Практическая ситуация

Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен как никогда решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во чтобы-то не стало.

Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу, совместного российско-американского предприятия в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим Генеральным директором. Борьбу за повышение заработной платы. Не себе, поскольку размер его вознаграждения, так же как и остальных директоров, определялся Восточно-европейской штаб-квартирой американского партнера, а молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов.

Руководство СП, оказывавшего услуги преимущественно российскими организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов.

Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из Американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение.

Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности, выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но Генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.

Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра, Геннадий получил результаты исследование рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высоко оплачиваемые сотрудники СП находились среди 10% наименее низко оплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к Генеральному директору.

Поиск по сайту: