Сергей Мордовин, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента (ИМИСП)

Как мне представляется, ситуация достаточно типична для тех предприятий, где сталкиваются западные современные подходы к управлению персоналом, в частности, к политике в области оплаты труда, и реальная российская действительность. Если говорить о позиции Генерального директора в отношении директора по персоналу, его можно прекрасно понять, когда ему приводят в качестве аргумента следующее: как же так, молодые ребята, учившиеся за рубежом, ушли, потому что их ожидания в области компенсационного пакета не оправдались. Это сильный аргумент для Генерального директора… мы их хотим, а они уходят, несмотря на инвестиции. Это прямые издержки, возвратные инвестиции отрицательные.

В данной ситуации не совсем понятно какова политика Генерального директора в области заработной платы. Но у меня создается ощущение, что это политика экономии на издержках на труд. Я сталкивался с руководителями, которые говорят: «Я плачу мало, но я беру очень низко квалифицированных работников. Я из них выжимаю все, зная, что через год они уйдут.» Это политика я не вкладываю ни копейки в обучение, в развитие персонала, в зарплату и я имею хорошие финансовые результаты. Весьма близорукая политика ориентации на дешевую рабочую силу, однако, до сих пор полно ситуаций, в которых она приносит успех.

Особено от этого страдают молодые специалисты, в том числе выпускники нашей и других бизнес-школ. Подход таков: да, ты знаешь намного больше, чем я, руководитель. Но я, руководитель получаю 5000$, а ты нет, будешь получать 200 и докажешь мне, что достоин большего. Затем загружает его работой, которую в компании никто сделать не в состоянии, и удивляется когда молодой человек уходит. Своеобразное отношение к знаниям.

В данной ситуяции отношение к молодым, хорошо подготовленным ребятам такое же: «Сколько Вам лет? Я в ваши годы получал 120 рублей, был инженером и был счастлив.» Хотя мы говорим, что много лет прошло, все равно на первых должностях люди, которые получили и воспитание, образование и сформировались как руководители в советскую эпоху. Безусловно их учат, особено в западных компаниях, рассказывают про человеческие ресурсы, про идею равного партнерства работника и работодателя, но мало у кого это вызывает серьезные размышления. У Генерального директора есть цели: доля рынка, прибыль и прочее., а то, что у работника есть свои жизненные и профессиональные цели, директора не интересует.

Это даже не национальные черты, а скорее особенности исторического развития. Я думаю, что это особенности управленческой культуры. Я бы не разделял предприятия на западные и российские, а выделил бы предприятия с современным менеджментом и с консервативным менеджментом. Есть предприятия, которые я называю с современным менеджментом, они берет молодого человека без опыта, имея в виду, что через 5 лет, а то и через 10 лет он станет большим менеджером. Я знаю руководителя, который в возрасте 40 лет уже выискивает себе 20-летнего, который станет через лет 20 его преемником. Хотя в России такая ситуация встречается очень редко. Предприятия с консервативным менеджментом, а их большинство не готовы платить много за того, кто сейчас этого не стоит, но зато через 10 лет будет тем, что вам надо и вы нигде на рынке рабочей силы этого не найдете.

Возвращаясь к кейсу, замечу, что и деректор по персоналу не совсем прав. Он не совсем четко знает почему уходят и собираются уходить люди - то ли из-за зарплаты, то ли из-за отсутствия перспектив. Он думает и, наверное, действует слишком прямолинейно.

Можно дать много аудиторных советов и ему и Генеральному директору, понимая их условность в силу ограниченности информации. Прежде, чем что-то делать директору по персоналу надо разобраться в ситуации. Это кстати, одна из его функциональных обязанностей. Объективные условия такие, вот он бизнес, вот они высококвалифицированные сотрудники. Понятно, что они ушли туда, где больше платят. Что мы можем сделать? Сколько мы можем платить? Чтобы больше платить, надо понимать экономическую ситуацию на предприятии, не уверен, что директор по персоналу это понимает.

После прояснения ситуации ему нужно работать с Генеральным директором. Не то чтобы направить его учиться, а провести с ним много часов в разговорах, развивать. Хотя любого Генерального директора очень тяжело развивать: «я начальник - ты дурак». Надо детально продумать как избежать такой реакции. …

Еще одна проблема состоит в том, что высшее руководство фактически получает деньги в другой стране. Зависимости между тем, сколько денег они приносят компании и сколько получают нет. А люди должны не получать, а зарабатывать деньги. Наверное, нужно платить руководству также как остальным сотрудникам – по результатам работы в России. После того как случился финансовый кризис, во многих российских компаниях пошли вот по такому пути и ничего страшного не произошло.

Комментарий к кейсу.

Барбара Калиновски.

Мне кажется, что нам представленя проблема, характерная для компаний развивающихся бывших социалистических стран. В других странах мира таких проблем нет. Что касается Моторолы, она не сталкивалась с такими проблемами, потому что у нас есть четкая политика: мы платим самые высокие зарплаты. У нас другие проблемы. Мы держим даже тех людей, которые нам не нужны, по сравнению с другими компаниями в России у нас даже слишком высокие зарплаты.

Интересно, что в Мотороле была такая ситуация, когда в некоторых отделениях, которые не имели достаточных доходов, чтобы держать всех своих людей, встал вопрос: провести сокращения или понизить зарплату? Люди сами просили, чтобы им снизили зарплату, но не увольняли. Но, к сожалению, наша политика другая. Мы их уволили. Эту ситуацию тоже надо продумать. Правильно мы сделали или нет? Мне кажется, что нет, мы должны были снизить зарплату, сохранить этих людей в течение 2-3 лет и дождаться того момента, когда ситуация в России улучшиться. Зато эти люди стали бы самыми лояльными, самыми лучшими сотрудниками Моторолы.

Что касается описанной ситуации то она действительно очень сложная в такой ситуации компания может либо увеличить свои доходы, либо сократить расходы. Других вариантов нет. Мне кажется, что здесь надо посмотреть на проблему и с одной, и с другой стороны. С одной стороны, клиенты данной компании – государственные предприятия. А мы знаем, что в России государственные предприятия не имеют денег, поэтому у компании огромные долги. На месте генерального директора и директора по персоналу я просто бы посмотрела, как компания может увеличить свои доходы. Можно ли найти других клиентов, например, совместные предприятия, которым нужны предоставляемые компанией услуги? Это самый лучший вариант.

Второе – просто уволить людей. Нужно заметить, что у компании абсолютно правильная политика, она обучает своих людей, а для людей - это огромная мотивация, особенно если они ездят учиться за границу. Но это ничего не значит, если ты не можешь человеку дать хорошую работу и хорошую зарплату, когда он вернется в Россию. Хороших людей нужно удерживать, а для этого их надо мотивировать, и наверное, есть возможность адекватно вознаграждать самых лучших специалистов, и гендиректор должен об этом думать.

Есть еще один вариант – обратиться за финансовой помощью в материнскую компанию. Но в этом случае существует значительный риск. Мало того, что долги рано или поздно нужно будет возвращать, есть риск того, что материнская компания более внимательно станет смотреть на то, что делает российская компания, и увидит, что у нее есть огромная задолженность, что она не в состоянии выплачивать всю зарплату, что база клиентов – ненадежная клиенты. Есть риск, что будет принято решение вообще закрыть компанию, и все сотрудники потеряют работу.

Повторяю, в целом, вопрос очень сложный. Ведь надо вознграждать всех хороших сотрудников, старых и молодых. А если у человека есть потенциал, его нужно развивать. В Мотореле существует система force check, мы каждый год смотрим на наших сотрудников и выбираем тех, кто имеет наибольшие шансы выйти на самые высокие позиции в компании. Этих людей посылают на ускоренное обучение за границу и очень быстро продвигают в должности. Вообще мотивация очень сложная вещь: есть люди, чья мотивация только деньги, их надо стимулировать деньгами; есть люди, для которых это повышение квалификации, их надо обучать; есть люди, которые хотят, чтобы все знали, что они самые лучшие, и им достаточно сказать спасибо и сказать другим, что они лучшие. К каждому человеку должен быть индивидуальный подход, каждого надо вознаграждать в зависимости от его мотивации. Хотя, заработная плата играет очень важную роль для всех, человек должен иметь возможность заплатить за одежду, дом, воспитание своих детей.

По опыту работы Моторолы в России, скажу, что имеют значение три вещи - зарплата, обучение, машина.

Возвращаясь к ситуации, повторю, что самый лучший способ увеличить доходы. В этом ведь и заключается работа Генерального директора. Если не получиться, надо обратиться к людям открыто, объяснить какая сложилась ситуация и сказать «мы не можем платить вам больше, но все-таки мы будем вас держать, пока ситуация не улучшиться». Большинство людей поймет это и пойдет на это.

Поиск по сайту: