Тема лекции: «Методы прогнозирования финансовых показателей»

1. Финансовое прогнозирование на предприятии и его задачи.

В настоящее время активизируется роль финансов, усиливается значение финансовых показателей в оценке деятельности предприя­тий. Особую актуальность приобретает финансовое планирование – одна из главных функций финансового менеджмента на предприя­тии. Ее можно определить, как умение предвидеть цели предприя­тия, результаты его деятельности и то, какие ресурсы необходимы для достижения определенных целей. Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятель­ности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудо­вых и финансовых ресурсов, создает условия для укрепления финан­сового состояния предприятия.

В нашей стране сложилось двоякое отношение к финансовому планированию на предприятии. Директивное планирование, прису­щее командно-административной экономике, выработало достаточно негативное отношение к процессу планирования. Преобразования в экономике и построение рыночных отношений, нестабильность экономической конъюнктуры не позволяли оценить значимость и необходимость финансового планирования для деятельности любого хозяйствующего субъекта. Вместе с тем именно неопределенность уси­ливает риск предпринимательской деятельности и, следовательно, необходимость планирования и прогнозирования в условиях рынка возрастают.

Главной целью финансового планирования на предприятии яв­ляется обоснование стратегии его развития с позиции компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.

Финансовое планирование как функция управления охватывает весь комплекс мероприятий по выработке и реализации плановых заданий. Финансовое планирование решает следующие задачи:

– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количе­ственных и качественных показателей развития;

– выявляет резервы увеличения доходов и способы их мобили­зации;

– обеспечивает воспроизводственный процесс необходимыми источниками финансирования;

– определяет наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;

– обеспечивает соблюдение интересов инвесторов, кредиторов и государства;

– осуществляет контроль за финансовым состоянием предприя­тия.

Основой финансового планирования на предприятии является составление финансовых прогнозов. Прогнозирование представляет собой определение на длительную перспективу изменений финансо­вого состояния объекта в целом и его частей. Прогнозирование со­средоточено на наиболее вероятных событиях и результатах и в отли­чие от планирования не ставит задачу осуществить непосредственно на практике разработанные прогнозы. Состав показателей прогноза может значительно отличаться.

Сложившаяся в настоящее время система планирования имеет ряд недостатков. Процесс планирования на предприятии в современ­ных условиях является очень трудоемким и мало предсказуемым. В условиях нестабильности российской экономики невозможно до­стоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устой­чивости предприятия в меняющихся условиях хозяйствования. В прак­тике российских предприятий отсутствуют управленческий учет, раз­деление затрат на постоянные и переменные, что не позволяет в про­цессе планирования использовать показатель маржинальной прибыли, оценивать эффект операционного рычага, проводить анализ безубы­точности, определять запас финансовой прочности. Процесс плани­рования по традиции начинается с производства, а не со сбыта про­дукции. При планировании объема продаж преобладает затратный механизм ценообразования. Цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности без учета конкурирую­щих рыночных цен. Это приводит к созданию неконкурентоспособ­ной продукции, а следовательно, к необъективно запланированным показателям объемов реализации, которые заведомо будут отличать­ся от фактических результатов деятельности предприятия. Процесс планирования затянут во времени, что делает его не пригодным для принятия оперативных управленческих решений. Финансовые, бух­галтерские и плановые службы действуют раздельно, что не позволяет создать единый механизм управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия.

2. Сущность стратегического, текущего и оперативного финансового планирования.

Построение эффективной системы управления финансами яв­ляется главной целью финансовой политики, проводимой на пред­приятии. Разработка финансовой политики предприятия должна быть подчинена как стратегическим, так и тактическим целям. Стратеги­ческими целями финансовой политики являются:

– максимизация прибыли;

– оптимизация структуры источников финансирования;

– обеспечение финансовой устойчивости;

– повышение инвестиционной привлекательности.

Решение краткосрочных и текущих задач требует разработки учетной, налоговой и кредитной политики предприятия, а также политики управления оборотными средствами, кредиторской и де­биторской задолженностями, издержками предприятия, включая выбор способов амортизации. Совмещение интересов развития пред­приятия, наличие достаточного уровня денежных средств для этих целей и сохранение его платежеспособности возможно только при согласованности стратегических и тактических задач, которые фор­мализуются в процессе финансового планирования. Финансовый план формулирует цели и критерии оценки деятельности предприя­тия, дает обоснование выбранной стратегии и показывает, как до­стичь поставленных целей. В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды финансового планирования.

Стратегическое планирование определяет важнейшие показате­ли, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. В широком смысле его можно назвать планированием роста и развития пред­приятия. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений. Финансо­вые планы должны быть тесно связаны с бизнес-планами предприя­тия. Финансовые прогнозы только тогда приобретают практическую ценность, когда проработаны производственные и маркетинговые решения, которые требуются для воплощения прогноза в жизнь. В мировой практике финансовый план является важнейшим элемен­том бизнес-планов.

Текущее краткосрочное планирование необходимо для достиже­ния конкретных целей. Этот вид планирования обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и представляет собой кон­кретизацию и детализацию перспективных планов. С его помощью осуществляется процесс распределения и использования финансо­вых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.

Оперативное планирование заключается в управлении денежны­ми потоками с целью поддержания устойчивой платежеспособности предприятия. Оперативное планирование дает возможность отсле­живать состояние оборотных средств предприятия, маневрировать источниками финансирования.

Финансовая часть бизнес-плана разрабатывается в виде прогноз­ных финансовых документов, которые призваны обобщить материа­лы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выраже­нии. В этом разделе должны быть подготовлены прогнозы доходов, движения денежных средств и баланса. -

Прогнозы и планы могут быть выполнены с любым уровнем детализации. Составление комплекса этих документов – один из наиболее широко используемых подходов в практике финансового прогнозирования. Финансовый прогноз представляет собой расчет будущего уровня финансовой переменной: величины денежных средств, размера фондов или их источников.

Деятельность предприятия принято разделять на три основные функциональные области: текущую, инвестиционную и финансовую.

Под текущей подразумевается деятельность, преследующая из­влечение прибыли в качестве основной цели (либо не имеющая та­кой цели) в соответствии с предметом и целями деятельности – производством промышленной продукции, выполнением строитель­ных работ, занятием сельским хозяйством, торговлей, общественным питанием, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей иму­щества в аренду и другими аналогичными видами деятельности.

Под инвестиционной понимается деятельность, связанная с ка­питальными вложениями предприятия в связи с приобретением земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов, а также их продажей; с осуществлением долгосрочных финансовых вложений в другие предприятия, выпус­ком облигаций и других ценных бумаг долгосрочного характера и т.п.

Под финансовой подразумевается деятельность, связанная с осу­ществлением краткосрочных финансовых вложений, выпуском об­лигаций и иных ценных бумаг краткосрочного характера, выбытием ранее приобретенных на срок до 12 месяцев акций, облигаций и т.п.

3. Методы финансового прогнозирования и планирования.

В процессе долгосрочного финансового планирования: (а) иден­тифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; (б) устанав­ливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; (в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Одним из ключевых подразделов финансового раздела бизнес-плана является описание стратегии финансирования планируемого бизнеса (проекта). Этот подраздел должен дать ответы на следующие вопросы: а) сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана; б) каковы источники (в том числе, альтернативные), формы и динамика финансирования; в) каковы сроки окупаемости вложений.

Выделяют следующие этапы процесса краткосрочного финан­сового планирования: а) анализ финансового положения компании, б) составление прогнозных смет и бюджетов; в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах; г) прогнозирование структуры источников финансирования; д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления; е) разработка про­цедуры внесения изменений в систему планов.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вари­антов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

При подготовке плана нужно учитывать: (а) наличие ограниче­ний, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и каче­ству продукции; технические, технологические и кадровые особен­ности данного предприятия); (б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера; (в) условность планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий, независимо от горизонта планирования, сле­дующие разделы:

1. Инвестиционная политика.

Политика финансирования основных средств.

Политика финансирования нематериальных активов.

Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

2. Управление оборотным капиталом

Управление денежными средствами и их эквивалентами. Финансирование производственных запасов. Политика в отношениях с контрагентами и управление деби­торской задолженностью.

3. Дивидендная политика

4. Финансовые прогнозы

Характеристика финансовых условий

Доходы фирмы.

Расходы фирмы.

Прогнозная финансовая отчетность.

Бюджет денежных средств.

Общая потребность в капитале.

Потребность во внешнем финансировании.

5. Учетная политика

6. Система управленческого контроля

Важную роль в планировании играют различные прогнозы и ориентиры в отношении объема реализации, себестоимости продук­ции в целом и по важнейшим статьям, потребности в источниках финансирования, величины денежных потоков и т.п. Прогнозирова­ние как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное изме­рение; оно понимается в более широком аспекте, в частности и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, посколь­ку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и аль­тернативного характера.

С позиции степени формализации счетных процедур методы анализа и прогнозирования финансовых показателей подразделяют­ся на две большие группы: а) неформализованные методы анализа и прогнозирования - методы, основанные на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических за­висимостях; б) формализованные методы анализа и прогнозирова­ния - методы, в основе которых лежат достаточно строгие формали­зованные алгоритмы. В последнем случае широко используются различные модели, в частности дескриптивные, нормативные и пре­дикативные.

В анализе и прогнозировании существенную роль играет де­терминированный факторный анализ, который может выполняться с помощью двух типов моделей: жестко детерминированных и сто­хастических.

Для прогнозирования потребности во внешних источниках фи­нансирования можно использовать балансовые модели. При этом с помощью формализованных алгоритмов может быть выявлен при­емлемый темп роста объемов производства.

Из множества подходов к прогнозированию наибольшее рас­пространение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки пространственных, времен­ных и пространственно-временных совокупностей; методы ситуаци­онного анализа и прогнозирования.

Методы экспертного прогнозирования существенно варьируют по сложности. Они могут применяться в самом простейшем виде, на­пример, для установления некоторых прогнозов и планов на интуи­тивном уровне. Известны и гораздо более сложные варианты, преду­сматривающие многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного ин­струментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналити­ческой работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и т.п.

Методы обработки временных, пространственных и пространственно-временных совокупностей занимают ведущее место с пози­ции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Эти методы описаны в курсах экономической статистики. В финансовом менеджменте дос­таточно широко используется регрессионный анализ.

В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных, или жестко детерминированных, связей, когда каждому значению фак­торного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. Эти методы, призванные отвечать на вопрос «что будет, если...», реализуются в рамках имита­ционного моделирования, когда аналитик варьирует значениями ря­да факторов и находит прогнозное значение результатных факторов (прямая задача) или по заданным значениям результатных показате­лей пытается найти приемлемые ориентиры для факторных призна­ков, поддающихся контролю и управлению (обратная задача). Наи­большее распространение среди методов ситуационного анализа и прогнозирования получили: метод построения дерева решений и ме­тод прогнозирования на основе процентного изменения продаж.

Метод построения дерева решений представляет собой некото­рую алгоритмизацию действий по принятию целевого решения в ус­ловиях риска. Метод основывается на вероятностном подходе, предполагающем прогнозирование возможных исходов в случае принятия тех или иных промежуточных решений и присвоение им вероятностей.

Метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж основан на предположении, что (а) значения большинства статей баланса и отчета о прибылях и убытках изменяются прямо пропорционально объему реализации и (б) сложившиеся на пред­приятии уровни пропорционально меняющихся балансовых статей и соотношения между ними оптимальны.

Формализованные модели финансового планирования подвер­гаются критике по двум основным моментам: (а) в ходе моделиро­вания могут быть разработаны несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше; (б) любая финансовая модель лишь упрощенно выража­ет взаимосвязи между экономическими показателями, поскольку не­возможно однозначно идентифицировать факторы, определяющие значение моделируемого признака.

Особо подчеркнем, что помимо владения формализованными методами и моделями анализа, прогнозирования и управления фи­нансовыми активами, обязательствами, операциями финансовый менеджер должен активно использовать субъективные оценки, ка­чественные критерии, не бояться делать выбор в условиях многова­риантных расчетов, когда успех операции вовсе не гарантирован. Перефразируя известное высказывание У. Черчилля, можно сказать, что талант финансового менеджера (аналитика) состоит, в том числе, и в умении предсказать, что произойдет на следующий день, на сле­дующей неделе, на следующий год, а затем объяснить, почему этого все-таки не произошло.

Поиск по сайту: