потери производительности, в том числе времени высшего руководства, возможное ухудшение результатов, внутриорганизационная напряженность. Следует добавить и немного политики – иностранное руководство будет озабочено возникшими проблемами и может заинтересоваться кто беьит из компании, когда увидят, что наиболее способные-посчитают недоработкой менеджмента. Поэтому, сладет закончить Геннадию, чтобы спасти систему в целом нужно отступить от нее в частности – не меняя существующей структуры заработной платы, установить персональные надбавки ключевым сотрудникам и регулярно сверять их компенсацию с данными о рынке труда для возможной корректировки. Далее директор по персоналу должен достать список с 50 или 60 фамилиями, в котором должны быть и несколько людей из категории высокопотенциальных, и погрузить своего начальника в увлекательное занятие обсуждения персоналий, т.е. молчаливо принятого по умолчанию предложения.

Впрочем молодые менеджеры в любом случае будут уходить из компании, вопрос в том сколько их будет уходить.

Поиск по сайту: