Глава 6. Вознаграждение

Похвала без вознаграждения оставляет казан пустым.

Восточная пословица

Чувства обязанности у нас теперь решительно нет, всякий смотрит на свою должность как на средство нажиться, и с этой преимуществено стороны занимается ею.

Михаил Погодин

Так же как в футболе, в заработной плате экспертом является каждый хоть однажды получивший ее человек. В соответствии с этой истиной долгие годы руководители предприятий во всех странах самостоятельно создавали системы компенсации, а многие продолжают делать это и до сих пор. Тем не менее во второй половине 20 века во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компенсации. Традиционная система предполагает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.

Величина заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. Традиционная система заработной платы также предполагает стандартный механизм изменения заработной платы, которое происходит в трех случаях: перемещении работника в организационной иерархии, изменении общего уровня заработной платы в организации и на рынке труда и периодическом пересмотре вознаграждения каждого сотрудника. Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

Традиционная система достаточно громоздка, в высокой степени формализована, практически не учитывает индивидуальных особенностей сотрудников. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, относительной простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда и особенностей организации.

Наряду с традиционной системой, а во многих случаях параллельно с ней существует и продолжает развиваться не менее древняя системя переменной заработной платы, при которой величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной, а изменяется в краткосрочной перспективе в зависимости от различных факторов, в первую очередь результатов его работы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Принцип сдельщины прост - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. По мимо сдельной системы в своем классическом варианте к переменным системам относят комиссионные (вознграждение в виде части от реализованной продукции или прибыли), различного рода премии (дополнительное к основной заработной плате вознграждение связанное с результатами работы или нерегулярными событиями), участия в прибыли (определенный процент прибыли распределяется между сорудниками) или аналогичное участие в экономии издержек.

Достоинства (теоретичиские и реальные) переменных систем оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Предполагается, что это стимулирует сотрудников на более производительный труд и улучшение результатов. Теоретически этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Для организации использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на рабочую силу, становится условно- переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.

В действительности системы переменного вознграждения, при всей внешней простоте и привлекательности, содержат в себе немало недостатков, как предсказуемых, так и скрытых. Прежде всего, несовместимость качества и сдельщины, конфликты вокруг плановых заданий, расценок и оценок. Что менее очевидно, большинство исследований не подтвержадают главную аксиому, на которой построены системы премирования и участия в прибылях, - мотивация сотрудников практически не связана с их существованием или отсутствием. Реальное повышение усилий и производительности наблюдается лишь в очень короткий период времени следующий за их внедрением.

Любой разговор о вознграждении будет неполным, есло он обойдет стороной опционы, достаточно старую форму стимулирования наемных сотрудников, которая в 1990е годы сделала миллионерами миллионы руководящих и рядовых сотрдуников миллионерами, а сегодня стала центром громких скандалов и предметом оживленных дебат. Опцион это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет – обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет – ничего не теряет. Идея опциона проста - установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций - важнейшим показателем успеха компании. Опционы стали необычайно популярной и почти обязательной формой вознграждения руководителей публичных компаний и стали распространяться на более низкие уровни организации. Однако небывалый рост биржевых котировок в 1990х и их последующее стремительное падение подвергли серьезному сомнению существование связи между эффективностью менеджемента и курсом акций.

Впрочем, так же как в футболе нет универсальной тактики, не существует и системы вознграждения, подходящей на все слуачи жизни. Стремительное изменение внешней среды деятельности современных организаций, структуры их персонала, все больший процент которого составляют knowledge workres, превращение организационной способности к развитию, освоению новых методов работы и навыков в ключевое конкурентное преимущество усилило разочарование менеджеров традиционными системами компенсации и заставило их интенсифицировать поиск альтернатив. Основным на сегодняшний день недостатком этих систем является их фокус на операционной эффективности (сегодня делать лучше чем вчера), в то время как на первое место выступает стратегическая эффективность (делать не то, что делали вчера).

В результате этих поисков значительное распространение получили системы заработной платы, называемые платой за знания (pay for knowledge) или компетенции. Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитием, а не за важность занимаемой им должности или результаты квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания широко образованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Заметим, что набор “знаний” не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации ключевые навыки могут (часто должны) измениться. Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации.

Однако первоначальная эйфория в отношении новой философии и практики компенсации сменилась в последнее время более сбалансированным подходом, в котором немало осторожного скептицизма. С одной стороны системы платы за знания не всегда приводят к замтному росту квалификации в организации, не говоря уж о финансовых результатах, с другой многие компании сталкиваются с такими прозаическими проблемами как напряженность в отношениях между работниками вследствие значительных изменений в уровне компенсации некоторых из них, падение производственной дисциплины и качества, бесконтрольное увеличение издержек на профессиональное развитие. Стремясь разрешить эти проблемы многие обращаются к...традиционной системе.

Другие, и их становиться все больше, движуться в ином направлении – в сторону противополоьную указателю с надписью “ вознаграждение – главный инструмент управления персоналом”. Исследования подтверьадают то к чему многие менеджеры пришли интуитивно – для современных сотрудников материальное вознграждение все в большей мере приобретает характер необходимого, но недостаточного мотивационного фактора. Иными словами – без вознграждения работать не будет никто, однако его наличие практически не сказывается на том как они будут работать. На повышение операционной и, в первую очередь, стратегической эффективности knowledge workers гораздо большее влияние оказывают такие факторы как продуктивная организационная культура, участие персонала в выработки стратегии и операционных целей, прозрачность действий менеджемента, создание условий для профессиональног развития. Если эти факторы присутствую в конечном счете оказывается не так уж важно как платить за знания или за разряд, конечно, при условии конкурентноспособности вознаграждения.

Поиск по сайту: