Понятие организационной структуры предприятия

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также органи­зация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом» [7, с. 467].

Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.

Управление протекающими процессами в подразделениях вы­полняется самими подразделениями.

Основные проблемы, возникающие при разработке организа­ционной структуры предприятия, следующие:

- установление правильных взаимоотношений между отде­льными подразделениями, что связано с определением их це­лей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков.

Широкий диапазон структур простирается от стабильных моно­литных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие структур связано с различиями в области деятель­ности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в разме­рах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпус­кающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура трансна­циональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных про­блем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излиш­него числа служб и не вызываемых необходимостью иерархичес­ких построений), то их выполнение требует такого ограниченно­го числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организа­ционными способностями, ответственным исполнением служеб­ного долга)[7, с. 467-468].

Вместе с тем проблемы организационной структуры возника­ют не только на крупных предприятиях. Организация вертикаль­ных и горизонтальных связей, проектного управления необходи­ма и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое от­ношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную ра­боту, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и со­циального развития, достижения экономически эффективных ре­зультатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.

Резюмируя исследования об изменениях в организационных структурах под влиянием того, что инновации всех видов ста­новятся главным фактором конкурентоспособности, О. Третьяк пишет, что традиционные иерархические структуры подвергают­ся изменениям под влиянием двух процессов.

Во-первых, содер­жание многоуровневых иерархических систем с их многочислен­ной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих компаниях.

Во-вторых, эти уров­ни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности организации. «В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштаб­ному сокращению управленческих уровней, к переходу к плос­ким структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования» [7, с. 67].

В том же исследовании отмечается, что ликвидация иерар­хических уровней сопровождается нарастающей децентрализа­цией — оперативной и стратегической. «Оперативная децентра­лизация в таких областях, как, например, разработка нового про­дукта и маркетинг, стала необходимой для того, чтобы, с одной стороны, сократить время ответной реакции на запросы рынка, с другой — активизировать знания и умения оперативных уп­равленцев нижнего уровня, делегировав им ряд полномочий по принятию решений более высокого уровня. Эти преобразования помогает обеспечить лучшее использование знаний персонала, непосредственно работающего с клиентами для наиболее полно­го удовлетворения запросов потребителей.

Стратегическая децентрализация (например, возросшая ответственность за принятие решений по инвестированию) по­вышает ориентацию на доход (прибыль) и расчетливость бизнес-управленцев, инициируя тем самым рост в высококонкурентной среде. Так, менеджерам ABB позволяется даже оставлять прибыль на их локальных балансовых счетах с прошлого года на следу­ющий».

Растущее применение новых информационных и коммуни­кационных технологий, глобализация рынков повлияли на раз­витие новых форм организации и управления предприятием. Одной из новых организационных форм предприятий являются виртуальные предприятия. Виртуальные предприятия обознача­ют и термином «сетевые предприятия». Речь идет о сети партне­ров (предприятий, организаций, отдельных коллективов и лю­дей), совместно осуществляющих деятельность по разработке, производству и сбыту определенной продукции.

Виртуальное предприятие можно определить как «временную кооперационную сеть предприятий, обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе».

Виртуальные предприятия, во-первых, ориентируются на выполнение определенных рыночных заказов, вплоть до удов­летворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков); во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ре­сурсов различных партнеров в единую систему.

Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата (например, выполнения заказа). На определенных этапах жизненного цик­ла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться старые. Естест­венно, что предприятия-партнеры для эффективного функцио­нирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

- состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

- технология работы на предприятии;

- стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура— это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов — либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Поиск по сайту: